招
聘 管 理
（任正臣主编）
课程代码：05962 [2012年版]
夷老师编辑整理
2017年3月
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第一篇 招聘管理的基础
第一章 招聘管理概述
一、招聘的基本概念
1、招聘的概念：指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、招聘的原因：①新组建一个企业或一个部门；②企业或部门的业务扩大，人手不够；③员工队伍结构调整，需引进所需人员；④因晋升、调配、辞退、辞职等原因造成职位空缺，需补充人员；⑤根据企业发展战略和人力资源战略的规划或预测，需提前培养或储备一批人才。
3、招聘的目的：1.吸引人才 2.储备人才 3.补充人才 4.调节人才 。 二、招聘管理的基本概念
1、招聘管理的含义；是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估等一系列活动，并加以计划、组织、指挥与控制，系统化和科学化管理，借以保证一定数量和质量的员工队伍，满足组织发展的需要。
2、招募的概念：主要包括招聘计划的制订与审批，招聘渠道的选取，招聘信息的设计与发布，以及组织应聘者。主要目的是宣传组织形象，扩大组织在劳动力市场中的影响力，把组织所需的潜在员工尽量吸引过来。同时，达到劳动力供需双方信息的充分交流与沟通，顺利达成交易的目的。
3、甄选的概念：是从职位申请者中选出组织需求的最合适人员的过程。它包括资格 审查、初选、笔试、面试、心理测试以及其它测试、体检、个人资料核实等内容。这一 阶段，人力资源管理工作的质量将直接影响组织最后的录取质量，也是招聘管理中技术 性最强和难度最大的阶段。
4、录用的概念：主要包括新人上岗引导、新员工培训和访查等内容。目的是帮助新员工适应工作岗位，尽快熟悉和驾驭工作内容。
5、评估的概念：主要内容包括：招聘结果的成效评估，如成本与效益评估，录用员工数量与质量评估；招聘方法的成效评估，如对所采用的选拔方法的信度与效度加以评估。
6、招聘管理四个环节的关系：紧密相连，环环相扣，构成招聘管理的全部内容。
7、招聘管理的地位：在人力资源管理这个大系统中，招聘管理是其中一个子系统，而且是最基础的始发系统，它决定着组织中今后各项人力资源管理业务能否顺利开展。招聘管理与组织发展的关系，奠定了它在人力资源管理中的基础地位。 8、招聘管理的在人力资源管理中的作用：
1）有效的招聘管理可以提高员工的满意度和降低员工流失率。 2）有效的招聘管理会减少员工的培训费用。 3）有效的招聘管理会增强团队的工作士气。 4）有效的招聘管理会减少劳动纠纷的发生率。
5）有效的招聘管理会提高组织的绩效水平。创造员工的高绩效，推动组织整体绩效水平的提高，是一个组织追求有效招聘管理的最高境界。 三、招聘管理的构成要素
1、招聘主体：招聘者
2、招聘对象：符合标准的候选人
3、招聘载体：信息的转播载体（职业介绍机构，招聘洽谈会，通过新闻媒体刊登、播放招聘广告，猎头公司，企业自行招聘、录用员工）
4、招聘者应具备的基本素质与能力：
①招聘者的个人品质要求：招聘者必须诚实、热情、公正、认真和尽职；招聘者应具备“人是最重要的资源”的观念和意识，认识到应聘者是企业发展的重要资源。
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②招聘者应具备的能力：表达能力和观察能力是最重要的能力，协调和交流能力。 ③招聘者需要很广阔的知识面。
5、招聘者应具备的基本技能：善于沟通；克服心理偏差；克服成见。
6、影响应聘者对职位和企业的评估因素：①企业的形象好，是同行业的典范；②员工优秀；③有比较多的接受训练的机会；④优厚的薪水和福利；⑤开明的管理；⑥有完善的业绩考评制度；⑦与自己口味相投的企业文化。
7、应聘者对职位和企业的选择：①职业选择：考虑职业的经济、心理和社会三个方面；②对企业的选择；③补偿模型和保底工资。
8、招聘载体的类型与特点：
①职业介绍机构：有明确的业务范围、机构章程和管理制度；有开展业务必备的固定场所、办公设施和一定数量的开办资金；有一定数量的具备相应职业资格的专职工作人员。
②招聘洽谈会：多为政府部门和一些大的职业介绍机构主办，参加招聘会的人员多，而且确实想找工作或者像换工作的人占很大比例。
③通过新闻媒体刊登、播放招聘广告：减少企业的招聘费用支出，节省人力。
④猎头公司：优点：针对性强；聘用的人员马上可以上岗并立即发挥重大作用；有时在竞争中的效果立竿见影。缺点：费用较高；不利于调动本企业员工的积极性；策划难度较大。
⑤企业自行招聘、录用员工：优点：熟人的情况较了解，被介绍人的情况也相对较熟悉；一旦聘用，离职率较低，费用较便宜。缺点：易形成非正式群体；选用人员的面较窄；易造成任人唯亲的现象。
四、招聘管理的基本原则与特点
1、招聘管理的原则：1.合法性原则 2.公平竞争原则 3.公开原则 4.真实性原则 5. 全面性原则 6.人岗匹配、用人所长原则 7.效益原则 8.内外兼顾原则
2、招聘管理具有的特点：①招聘管理日益战略化；②甄选阶段已成为招聘管理中最重要的环节；③招聘甄选的技术不断创新；④招聘管理与其他人力资源管理的关系日夜密切；⑤招聘工作已下放到职能部门；⑥招聘管理的内容日益扩大化；⑦招聘活动日益成为获得资源的获得；⑧招聘活动日益受到法律法规的约束。
五、招聘的流程设计
1、招聘流程制定的必要性：①可以规范招聘行为；②可以提供招聘的质量；③可以展示公司形象。
2、招聘流程制定的步骤：填表；准备材料；选择招聘渠道；填写登记表；初步筛选；初试；复试。
3、招聘的一般流程：①制订招聘计划；②报批招聘计划；③实施招聘计划；④甄选；⑤体检和录用；⑥招聘评估
第二章 影响企业招聘的因素
（一）影响企业招聘的外部因素
1、改善招聘管理法律环境的途径：①完善立法，加大执法力度。②加强宣传教育，消除观念误区。③设立平等就业机会委员会。
2、劳动力市场对企业招聘活动的影响表现：①劳动力市场的供求关系影响招聘的数量和质量；②劳动力的价格；③劳动力市场的成熟程度；④劳动力市场的地理区位；⑤劳动力市场信息获取的难易程度。
3、经济形势对招聘的影响：①影响企业招聘的规模和数量；②影响招聘的费用开支和招聘规模；③宏观经济政策将会对组织的招聘管理产生影响；微观经济政策会影响劳动力市场和企业内部的人力资源管理工作。
4、技术进步对人力资源招聘的影响体现：①技术进步在不同行业、地区、职业，对就业职位的
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破坏和创造非常不平衡，就业职位需求的分布发生了变化，技术含量低的工种对人员需求量将骤减，而技术含量高的工种对人力资源的需求将增加；②技术进步对应聘者素质的影响；③技术进步影响力人们的工作和生活方式，特别是弹性工作制在一些行业和岗位的实行，也从一定程度上影响力招聘活动。
5、结合实际分析外部因素如何影响企业的招聘管理：国家有关的法律法规；劳动力市场的状况；国家宏观经济形势；技术进步。 二、影响企业招聘的内部因素
1、企业经营战略：一般来说企业经营战略关系到企业全局的、未来的、根本的重大性决策，必定在宏观上决定企业所有管理决策，决定对人员的需求。
2、企业形象：是指企业通过外部特征（如产品特点、人员风格、行销策略等）和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。
3、企业文化：是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。
4、企业经营战略对招聘的影响：①经营战略规划制约和决定着人力资源规划，并对人力资源需求预测提出更多的新要求。②企业通过招聘录用的员工影响企业的发展特别是企业文化的形成，特别是对于企业有着重要决策影响的高级管理人员的变动，也会影响企业经营战略的制定。
5、企业形象对招聘的影响：①良好的企业形象将会对申请人方面产生积极的影响，引起他们对企业招聘工作的兴趣；②在招聘过程中招聘人员的形象也会影响招聘的质量。
