工程项目经理面试问题

工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。

项目计划加入依赖关系， 就能找出项目的关键路径并且能够确定它对

工程项目经理面试问题

项目工期的影响。

问题 1：工期和工作量之间的差异是什么?

问题 3：你怎样将人的工作步调与计划结合?

答案 3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/

答案 1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量

单位，或者可以将任务拆成更小的任务。

是与日历天数无关的人的工作。

问题 4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来?

例如：一天的工作量对于一个一只花 50%在时间在上面的人来说，他

的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是 1 天，而工作量是两

答案 4：每一个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每一个

个工作日。

产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。 如果项目需要教

问题 2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系?

育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。

答案 2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务

问题 5：你怎样安排类似状态会议这样贯通整个项目但只需要极少的

的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要

时间和工作量的任务?

求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。

答案 5：它的工期将和整个项目时间一样长， 占工作量的百分比很小。

例如， 逻辑模型必须在物理模型前完成。 但测试并非要在所有编程

被分配给任务的每一个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。

第 1 页 共 12 页

问题 8：你将怎样着手做项目的计划?

问题 6：实况报告对计划的作用以及实况与最初估计的比较有何价值?

答案 6：根据组织使用的特定的工具，每一个工具都为实况报告中输入 相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和 其他相关团体说明关键路径的变化或者时间表的调整。 这些报告对已实 现工作评价和作为在计划下一个工程或者阶段的输入有价值。 另一个把 估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记 录下来。

问题 7：你为什么制定项目计划?

答案 8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司 普通标准， 以及可以利用的过去的经验。 可以从清晰地定义范围和目 标开始。 把项目的风险和制约做成文件。 差的估计源于对业务知识和 项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然 后定义每一个阶段的活动， 再定义每一个活动中的任务。 识别和文档化里 程碑和可交付产品。 项目计划是当信息变得可以利用的时， 不断细化 的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开辟团队，支持 团队，以及管理层，商业用户都有益处。 问题 9：你将怎样着手制定项目计划?

答案 7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来 通知每一个人希翼他们做什么及何时完成。它匡助项目经理使管理层， 商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的 “一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。 当实况报告与计划 联系起来后， 项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了实用的信 息。

答案 9：在适当的活动和阶段或者其他的概括的标准说明下，输入确定 的任务。 将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。 连接 全部需要依赖关联的任务。把资源角色或者资源名字加到每一个任务上。

应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求编写，

第 2 页 共 12 页

问题 12：你怎样在计划中运用新技术?

设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或者其他的资源停工

时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补

答案 12：在增加培训任务的同时要扩大工作量， 缩小每一个工作单元。 在评价新技术在开辟中的影响的过程中加之额外的原型和检查点 (里 程碑)。

问题 13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么?

充性的输入和最终的批准。

问题 10：怎样确定人员需求?

答案 10：不考虑资源限制进行计划开辟。在任务旁边加之诸如数据

模型制作者， 业务分析员和用户等角色。 再加之能将任务重叠起来的

答案 13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外， 在头脑中要建立项目经理所关注事物(商务，公司，项目，团队，个

补充性的资源。 在计划中要考虑开辟团队包括支持团队和用户代表失

去一个或者多个资源的情况，要在每一个任务上增加 15%的余量。要使项 人，技术和方法论的变化)的优先顺序。因此，和部门经理开会确定

目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水平的说明。

优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。 重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。

问题 14：当你的职员减少了 30 %你将怎样着手完成公司的项目?

问题 11：给项目加之测量标准有什么价值?

答案 11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供

测定开辟系统的复杂性和工作量的方法。 度量结果为制定项目计划提

答案 14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今 后的 18 个月内完成的。 把绝对的最小的总人数与每一个项目联系起来。 向管理者和用户说明对进度表的影响。 因为两者都也许不愿意接受进

供了信息输入资源， 并且是确定发展方向的有价值的历史信息。 软件

测量标准将有助于开辟更好的软件。无非，最好有 3 年的历史资料。

第 3 页 共 12 页

务目标。

度表的变化，因此兴许可以给你一些例外。

减掉顾问比去掉一个雇员要好。 每一个项目的顾问也许可以用雇员代替。

因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或者通过

坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。 可以把一些顾问的工作

录相带。另一种附加方法就是让资深的雇员或者高级顾问充当教师。

从一周降低到一星期中的 2 或者 3 天以对付人员削减。

如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻觅一些有资历的.、合用

举办针对个人评估和辅导的会议。 匡助每一个员工准确评价他们各自的

的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。

优点和缺点。 同时明确任务， 将所有必须遵守的标准或者准则阐述清晰。

尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。

为每一个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南， 还要允许他们发

以满足业务目标为前提， 确定剩下员工的重要性以及他们在每一个项目

挥自己的才干。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或者完成的任

中的重要性。 使新手和经验丰富人员的比例适当。 两者都是确保项目

务做出迅速的反馈。

和公司不断成功的财富。

对于较大的任务， 看看他们的计划， 有助于确定他们是否了解任务的

问题 15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将

范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许

做什么?