6、企业文化在企业管理中的功能：导向功能；凝聚功能；激励功能；稳定功能。
7、企业发展前景对企业招聘工作的影响：企业的发展前景对招聘的规模和招聘工作的重点都有影响。①一般人都会着眼与长远，偏向于比较好的行业、有发展前景的企业。企业有广阔的发展前景会为员工提供更多发展机会和上升空间，在面临的机遇和挑战中可以促使员工在人格和技术上得到迅速发展；②一个企业正处于发展阶段，发展前景很广阔，那么企业因为规模的扩大，可能需要大量的人才。
8、企业招聘政策对于招聘管理的影响：
1）招聘渠道：内部招聘政策或外部招聘政策取决于企业的高层管理者以及企业文化等综合性因素，但不同的招聘政策对企业的招聘活动必然会产生不同的影响。
2）招聘时间与地点：招聘时间的选择直接影响到招聘的费用开支和效果；地点策略在很大程度上是由负责招聘的相关人员确定的。
3）招聘的组织工作：招聘工作的质量与招聘工作的组织和实施有十分密切的关系；招聘工作人员的表与招聘工作的质量有着密切的关系。
4）招聘的对象：高级管理人员和高级专业技术人员的招聘工作要比一般员工的招聘工作复杂得多，难度也大。
9、结合实际分析内部因素如何影响企业的招聘管理：企业经营战略；企业形象；企业文化；企业的发展前景；企业的规模、性质、成立时间；企业的薪酬福利与提供的职业发展机会；企业的招聘政策；
三、影响企业招聘的应聘者个人因素
1、求职动机：应聘者由于受到自身的教育背景和家庭背景、经济压力、自尊的需要、寻求替代性的工作机会以及职业期望等方面的影响，在应聘过程中会表现出不同的求职动机
2、求职动机如保影响企业招聘：
1）教育背景：求职者所学的专业是其选择职业的主要影响因素；教育程度的高低是择业期望值的重要影响因素。
家庭背景：求职者家庭成员的职业、家庭的经济状况、家庭教育等对求职者的影响上。
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2）经济压力：求职动机与经济压力之间成正比关系。
3）自尊的需要：有强烈成就动机的人有较强的寻找工作的欲望。
4）寻求替代性的工作机会：在应聘者存在替代性工作机会的情况下，替代性工作的数量多少和吸引力大小对应聘者的选择有着正相关的关系。
5）职业期望：每一个求职者都有自己的职业期望，有的人期望高一些，有的人期望低一些；有的人胸怀大志，有的人不求上进。但不管怎样，这些期望都会影响到求职者的择业，进而影响到企业的招聘。
3、薪酬福利水平对企业招聘管理的影响：
1）薪酬福利水平：在很大程度上决定着求职者选择工作的决策；薪酬福利的外部公平性，即组织内部薪酬福利水平与社会平均水平的相对比较状况，则是决定企业人力资源外部竞争性的主要因素。
2）工作性质：工作的性质、工作的内容、工作对体力和脑力的要求、工作的趣味性和危险性等都会影响应聘人员对工作的选择与取舍。
3）工作氛围：良好的工作氛围对组织和个人都是十分重要的。有利于提高工作效率和工作满意度；使员工与企业之间产生良好的心理契约，提高员工的忠诚度，减少员工的非正常流水。
4）地理位置：企业的地理位置对求职者的成就感、工作条件以及上下班的便利有着实际的和潜在的影响。
4、结合实际分析影响企业招聘的应聘者个人因素：求职动机；与薪酬相关的福利待遇。
第三章 招聘前的准备工作
（一）人力资源规划的基本内容
1、人力资源规划的含义：是指组织在不断变化着的内部环境系统和外部环境系统中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间、恰当的工作上获得恰当人选的动态过程，到达组织和员工个人需要的满足，实现组织和个人利益最大化的目标。
2、人力资源规划的理解：①人力资源规划要适应环境的变化；②人力资源规划的对象是组织内外的人力资源；③人力资源规划是组织文化的具体表现。
3、影响人力资源需求预测的要素：宏观层面包括社会、经济、政治、法律、技术、劳动力市场和竞争对手等因素；微观上包括组织战略、组织运行情况、组织管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等因素。
4、主观判断法：是一种最简单的预测方法，由管理人员根据自己以往的工作经验，对人力资源影响因素的未来变化趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预测。适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。
5、头脑风暴法：属于专家预测法，是指组织者邀请有关方面的专家，通过面对面开会的形式，对要预测问题的现状及其发展前景做出评价，并在发现判断的基础上综合专家们的意见，对该问题的发展趋势做出预测。这种方法一般适用于以下几种情况：没有历史资料；历史资料不完备，难以进行定量的分析；需要进行质的分析的预测。其优点是由专家做出的判断和估计具有更高的准确性，同时，这种方法本身可以使与会专家能畅所欲言，自由辩论，充分讨论，集思广益，从而提高预测的准确性。 6、德尔菲法：又称专家函询调查法或通讯调查法，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法，是一种定性预测技术。其优点：①反馈性。②可以集思广益。③匿名性。④统计性。最大的缺点是仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。这种方法一般适用于缺乏历史资料和数据的长期预测。
7、比率预测法：又称趋势分析法，是基于对员工个人生产效率的分析所进行的一种预测方法。转换
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比率法是比率预测法的一种变形。进行预测时，首先要计算出人均生产效率，然后再根据企业未来业务量来预测出对人力资源的需求，即：所需人数=未来业务/目前人均生产效率×﹙1+生产效率的变化率﹚。劳动定额预测也是一种比率预测法，是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。其公式为：N=W÷[q×﹙1+R﹚].式中：N—人力资源需求量；W—企业计划期任务总量。q—企业定额标准。R—计划期劳动生产率变动系数。
8、回归分析法：是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。最简单的回归分析方法是一元回归分析；即指根据整个企业或企业中的各个部门员工数量的变动趋势来对未来的人力资源需求做出预测。比较复杂的回归方法是计量模型分析法或称多元回归分析。它的基本思想是确定与组织中劳动力的数量和构成关系最大的一种因素（一般是产量或服务的业务量），然后研究在过去组织中的员工人数随着这种因素变化而变化的规律，再根据业务规模的变化和劳动生产率的变化趋势对未来的人力资源需求进行预测。
9、时间序列预测技术：时间序列趋势预测法是利用事物发展变化中所表现出的时间序列来预测未来发展趋势的方法，是历史数据资料的延伸预测。
时间序列：又称动态数列，是指将某个经济变量的观测值，按时间先后顺序排列所形成的数列，时间可以是周、月、季度或年等。 10、档案资料分析法：通过对组织内部人员的档案资料进行分析，预测组织内部人力资源的供给情况。 11、技能清单法：技能清单（表）的设计应针对一般员工（及非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中每个人员的工作合适度、技术等级和潜力等方面的信息，为人事决策提供可靠的信息。技能清单一般由四部分组成：主要说明雇员的工作经验和年龄等；介绍雇员技术能力、责任、学历等；对雇员工作表现、是否具备提升条件的评价；最近一次对雇员的客观评价，尤其是对工作表现的评价。其主要优点是：它提供了一种迅速和准确地估计组织内部可用人员的工具，尤其是随着计算机和网络技术的广泛应用，技能清单的制作和使用都越来越便利。
12、管理人员接替图：这种技术主要是针对管理人员供给预测的简单而有效的一种方法。通过对现有管理人员的状况进行调查评价后，列出未来可能的管理人选，又称职位置换卡。这种方法被认为是把人力资源规划和企业战略结合起来的一种较为有效的方法。接替图表至少要包括两方面的信息：一是对管理者工作绩效的评价，二是提升的可能性。
13、马尔科夫分析法：又称转换矩阵方法，是全面预测企业内部人员转移从而预测企业内部人员供给的一种方法。它的基本思路是找出过去人力资源变动的规律，其前提是企业内部人员有规律地转移，且转移概论有一定的规则，以此来推测未来的人力资源变动趋势。
14、人力资源规划的意义：①有利于组织战略目标的制定和实现；②可以满足组织发展对人力资源的需求；③有助于调动员工的主动性和创造性；④可以降低人力资源成本。
15、人力资源需求预测的方法：定性方法：主观判断法、头脑风暴法、德尔菲法；定量方法：比率预测法、回归分析法、时间序列预测技术；
16、德尔菲法的优点：反馈性；可以集思广益；匿名性；统计性。缺点：仅凭专家们的主观判断，缺乏客观的标准，预测所需要的时间较长。 17、影响人力资源供给预测的因素：
1）组织内部的因素：人员的退休、离岗造成人力资源供给的减少；内部员工的流动导致人力资源配置的变化。
2）组织外部环境因素：地域性因素，包括：组织所作地的人力资源整体现状；组织所作地的有效人力资源的供求现状；组织所在地对人才的吸引程度。全国性因素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该领域全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异。
18、了解人力资源供给预测的方法：档案资料分析法；技能清单法；管理人员接替图；马尔科夫分析法。外部人力资源供给预测方法也很多，主要包括市场调查预测方法和相关因素预测方法。
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19、人力资源规划的分类：
1）按规划时间的长短分：短期规划（6-12个月）、中期规划（1-3年）、长期规划（3年以上）
2）按规划范围分：组织总体人力资源规划、部门人力资源规划、某项任务或工作的人力资源规划。 3）按规划的性质分：战略性人力资源规划、战术性人力资源规划。
20、人力资源规划的基本流程与步骤：战略制定；环境分析；供求预测；规划制定；规划实施和效果评估。
二、岗位分析的基本内容
1、岗位分析：又称工作岗位分析、工作分析、职务分析。它是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
主要包含3各方面的事项：①进行岗位描述。②明确岗位要求。③对岗位分析的最终结果做出全面系统的表述。
2、工作说明：是有关工作范围、任务、责任、方法、技能、工作环境、工作联系及所需要人员种类的详细描述，可概括为5个方面的分析：①工作名称分析，包括对工作特征的揭示与概括、工作名称的选择与表述的分析。②工作规范分析，包括对工作任务、责任与工作强度的分析。③工作环境分析，包括对工作的物理环境、安全环境与社会环境的分析。④工作条件分析，包括对从事该工作的员工所必备的知识、经验、操作技能和心理素质的分析。⑤工作过程分析，包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。
工作说明的主要功能：①让职工了解工作的大致情况；②建立工作程序和工作标准；③阐明工作任务、责任与职权；④有助于员工的聘用于考核、培训等。
3、工作规范：所谓工作规范就是指完成一项工作所需的技能、知识以及职责、程序的具体说明。它是工作分析结果的一个组成部分。
4、观察法：通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把所有获得的工作信息进行整理。观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。观察法的优点是可以了解广泛的信息，收集到第一手资料，比较客观和准确。
5、访谈法：访谈法又称面谈法，是一种应用最广泛的岗位分析方法。岗位分析者通过访问任职者，了解他们所做工作的内容，为什么这样做，由此获得工作资料。
6问卷法：是指采用调查问卷来获取岗位分析的信息，实现岗位分析目的的一种方法。
7、工作日志法：工作日志法又称活动日志、工作活动记录表等，工作日志法就是任职者按工作日志的形式，详细的记录在规定的工作周期内的工作内容、消耗时间，以及责任、权利、人际关系、工作负荷、感受等，在此基础上进行综合分析，以实现准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。 8、主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理来记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求等因素。
9、关键事件法：关键事件法又称关键技术，关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件法是指岗位分析专家、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的关键事件详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。
10、工作实践法：工作实践法又称参与法，就是指岗位分析者通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求，在参与工作的过程中掌握有关工作的第一手资料。 11、个人重点法：它是指一个人特征为重点的分析方法，主要包括职位分析问卷、身体能力分析、关键事件技术、扩展关键事件技术、指导线导向岗位分析法。
12、岗位重点法：岗位重点法是指以岗位为重点的分析方法，注意包括职能式岗位分析法、管理岗位描述问卷法、成果计划法、动作分析法和任务清单法。 13、岗位分析作用：
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1）在人力资源规划方面，岗位分析的结果可以有效的进行人事预测和计划提供可靠的依据； 2）在员工聘用方面能够明确地规定工作职务的近期和长期目标，掌握工作任务的静态和动态特点，提出所需的有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法；
3）在培训方面可以明确各项工作所应具备的技能、知识和各种心理条件； 4）在绩效评价方面可以为工作考核和升职提供标准和依据。
5）在工作设计和环境方面，可以确定职务的任务特征和要求，建立工作规范，可以检查工作中不利于发挥人们积极性和能力的方面；
6）在职业规划方面，员工在组织内部和组织间的流动日益频繁，岗位分析的结果无论是对组织还是对员工本人，在考虑这种流动时都是非常必要的。
14、岗位分析的具体内容：工作分析要素；工作说明；工作规范。
15、岗位说明书的内容：工作标识；工作综述；工作活动和程序；工作条件与物理环境；内外软性环境；工作权限；工作的绩效标准；聘用条件；工作要求。
16、掌握岗位说明书的编写要求：清晰明白；具体细致；简明扼要；客观。 17、掌握非结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围：
1）观察法：观察法适用于常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。观察法又可分为直接观察法、阶段观察法及工作参与法三种。观察法的优点是可以了解广泛的信息，收集到第一手资料，比较客观和准确。其缺点是不适合脑力劳动为主的工作及处理紧急情况的间歇性工作，观察法工作量比较大，要消耗大量的人力和财力，时间较长。