他们会有完成任务的正确的方法和途径。 然而也要防止雇员陷入挫折

答案 15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取

和士气低落的困境中。

消的。项目被取销，主要是诸如缺少资金，用户支持或者不能满足的业

问题 16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处?

答案 16：这是时常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某

第 4 页 共 12 页

答案 18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务 知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。 因此， 要利用这些人的能 力： 他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。 明确主要的工作 利益， 要使项目能充分利用这些技能， 可以利用他们从非正规途径得 到的必要支持(不用通过正规的，官僚的途径完成工作) 问题 19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办?

个职位而管理层还没故意识到这一点。因此，要进行如下调查：

发现员工的管理能力

阅读评估和状态报告

当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进

行一些个人谈话，谈话内容包括：

弄清晰状况;与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历;

强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的。

答案 19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。 然而， 还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。 一个人时常迟到人 们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。 这个人也许可以按期完 成自己的任务但可能会影响到别人的进度。 职业特性包括可靠性。 如 果别人的工作进度取决于他们的工作进度， 那末， 他们的进度对于整 个团队就很重要。 首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，

明确公司有关考勤方面的政策， 确定迟到及其相关处理方法。 要了解

问题 17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由?

答案 17：自由的大小取决于每一个人的技能和专业水平。一个好的经

理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论

如何， 每一个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理

要进行审查。 这有利于加强组织建设并使每一个员工致力于他们自己应

完成的工作。

问题 18：如何对待即将退休的员工?

第 5 页 共 12 页

术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这

该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的

反应。最后，必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括：

样会影响产品的质量和数量。

公司的规章制度

问题 21：你如何雇人?

对团队的影响

答案 21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需

对个人评价的影响

求就很难雇到合适的人。 接下来要了解团队成员的个性。 列出团队现

强调时间进度

在缺乏的技能或者工作风格。 与人力资源部门讨论所有这些情况， 包括

达成谅解

调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了

问题 20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓励士气?

解他是否具有新岗位所需的技能。

答案 20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有

问题 22：你将如何解决团队中的个人冲突?

积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上

答案 22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。

让用户谈谈他们对项目组的良好印象。 同时， 让用户对他们的功能和

当与冲突双方讨论试图分析申诉或者冲突的原因时应持有客观的态度。

业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为

问题 23：你将如何监控/管理顾问?

一个非正式的培训课程。 不定期地举办有关新技术的内部研讨会。 如

答案 23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和

果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录相带。定阅杂志，有许多技

任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。

第 6 页 共 12 页

沟通技巧

问题 24：你将如何管理外援?

答案 24：和管理顾问的方法相同。无非，他们可能有一个经理来负 责外包合作。 首先要和这个经理一起组织日常会议。 坚持做工作周报 和可交付产品的拷贝。

问题 25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工 作?

答案 25：直到找到问题的原因时，问题才干解决。原因不一定是分 析问题或者解决问题的能力差。 可能是一个管理方面的问题。 该员工可 能没有得到适当的培训， 他的工作可能超出了他的能力范围。 此外一 种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者 他不清晰交付日期。如果不是上述原因， 要注意观察， 找出原因所在。 例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那末，这个人的工作时常 会被无数次地打断。

问题 26：你将怎样使用户参预和了解项目的每一个阶段?

答案 26：贯通整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有

形和无形的利益进行研究， 以做出成本效益分析。 和用户一起开辟测

试数据，测试大纲和验收标准。 email 里程碑状态报告和更新/修改

的项目计划。 在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。

问题 27：你将如何发现和解决内部和外部问题?

答案 27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相

关方参预下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管

理结构提出问题并参照可能的解决方法。

问题 28：你将如何得到供应商的一贯支持?

答案 28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进

来，如果他们：得到尊重;了解业务目标;预先购买;将供应作为计划

的输入，这样会对他们产生影响;参预设计，因此，在项目的早期阶

第 7 页 共 12 页

用户需要感到他们没有浪费时间， 正在取得成果， 并且他们的意图被

段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。

问题 29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象?

很好地理解。 制作原型是一个实用的工具。 它提供了一幅用户能理解

答案 29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或者领导的。

的、灵便的图画。

任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。 然而， 如果将技术与商业

此外， 对工作风格的理解也很重要。 拒绝承认或者不断地改变想法可能

利润联系起来，用户会支持你的建议。

源于对问题缺乏理解，或者是对未来的耽心。

问题 30：你如何应对不同的商业用户，如果他：

用户往往不愿意花时间与 IT 人员交谈并认为这样做是浪费时间，因

a) 拒绝确认需求

为 IT 人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进

b) 时常改变主意

行检查。 如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出， 他们将拒绝

c) 不肯花时间

花更多的时间。 在这种情况下， 你应该做你擅长的商业领域的项目以

d) 坚持不现实的截止日期

期得到用户的尊重。

答案 30：无论客户有多难对付，都应该记住正因为他们我们才有工

召开一个历时一小时(并且要限定在该时间范围内)的需求讨论会来

作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，彻底尊重他们。

讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做(并要取

因为他们不能了解我们的工作正如我们不能彻底了解他们的那样， 沟

得共识)。用户的观点被记录在“会谈记要”上。这些会让用户感到

通变得比较复杂。 因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。

他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。

第 8 页 共 12 页

答案 32：一个开辟或者维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中 间环节和完成的方法。 一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤， 任务和/或者活动。 每一个活动可能有一种特定的方法。 例如,制作数据模 型可能会按照 James Martins 建模方法。对象建模可能会采用 Ivan Jacobson 方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。 问题 33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。