2）访谈法：分析者不能实际去做，或不能去现场观察或者存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间心理特征的分析，以及被分析者是对文字理解有困难的人。其优点体现在：可以对工作的态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解；运用面广，能够简单而迅速地收集多方面的岗位分析资料，能够澄清问题，发现问题；有助于与员工的沟通，缓解其负面情绪，调整心态。主要缺点：需要专门的技巧，需要受过专门训练的岗位分析人员；口舌上消耗较多，费力、费时，工作成本高，收集到的信息扭曲、失真。
3）问卷法：适用于需要对很多工作进行分析的情况。优点：可以扩大分析的样本量，费用低、速度快、节省时间和人力；可以在工作之余填写，不影响工作；分析资料可以数量化。缺点：设计理想的问卷要花费大量的时间、人力和物力，可控性较差。
4）工作日志法：这种方法的基本依据是工作者本人对所从事工作的情况、要求很了解。主要用途是作为原始工作信息收集方法，为其他职位分析提供信息支持，特别是在缺乏工作文献时，日志法的优势就表现得更加明显。其优点在于：这种信息收集方法对高水平和复杂性工作进行分析显得比较经济和有效。缺点主要体现在：这种信息收集方法可能存在误差，要求事后对记录和分析结果进行必要的检查。
5）主管人员分析法：这种分析方法的优点主要有：主管人员对工作非常了解，信息准确的情况；分析得比较深入；与工作日志法结合会更有效。其缺点是对主管人要求较高；主管人员的分析中有偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段的工作而不全面了解的主管。
6）关键事件法：关键事件法是由美国学者弗拉根和贝勒斯在1954年提出的，它是通过对工作中最好或最差的事件进行分析，对造成这一事件的行为进行认定从而全面做出工作绩效评估的一种方法。优点是针对性比较强。缺点是对关键事件的把握和分析可能存在某些偏差，对中等绩效员工的关注不够。
7）工作实践法：工作实践法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是了解自己完成任务的方法的缺点，也可以克服有些员工不善于表达的缺点，可以在短时间内从生理、环境、社会各个层面充分了解工作。缺点是：对于一些危险的工作，就不适合用这种方法来收集信息，对于企业中高度专业化的工作，岗位分析者不具备从事某项工作的知识和技巧，因此无法参与工作实践。
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18、掌握结构化岗位分析的具体方法并了解其适用范围：
1）个人重点法：①职位分析问卷法，这一问卷一般包括187个工作因素或7个用于研究的报酬项目。每个问卷包括6个部分：Ⅰ、信息输入。Ⅱ、脑力操作。Ⅲ、工作产出。Ⅳ、与其他人的关系。Ⅴ、工作背景。Ⅵ、其他工作特征。以上6个部分中每一部分包括187个工作因素。每一因素又用下列标准衡量：使用幅度、对工作的重要性、时间总量、发生的可能性、实用性、其他。②身体能力分析。主要是对工作所需的以下9个方面的身体进行分析的方法：Ⅰ运动能力。Ⅱ躯干能力。Ⅲ静力。Ⅳ爆发力。Ⅴ伸展灵活性。Ⅵ动态灵活性。Ⅶ整个身体的协调能力。Ⅷ整个身体的平衡能力。Ⅸ耐力。③关键事件技术法。即把工作中最关键的几个事件或因素找出来进行分析，或者把最有效的任职者选出来并对其所作所为进行描述的方法。④扩展关键事件技术法。即在不知道工作的有效行为是哪些的情况下，首先要进行主要工作活动的识别，找出关键事件后，再用关键事件技术进行分析。⑤指导线导向岗位分析法。即根据国家的就业政策和国家对工作设计的法律指导线来进行分析的方法。
2）岗位重点法：①职能式岗位分析法。这是既要给员工的活动范围进行定义又要测量员工水平的方法，其含义是在已完成的工作中，区分出员工的实际贡献。②管理岗位描述问卷法。这是利用问卷的形式对管理有关工作要素如计划、组织、协调、控制、监督等进行描述的方法。这种问卷包括197个项目，可压缩归纳为13个工作要素。③成果计划法。这种方法以岗位分析者和岗位任职者的会谈为基础。会谈的内容主要有：岗位目标、范围、职位性质、责任目标。其中成果和范围是成果计划的核心。④动作分析法。动作分析法最早起源于泰勒的时间与动作研究，主要用于工业生产的工程研究。其中一种形式是工作测量或时间研究。⑤任务清单法。主要是根据任务完成情况，工作的重要程度和工作所花的时间等三个方面设计问卷进行调查和分析的方法。这一方法主要是使用结构化的问卷进行分析。
19、通过本章的学习能了解岗位说明书的编制过程，并能编制完整的岗位说明书。
三、胜任素质模型的构建
1、胜任素质的含义：是指在特定工作岗位。组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。
2、行为事件访谈法：行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。
3、了解胜任素质模型的发展历程：胜任素质模型的应用起源于20世纪50年代初。20世纪70年代初期，麦克里兰博士在美国创建的公司为企业、政府机构和其他的专业组织提供胜任素质在人力资源管理方面的应用。20世纪中后期，戴维•麦克里兰的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光。
4、胜任素质的基本内容：
知识：某一职业领域所需要的信息： 技能：掌握和运用专门技术的能力；
社会角色：个体对于社会规范的认知与理解； 自我认知：对自己身份的知觉和评价；
特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式； 动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 5、胜任素质的种类：
1）成就特征：成就欲，主动性，关注秩序和质量，信息收集能力。 2）助人/服务特征：人际洞察力，客户服务意识。 3）影响特征：影响力，权限意识，公关能力。
4）管理特征：指挥欲望和技巧，团队协作意识，培养下属意识和技巧，团队领导。 5）认知特征：技术专长，综合分析能力，判断推理能力。
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6）个人效能特征：自信，自我控制，灵活性，组织观念。
6、胜任素质模型的作用：①在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。②为企业的工作岗位分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。包括：工作分析、人员选拔、绩效考核、员工培训、员工激励。
7、掌握胜任素质模型的建构步骤：①定义绩效标准；②选取分析效标样本；③获得效标样本有关胜任素质的数据资料；④建立胜任素质模型；⑤验证胜任素质模型。
8、胜任素质模型的运用条件：①组织战略的指导；②组织文化的包容性；③组织结构与管理方式的转变；④组织高层领导的支持；⑤高素质人力资源管理人员的实施；⑥组织薪酬体系的重新设计；⑦组织培训和职业指导的配合；⑧时间和资源要求；⑨适当样本量的要求；⑩参照效标的选择。
9、胜任素质模型应用的流程：①确定招聘甄选需求；②明确应聘人员所需的素质要求；③选择招聘甄选的渠道；④招聘甄选具体实施。 10、应用胜任素质模型存在的问题：
1）将胜任素质模型等同于传统的岗位能力素质要求；
2）过分夸大胜任素质模型在当前人力资源管理实践中的作用； 3）对胜任素质模型和其他人力资源管理环节关系上的误解； 4）缺乏对公司战略文化导向的分析，盲目照搬； 5）人为主观因素导致能力因素失效；
6）人力资源管理者素质水平是影响胜任素质模型应用效果的主要因素。
第二篇 人员招聘
第四章 招聘规划
一、招聘规划的内容
1、招聘预算：是指员工招聘过程中所需要的一系列费用作出估计匡算，并且得到组织有关项目资金保证的运作过程。
2、应聘率：需要招聘的人数/应聘的求职者人数。 3、产出率：甄选合格的人数/甄选前的人数。
4、招聘成本：是指平均招聘一名员工所需要的费用。招聘成本=招聘总费用/需招聘人数。 我国招聘业绩的主要指标：候选人的数量、质量和职位填补的及时性。
5、招聘时间的确定：招聘时间的选择要以招聘时间策略选择的结果为依据，要对招聘的开始时点和过程时限进行严格的规划安排，才能按时完成企业的人员招聘任务，保证新员工及时走上工作岗位并发挥作用。招聘时间=用人时间－（招聘时间﹢培训时间） 6、合适的招聘渠道的特征：双重目的性；经济性；可行性。
7、影响招聘渠道选择的内部因素：企业经营战略；企业的形象；企业的发展前景；企业的管理水平与企业领导人的用人风格；企业的地理位置；企业招聘的地理位置和现有人力资源的状况；空缺职位的性质。此外，招聘资金，以往招聘渠道的选择经营也会有影响。
8、影响招聘渠道选择的外部因素：人才市场的建立于完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域内人才供给状况、人才信用状况。
9、筛选人数的确定：招聘从企业获得求职简历或求职信开始，经过笔试、面试、等各个筛选环节，然后才能确定是否录用，筛选的过程中，求职者的人数越来越少，就像金字塔一样，在这里，我们把经过招聘过程中的各个环节筛选后留下来的求职者的数量称为招聘收益。一般来说，录用人数越多，招聘收益就越大，反之，招聘收益越小。
招聘收益：招聘过程中的各个环节筛选后留下的求职者的数量。 10、招聘经费的预算：以招聘成本的策略选择结果为依据。要尽可能准确地估算每项活动所需的费用。
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招聘预算的构成：内部预算、外部预算和直接预算。
11、编制招聘计划表：包括人员需求清单；招聘信息发布的时间和渠道；招聘小组人选；应聘者的考核方案；招聘的截止日期；新员工的上岗时间；招聘费用预算； 二、确定人员招聘条件
1、确定人员招聘条件的步骤：①如果职位空缺是由于有人辞职，那么招聘工作的起点就应是马上与将要离职的人进行面谈；②与同离职者干着同类或类似的工作的人员及其他人员进行交谈；③审查任职资格；④确定人员招聘条件。
2、人员招聘的条件：①敬业态度；②专业能力或学习能力；③道德品质；④反应能力；⑤学习意愿；⑥沟通能力；⑦集体主义精神；⑧健康的身体；⑨自我了解；⑩适应环境。
3、应用：确定人员招聘条件的注意事件：①做到具体明确，不要使用模棱两可的语言；②确定真正必须的条件，其他全是希望条件；③尽量考虑到未来工作的变化，确定在不同的领域的对应聘人员进行检查的方法；④确定所列各项条件的先后次序和轻重程度。
三、招聘团队的组建
1、组建招聘团体应遵循的原则：①智与能的合理组合；②个性的合理组合；③年龄的合理组合；④性别互补。
2、招聘者个人素质的要求： 1）良好的个人品质与修养；
2）具备多方面的能力：较强的工作能力；较强的应变能力；协调和交流能力；观察能力；良好的自我认识能力。
3）有专业知识、文化素质高； 4）对网络科技有较强的适应能力；
3、招聘团体领导者的责任：一般而言。招聘团队的领导可以是企业人力资源部门的负责人，也可以是用人部门的经理人员。
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四、招聘策略的选择
1、吸引人才的策略：①以优厚的薪酬或股权激励机制吸引人才；②塑造最佳雇主形象，展示最有人才吸引力的企业竞争优势——最佳雇主品牌；③重视员工培训和职业生涯发展；④组织的非物质吸引力；⑤组织将员工当客户对待，树立以终点为起点的新的全面服务观。
2、招聘时间策略的影响因素：①人员规划对人力资源需求的缓急程度；②招聘过程的时限；③人力资源市场供给的季节性变化。
3、招聘地点策略的影响因素：①最能够的产生效率的劳动力市场；②招聘的职位；③企业规模；④招聘地点本身的工资水平。 招聘地点策略的注意事项：①就近选择以节省成本；②在人才汇集的地方招聘；③在选择招聘地点时，企业应有所固定；④在地理分布上应将其招聘活动限制在最能够产生效果的劳动力市场上。
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4、招聘宣传策略的内容：宣传招聘信息；宣传企业形象；
招聘策略：招聘人员策略；招聘时间策略；招聘地点策略；招聘宣传策略。
5、招聘人员的策略选择：用人策略反映了不同组织的录用标准，即依据对岗位适应性或胜任性特征的分析，组织对职位候选人的特定心理素质和行为特征的规范化要求。换而言之，组织喜欢什么样的应聘者？谁是组织青睐的“有用的人”？主要表现在以下几个方面：①强调人事（职）匹配或合适度高的用人原则。②越来越多的组织倾向于在招聘选拔过程中采用人事测量或人才测评方法。
6、招聘时间策略：招聘时间的策略选择有两个需要注意的时间安排：一是选择招聘开始的时点，二是确定整个招聘过程的时限。招聘过程时限就是从开始招聘准备工作到招聘结束所需要的时间，主要包括准备、招募、甄选和聘用四段时间。
7、招聘地点策略：招聘地点的选择包括：全球招聘；全国招聘；跨地区招聘；本地招聘。 8、招聘宣传策略：张贴招聘海报；广告宣传；策划招聘职场。
第五章 人员招聘渠道
一、招聘渠道类型与选择
1、招聘渠道：以协助组织提升招聘效率为目的，建立在组织与应聘者之间的一种信息发布及沟通的渠道。
2、招聘渠道的分类：
内部招聘：包括晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法；
外部招聘：广告媒体招聘、校园招聘、借助中介、网络招聘、熟人推荐。
3、好的招聘渠道的特征：招聘渠道具有目的性；招聘渠道的经济性；招聘渠道的可行性。 4、招聘渠道选择的原则：时效性原则；针对性原则；经济性原则。
5、人员成功招聘的意义：①成功的招聘，可以使更多的人了解本企业，并且帮助他们决定是否来这个企业工作；②通过招聘录用，可以扩大企业的知名度；③有效的招聘录用可获得优秀的人员，提供企业人力资源的素质，为企业的发展打下了良好的基础；④有效的招聘录用在使企业得到合适的人员，为企业人员的稳定打下了良好的基础，减少了企业因人员流动频繁而带来的损失，对企业人力资源管理的其他职能也有极大的帮助。
6、招聘渠道的选择步骤：①分析招聘的要求和招聘人员的特点；②确定合适的招聘来源；③选择适用的招聘方法；④选择对应的媒体发布信息。 二、内部招聘渠道
1、内部招聘：是指企业现有员工传递有关职位空缺的信息，吸引其他具有资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动和提升的方式安置到相关职位上。 内部招聘的来源：内部晋升；岗位轮换；人员返聘或重新聘用。 内部招聘的方法：职位公告法；员工推荐法；人才储备法。
2、内部晋升：是指从企业内部提拔那些能够胜任的人员来填补高于其原来级别的职位空缺。 3、岗位轮换：是指在不同的时间阶段，企业安排员工在不同的岗位上进行工作。 4、职位公告法：是一种向员工通报现有职务空缺的方法。
5、员工推荐法：是由企业员工根据企业需要，推荐合适人员，供人力资源部门进行选择和考核的一种方法。
6、人才储备法：利用现有人员技术档案中的信息，挑选合适的人员进行岗位匹配的方法。
7、内部晋升的优点：使员工有了拼搏进取的动力；在员工之间营造一个良性竞争的工作氛围，会使他们不段扩充自己的知识，提高能力。 缺点：有可能寻找不到最胜任工作的人选，；可能会带来企业内部的冲突、近亲繁殖和阻碍提升竞争力等弊端。
8、系统的职位管理与员工职业生涯规划体系的组成：完善的职位体系；员工的职业生涯管理体系；
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员工轮岗培训；接班人计划。