一个项目被取销往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。 如

果在项目的整个过程中， 向来保持与用户的有效沟通， 他们将看到他

们的要求正在逐步达到。 项目很少因为延期而被取销。 要注意范围变

更。 在原有的截止日期上增加额外的任务， 将会产生不现实的截止日

期。

问题 31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展

工作?

答案 33：项目计划中应包括如下阶段(不是以瀑布/线性次序)： 项目管理：

典型活动： 不少人忘记加入诸如开辟和维护项目计划， 状态会议和报 告， 评估的资料编写和汇报， 制作演示资料和向上级和用户进行演示 等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。

典型交付：项目计划，状态报告，评估报告(例如：有多少个功能点) 需求分析：

典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。

答案 31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希翼早些

开始编程。 以一种他们能够理解的形式制作需求文档， 提供一种开放

的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计

划，状态报告和原型同样能够表明项目的发展。 通过让用户审查需求，

原型和状态报告的形式，让用户参预项目。

方法论知识

问题 32：生命周期是什么，它的作用是什么?

第 9 页 共 12 页

典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。

实施和支持：

典型交付： 范围文档， 物理和逻辑分析， 实体关系图， 成本利润分析， 商业规则申明，任务定义和概要说明。 设计：

典型活动：建立开辟和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执 行计划。

典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设 计，适合开辟环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划， 流程图。 开辟： 典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。

典型活动：第一阶段成果打包;培训。

典型交付：问题报告过程。

典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开辟工作，可见/不可 见收益进行检查。

典型交付：实施总结报告。

问题 34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段?

典型交付：测试说明书，过程手册，程序。

测试：

答案 34：贯通整个项目。 眼见为实。 因为它是验证功能， 业务规则， 用户需求数据和测试的一个好工具。 值得注意的是， 原型不会成为粗 制滥造的产品。 原型需要较好地维护。 原型应能在过程和数据不彻底 的

情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。

问题 35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开辟与基于大型

机开辟的区别是什么?

典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和平行测试。

第 10 页 共 12 页

正式记录变更， 变更确认并初步估计变更的大小， 对现有变更进行优

答案 35：基于客户端/服务器端开辟的项目需要额外的任务编制各部 分的计划。各部份计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。 必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。 在服务器/客户端环 境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。 问题 36：在一个维护项目中如何管理和保证质量?

先级排序，变更分析，对变更进行编程，对变更和变更对系统产生的

影响进行系统/回归测试，用户确认变更，产品递交，生产。

问题 37：面向对象的开辟与传统的开辟方法在管理技术上有什么不

同?

答案 36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好 的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维 护也有它的生命周期。 因此， 应建立一个环绕维护活动的控制和质量 工作的计划。 新的开辟计划包括交付产品和每一个任务分配的时间。 项 目计划应考虑到需求变更的情况。 这样可以使项目经理和用户看到

答案 37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创

意。 重要的是技术和个人的角色。 每一个成员需在项目的不同阶段承担

不同的角色。因此，每一个成员必须了解他们自己的优缺点。环绕一个

或者多个人员的角色有：

设计师(系统的整体结构) 变 更对项目进度的影响。 维护阶段/活动有：

变更的确定(是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或者技术平 台的变更)

抽象工程师(类和类族)

应用工程师(完成和组装类和类之间的消息)

由于传统的开辟方法， 个人角色是不能互换的。 软件开辟是个人的努

力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不

第 11 页 共 12 页

能为共同的目标而工作，那末就是最简单的项目也不能成功完成。

问题 38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时

间?

答案 38：人是最珍贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项

目经理必须关注事物的次序应该是：

商业目标，公司的目标，项目，团队，个人，技术和方法的变化

问题 39：什么是 PMCMM?

答案 39：人员管理能力成熟度模型。 PMCMM 和CMM 都是卡内基.梅隆

大学的软件工程研究所开辟的概念模型。 PM 提供了人力资源管理的

组织方法。五个层次是：

随意的：人员管理没有联贯性，可重复的：组织在人员管理方面有一

些政策方针，明确的：将人员管理与业务特点相结合，可度量的：对

人员管理可进行目标量化， 优化： 有组织地致力于不断地提高人员管

理水平。

第 12 页 共 12 页