9、岗位轮换的意义：1）使员工在多岗位的新尝试中了解自己的职业倾向和“职业锚”，进而准确地评价自己的长处和短处；2）使员工得到多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，为将来承担更重要的工作尊定基础；3）可以防止员工技能过时，刺激员工不断提升岗位技能，谋求职业发展；4）使员工与更多的、不同部门的管理人员相识，加强相互理解和沟通。
10、职位公告法的优点：① 将企业的空缺职位信息公开化，增加选拔的透明度；② 帮助企业发现可能被忽视的合格的内部员工；③ 在企业中创造了一个开放的环境；④ 增加了员工对企业的薪酬体系、岗位的工作说明与描述、晋升条件以及职务调动程序的了解，并对影响工作绩效的各项因素有一个清晰的认识。
缺点：①增加了企业内部宣传工作的压力；② 反馈为得到及时的处理，落选者的士气会受到很大的影响，甚至会疏远企业；③ 如果有两三个候选人水平相当，招聘人员则难以做出选择；④ 由于一个总试图脱离本部门，所有领导和员工关系会面临困境。
11、内部进行职位公告法招聘时的注意事项：① 至少要在内部招聘前一周内发布所有的调动人员的职位信息；②公告的内容应全面、准确地提供有关职位的资料和提出对应聘者的资格要求；③ 员工的申请资格；④ 人力资源部门或用人部门通过对应聘者进行考核和测试，确定该职位的最合适人选；⑤ 职位公告的公平性；⑥ 竞争考试的成绩是首要评价标准，但不能忽视应聘者在原岗位上的表现，同时参照人力资源部门的员工个人档案，从而保证将最合适的人选安排在该职位上，并最大限度的发挥其职能。
12、掌握内部招聘的渠道类型：包括晋升、职位公告法、岗位轮换、员工推荐法。 三、外部招聘渠道
1、外部招聘：企业根据自身发展的需要，面向企业外部征集应聘者以获取人力资源的全过程。 2、广告媒体招聘：是企业通过在各种传统媒体上做招聘广告，以吸引对该职位有兴趣并符合招聘广告要求的人，使其向企业的人力资源部门提出申请的招聘方法。 3、AIDA法则：吸引注意；激发兴趣；创造愿望；促使行动。
4、校园招聘：狭义的校园招聘是指招聘企业直接从学校招聘各类各层次应届毕业生，广义的校园招聘是指招聘企业通过各种方式招聘各类各层次应届毕业生的招聘方法。
5、网络招聘：也称电子招聘，是指通过技术手段的运用，使用简历数据库或搜索引擎等工具来帮助企业人事经理完成招聘的过程。
6、熟人推荐：是指当企业内出现某一职位空缺时，本企业员工或相关企业员工根据该空缺职位的要求，推荐自己认为符合条件的熟人作为候选人来填补职位空缺的外部招聘方法。 7、广告词的编写技巧：
1）设计广告使其能抓住读者的注意力，促使他们深入阅读；
2）不要做出你无法遵守的承诺来误导候选人，对于晋升机会、挑战、责任等要诚实列出； 3）对工作要求和所需资格要详细描述； 4）描述为该公司工作的优点；
5）经济地使用广告空间，广告的规模应与职位的重要性及所寻求的候选人的数量相匹配； 6）确保广告易于阅读且语法正确；
7）为读者提供一个获取更多信息的来源。
8、熟人推荐的优势：招聘更有针对性、效率高；被推荐者职业稳定性高；成本低。
9、掌握外部招聘的渠道类型：广告媒体招聘；校园招聘；借助中介包括人才交流市场、招聘洽谈会和猎头公司；网络招聘；熟人推荐。 四、招聘渠道的策略选择
1、内部招聘的优点：① 能够有效的激励员工；② 企业对内部选聘的人员比较了解，内部选聘的人员对企业的目标、发展过程和存在的问题比较了解，能很快胜任工作；③ 能降低招聘风险；④ 为员
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工创造晋升机会；⑤ 节约招聘成本；⑥ 有利于培养员工的奉献精神；⑦ 有助于企业文化的形成。 缺点：① 容易造成近亲繁殖；② 可能造成内部矛盾；③ 失去选取外部优秀人才的机会；④ 内部发展计划的成本比雇佣外部直接适合需要的人才要高。
2、外部招聘的优点：① 有利于树立良好的企业形象；② 外部招聘能够带来新理念、新技术；③ 更广的选择余地，有利于招到优秀人才；④ 可以缓解内部竞争者间的紧张关系；⑤ 外聘人才可以再无形当中给企业原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过向标杆学习而共同进步。
缺点：① 筛选时间长、难度大；② 外部招聘比通过内部晋升获取人才成本高；③ 进入角色状态慢；④ 决策风险大；⑤ 内部员工可能感到自己被忽视，影响内部员工的积极性。
3、企业选择招聘方式时应遵循的原则：① 高级管理人才的选拔应遵循内部优先的原则；② 外部环境剧烈变化时必须采取内外结合的人才选拔方式；③ 快速成长期的企业应当广开外部渠道；④ 企业文化类型的变化决定了选拔方式；⑤ 内部招聘的公平原则。
4、内部招聘与外部招聘的比较：究竟采取内部招聘还是外部招聘，取决于多种因素，主要有① 企业的经营战略；② 企业的招聘要求；③ 企业文化的影响和领导的用人风格；④ 企业所处的外部环境与资源状况；⑤ 企业招聘不同层次人才的影响。
第三篇 人员甄选
第六章 人员甄选
一、申请表筛选法
1、加权申请表格：是依据过去的统计资料或权威机构对应聘者的重要程度，确定相应的加权系数，从而对应聘者自身的条件进行综合评价分析的一种形式。其设计方法是：将过去职员样本划分为“绩效高”和“绩效低”的上下两组，并计算出该绩效人数占总体人数的百分比，将该值四舍五入换成后面一位加权数，一个申请者的总分即为他申请表中各项权数的总和。加权表格的好处是可对应聘人员进行定量分析、客观评分和打分，在招聘过程中避免个人偏见。
2、传记式申请表格：传记式申请表格的设计原理是把过去的各种情况下的行为及态度、偏好、价值观联系起来，重点在于预测未来。
国外通常使用的申请表格：加权申请表格；传记式申请表格。 3、ABCD分级法：
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4、比较模型法：
5、申请表的特点：① 节省时间；② 准确的了解应聘者的信息；③ 提供后续选择的参考；④ 给申请者提供一个机会，让应聘者决定自己是否符合所要求的条件。 优点：结构清晰，易于申请人填写。
6、申请表的设计与制定的方法：① 查看现有的申请表格；② 选择最符合企业需要的项目；③ 检查申请表的合法性；④ 使申请表格式符合逻辑；⑤ 把联系方式和“最关键的淘汰问题”放在最上面；⑥ 留下足够的空间让申请人填写；⑦ 最后检查一遍。
7、确定申请表的内容：包括基本个人信息、教育培训信息、工作经历信息、与所申请岗位相关的背景信息、工作特殊要求信息以及其他一些相关信息。
8、申请表筛选时应注意的问题：① 判断应聘者的态度；② 关注与职业相关的问题；③ 将可疑之处作为面试的重点提问内容。
方法：ABCD分级法；比较模型法。 二、简历筛选法
1、跟踪电话筛选的目的：① 工作实际情况预先介绍；② 补充空缺信息；③ 审定资格；④ 回答问题。
2、筛选个人简历的要点：① 分析简历构成；② 重点看客观内容；③ 审查简历的逻辑性；④ 判断是否符合职位技术和经营要求；⑤ 对简历的整体影响。 三、笔试法
1、笔试法：是用人单位采用书面形式对求职者所掌握的基本知识、专业知识、文化素质和心理健康等综合素质进行的考察和评估的方法。
2、工作知识测试：是通过纸笔测试的形式对应聘者的知识广度、知识深度和知识结构进行一定程度了解的一种方法。
类型：通用知识测试、专业知识测试和相关知识测试。
3、智力测验：比奈—西蒙量表；斯坦福—比奈量表、韦克斯勒智力量表、瑞文非文字推理测验、考夫曼精间测验以及考夫曼青年和成人智力测验。
4、能力测试：包括单项能力测验和多项能力测验。常用的单项能力测验包括文书能力测验、心理运动能力测验、机械能力测验、音乐能力测验、美术能力测验、身体敏捷性测验和视觉测验。
5、心理测试：是通过观察人的少数具有代表性的行为，依据一定的原则或通过数量分析，对贯穿于
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人的行为活动中的个性、动机、价值观等心理特征进行分析推论的过程。在人员甄选中较常用的心理测试有人格测试、兴趣测试、价值观测试等。
6、提高笔试有效性应注意的问题：① 命题要恰当；② 拟定标准答案，确定评阅计分准则；③ 阅卷及成绩复核，关键要客观、公正，不徇私情。
第七章 面试的组织与实施
一、面试概述
1、面试：是指面试官通过与应聘者进行面对面的观察、接触与交流，对其素质、能力与应聘动机进行考察的一种选拔技术。
特点：直接性；双向性；主观性。
2、一般素质测评：通过综合运用心理学、人才测量学与统计学等学科的理论、方法与技术，一般素质测评能够对应聘者的能力水平及倾向、个性特征、职业取向以及个人发展潜力等素质进行综合的测量与评价，从而为人员招聘、录用、晋升等提供服务。包括智力测试与职业倾向测验。
3、情境模拟：根据应聘者申请的职位，编制一套与该职位实际工作性质与内容相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
情境模拟的方法：公文处理测试；无领导小组讨论；管理游戏；角色扮演；还包括即席发言、案例分析、投射测验等测评方式。
4、公文处理测试：又称文件筐测试，应聘者扮演所聘岗位角色，在模拟办公环境中编辑加工指定的需要处理的各种日常文件。
5、无领导小组讨论：是指由一组应聘者组成一个临时工作小组，对一个给定的问题进行讨论并最终做出决策的一种集体面试的方式。
6、管理游戏：也是评价中心长用的方法之一。是一种以完成某项实际工作任务为基础的标准化模拟活动。
7、角色扮演：是比较复杂的测试方法。是一种面试官事先向应聘者提供一定的背景情况与角色说明，
要求应聘者在模拟环境中扮演相关角色完成规定的活动或任务的测试方法。
8、面试的目标：① 为面试官提供多角度观察应聘者的机会，评估应聘者的能力和对所应聘职位的态度，并考察其是否适合空缺职位的工作。② 让应聘者对所聘岗位有进一步了解；③ 宣传公司。 9、面试的分类标准以及各类型的概念： 1）按面试官与应聘者人数的多少分：
个别面试：面试官一对一地对应聘者进行面试。 小组面试：（1）由一名面试官对数名应聘者进行面试，需要同时对各个应聘者做出评价；（2）由多名面试官组成面试团队对一名应聘者进行面试。
集体面试：由多名面试官组成面试团队对多名应聘者进行考察的面试方法。 2）按标准化程度分：
结构化面试：面试内容、面试方式和程序、面试官构成以及面试结果评定等要素均采取统一的标准和要求。
非结构化面试：与结构化面试相反，没有固定的面试程序，也不会事先设定好面试问题。 半结构化面试：招聘人员对面试内容、面试程序有些做统一规定，有些则并无统一要求。 3）按面试中提问的类型分：
压力面试：面试官向应聘者提出一些直率的、生硬的，甚至不礼貌的问题，要求其作答，并不断地进行追问以制造紧张气氛，从而观察应聘者在一定压力下的心理承受能力与应变能力。
行为描述面：特殊的结构化面试方式。面试官通过向应聘者询问过去的行为来对其未来的行为表现进行预测，进而做出招聘与否的决定。
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情景式面试：结构化面试另一种重要形式。面试官为应聘者提供假设性模拟情景，要求应聘者在情景中担任一定的角色完成一定的任务，面试官对其行为与反应进行观察，评定应聘者所表现出来的能力和素质与岗位要求的相符程度。 10、面试的评价要素：
通用要素：① 个人基本信息：个人仪表风范；工作动机与工作兴趣；以往的工作经历；教育背景；兴趣与爱好。② 基本能力与素质：逻辑思维能力；语言表达能力；组织协调能力；创新能力；应变能力；自我控制能力与心理承受能力。
专门要素：是指特定组织、特定岗位所需的特殊要求，主要是指专业知识的广度与深度。 11、面试的基本程序：
前期准备阶段：① 进行岗位分析，设计面试方案与面试问题，制定面试所需各种材料；② 确定面试小组并对面试官进行培训；③ 确认面试时间与地点。
面试阶段：关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段。 面试评价与总结阶段：面试官对应聘者的评价；对面试工作的绩效考评。 二、面试的准备与组织工作 1、面试问题的类型与概念。
开放性问题：可以鼓励应聘者多发言的问题。
封闭性问题：是指应聘者可以用非常简单的“是”或者“不是”进行回答的问题。
假设性问题：为应聘者提供一个与工作有关的虚拟情境，让其回答在这种情境下回有何反应或采取什么行动的问题。
探索性问题：面试官希望更深入地了解情况或者获得更多信息是提的问题。
行为性问题：要求应聘者通过描述过去工作中的实际行为或者经历来证明其素质与能力的问题。 2、面试所需物品的准备：应聘者的应聘材料与简历；职位说明书；面试方案；面试问题提纲及参考答案；面试评价表。
3、面试人员的准备：确定面试官；确定面试人员。
4、面试问题的设计原则：差异性原则；凝聚性原则；可评价性、可比性原则；其他原则。 5、面试环境的布置：
1）面试环境的一般要求：安静、舒适的面试环境；面试场所温度、湿度与采光度应适宜；候考室的设计。
2）面试房间的安排与位置安排：位置安排的5种类型：圆桌型座位安排法；沟通型座位安排法；对抗性座位安排法；远距离型座位安排法；亲密型座位安排法。 3）面试房间的颜色布置
6、面试问题的设计步骤：① 梳理面试维度，明确面试维度的定义，以及面试维度需要应聘者体现的典型性行为表现；② 分析待测岗位的关键事件，形成题干；③ 根据行为面试的要求，设计对应聘者的追问。
7、面试考官的选择：
面试官的组成与素质要求：① 面试官的组成：面试考官的人数和来源。② 素质要求：良好的个人品格和修养；具备相关的专业知识与业务能力；能够熟练运用各种面试技巧，控制面试的节奏与进程；善于把握人际关系，营造轻松的面试氛围。
面试考官的礼仪要求：① 形象方面：服装与妆容。② 行动方面：面试招待人员礼仪；面试官礼仪。 三、面试的实施
1、面试工作中认知偏差：
1）首因效应：也称第一印象,是指人与人在初次交往时，会迅速形成对对方的轮廓性印象，这一初步印象会影响到对对方后续表现的看法。
2）晕轮效应：即光环效应，是指以点带面、以偏概权的社会心理效应。
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3）顺序效应：是指当面试官连续面对多名被面试者的时候，会对第一名和最后一名被面试者的印象最为深刻。
4）与我相似效应：是指当被面试者拥有和面试官类似的地方时，就更容易获得面试官的认同和青睐。定式也是偏见的一种。
5）定势效应：是指面试官由于自己的人生经历、社会经验与价值观念，形成了对某一类人的固定印象。
6）中央趋势效应：主要体现在传统的评分方法中，当岗位胜任力的指标不够清晰、区别度不高或被面试者的同性质较强、面试官打分较为保守的时候，都可能会出现打分集中在中间分数段区间内的现象。
7）诱导效应：经验不足的普通面试官易受地位高和经验丰富的面试官的评价影响而放弃自己原有的看法与评价，做出与其他人相似的评价。 2、面试官四项基本功的内容：
1）问：提问。准备面试问题的能力和面试中提问的技巧和水平。 2）听：技巧性的、主动性的倾听。
3）观：注意面试过程中应聘者的体态语言，了解应聘者内在心态。 4）评：乃问、听、观的基础上对应聘者进行评价。
3、面试的提问技巧以及应注意的问题：在非压力面试的情况下，面试官在提问时应创造宽松、和谐的气氛，然后先易后难、由浅入深、循序渐进。问题必须简明易懂，提问切合主题，提问形式应多种多样，综合运用开放式问题、封闭式问题、探索性问题、行为性问题和假设性问题，掌握面试的主动权，根据应聘者的回答进行深入提问，把握机会转换、扩展或结束话题。
4、有效控制面试中认知偏差的主要方法：① 加强对面试官的心理素质培训，克服认知偏差的影响；② 设定面试评价标准，分别评价；③ 提高面试结构化程度，面试一定要紧紧围绕主题来进行。 四、面试记录与评价 1、面试记录的必要性：① 会给应聘者产生面试官对其有兴趣的感觉，应聘者会更愿意提供一些信息；② 可以帮助面试官在全部面试结束后对所有应聘者进行比较分析，做出客观准确的录用决定；③ 保存面试记录一段时间，当有关职位出现空缺可以调出面试记录，检查是否有合适的未被录用者。 2、面试记录的方法：笔记为主；应聘者人数众多是用录像或录音设备作辅助记录手段。
3、面试记录的技巧：① 面试记录纸中间化一条线，左侧记录应聘者的回答或表现，右侧记录面试官的看法与评价；② 避免主观语言，使用客观语言。③ 参照实际依据进行记录；④ 以记录要点为主；不要让应聘者看到记录的内容，以免影响其表现；使用量化的记录语言。 4、招聘面试评价标准制定的基本要素：面试要素（说明考察的项目）、各要素权重（按照职位的要求给各要素分配适当的比重）、要素观察要点（对考察项目的具体的行为表现、回答内容或特点进行阐述，方便面试官判断）、每一要素的满分为多少。 5、面试评价的内容：
1）针对应聘者的评价内容：语言表达能力、人际关系能力、逻辑思维能力、创新能力、危机处理能力等素质与能力。
2）对与整个面试过程与结构的评价：面试的人力、物力以及时间成本；面试录用的员工是否符合岗位需要。
6、招聘面试评价的基本程序：① 确定面试评价标准；② 制定面试评分表；③ 面试评分的实施与汇总。
第八章 评价中心技术
一、评价中心概述
1、评价中心法：是一种以测评被测人员管理素质为中心的标准化的一组综合评价活动，它是一种程
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序而不是一种具体的方法。评价中心的核心内涵是采用情景性的测评方法，将应聘者置于一个模拟的工作情景中，由多位评价人员观察应聘者在这种模拟情景中的心理和行为，并根据工作岗位要求及其与组织特征对应聘者的个性特征及能力进行全面考察，从而甄选出与岗位和组织最匹配的人员，实现最佳绩效。
2、评价中心技术的特点：① 情景模拟性是评价中心的根本特点；② 就技术运用而言，评价中心具有综合性；③ 就测评内容而言，评价中心具有全面性和针对性；④ 就评价过程而言，评价中心具有动态性；⑤ 就评测功能而言，评价中心具有预测性。
3、评价中心法的发展阶段：① 多项评价程序在军事上进一步运用（第二次世界大战期间）；② 评价中心逐步走向非军事目的（1945年英国文职人员委员会）；③ 大规模地运用于工业商业领域。
4、评价中心技术在我国的发展：20世纪80年代后期，最早的评价中心技术主要通过两种途径进入中国：第一，跨国公司的管理实践。第二，学术界的介绍和商业化的尝试。20世纪80年代中后期，有关人事测评或人事管理的教科书中都有或多或少的对评价中心的内容介绍。20世纪90年代后期，评价中心技术逐步应用于我国企业的人力资源管理工作。
5、评价中心技术的内涵：① 多种技术和方法的综合运用；② 以通过对目标岗位的工作分析所获得的工作内容和职务素质要求作为出发点来设计测评技术；③ 应用于目标岗位工作具有高度相关的情景模拟练习；④ 由多名评价员共同做出评价。
6、评价中心技术的外延：广义的评价中心则包含了传统的心理测验（评价被试的人格、能力、职业兴趣等特质）、面谈（主要是结构化面谈）、投射测验（评估被测试者的深层次人格特质、职业动机、职业价值观等）和情景模拟等。
7、评价中心技术的形式：行为面试、情景面试、公文练习、领导能力练习、无领导小组讨论、角色扮演、工作模拟、个人与专业成就报告、能力和倾向测验、人格问卷、动机和价值观问卷、团队讨论等。
8、评价中心技术的流程：确定目标；工作分析；确定评价标准；选择评价中心技术；设计评价方案；选择评价人员；培训评价人员；选择被评价人员；指导被评价人员；实施评价中心；报告和反馈评价结果。
二、无领导小组讨论 1、无领导小组讨论：（简称LGD）是指将被测评者按一定的人数(一般5-7人)组成一个小组，不事先指定由谁担任小组的组长，根据给定的材料，就某一个指定的题目进行自由讨论，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并向评价小组进行汇报。 2、无领导小组讨论的类型：
1）根据讨论背景的情景性，可以将无领导小组讨论分为无情境性的无领导小组讨论和有情境性的无领导小组讨论
2）根据是否给被评价者分配角色，可以将无领导小组讨论分为指定角色的无领导小组讨论和不指定角色的无领导小组讨论
3）根据小组成员在讨论中的相互关系，可以将无领导小组讨论分为竞争性的、合作性的和竞争与合作相结合的无领导小组讨论
3、无领导小组讨论的优点：① 考察更具有全面性；② 具有生动的人际互动效应，使评价更加客观和准确；③ 具有真实诱发效应，能尽量减少被评价者掩饰自己特点的机会；④ 效率更高，节省时间。 缺点：① 对讨论题目的要求较高；② 对评价者的要求较高；③ 被评价者的表现往往受同一小组中其他成员表现的影响较大。
4、无领导小组讨论试题的主要类型：开发式问题、两难问题、多项选择问题、操作性问题、资源争夺问题。
5、无领导小组讨论的适用范围：中高层人员的选拔与诊断。即可以用于选拔企业单位的管理人员，也可用于选拔事业单位的领导人才，还可对组织的在职人员进行测评诊断。
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6、无领导小组讨论的实施：
1）无领导小组讨论的设计：进行岗位分析，确定测评因素以及指标体系；根据测评指标体系编制讨论试题。选定并培训评价者。
2）无领导小组讨论的操作步骤：测试准备阶段；正式测评阶段（正式测评过程一般是60分钟左右）；测评评估阶段；结构反馈阶段。 三、公文筐测验
1、公文筐测验：公文筐测验是评价中心技术中最常用和最核心的测验方法之一，是将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的随机排列、杂乱的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并以书面或口头的方式解释说明这样处理的原因和理由的测试方法。
类型：① 所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕、归入档案的材料，要求测评对象对处理结果提出意见或建议。② 完成公文处理所需的一切条件和信息均以具备，要求测评对象在综合分析的基础上做出决策；③ 完成公文处理所需要的条件和信息尚不完善，缺少某些条件和信息。 2、公文筐测验的优点：情景模拟性强；综合性强；灵活性好，操作简便；具有良好的效度； 缺点：成本较高；评分难度大。
3、公文筐测验的适用范围：适用于中高层管理人员的选拔。不适用于大规模的基层人员招聘。 特点：① 情景模拟性强。② 综合性强。 ③灵活性好，操作简便。④ 具有良好的效度。 4、公文筐测验的设计原则：针对性原则；系统性原则；关键性原则；标准化原则
5、公文筐测验的设计程序：① 确定岗位测评因素指标；② 编制公文筐试题；③ 试测与收集答案；④ 制定评分标准；⑤ 评价人员的选择与培训。
6、公文筐测验的操作步骤：测验准备阶段；测验实施阶段；测验评价阶段；结果反馈阶段。 四、角色扮演
1、角色扮演：在一个模拟的人际关系情景中，设计一系列尖锐的人际矛盾和冲突，并且在设计的该情景中，针对某个情节或任务进行明确的角色分工，要求被评价者随机或轮流扮演某一角色，模拟解决该角色遇到的问题，从而测评被评价者的人际关系处理能力、组织管理或领导能力。 2、特点：角色扮演法的优点：逼真性；针对性；灵活性。
角色扮演法的缺点：① 角色的设计要求较高；②被评价者可能刻意模仿，不能反映他们自身的特征；③ 现场的第三者可能会影响被评价者的发挥；④ 在以团队合作为宗旨的扮演活动中，可能出现过度突出个人的情况。
3、角色扮演的设计原则：自然真切；典型；具体
4、角色扮演的设计步骤：角色的选择与定位；角色行为调查与采样；情景主题的定位；确定评分标准。
5、角色扮演的操作步骤：选择和培训评价人员；安排场地和其他设施；实施与评分；总结与反馈。 五、管理游戏
1、管理游戏：是指将管理活动与游戏相结合，在游戏中考察参与者各项能力素质的方法。
2、管理游戏的类型：会议游戏；销售游戏；创造力游戏；破冰游戏；客户服务游戏；团队建设游戏；压力缓解游戏；激励游戏；
3、管理游戏的特点：① 目标单一而明确，针对性很强；② 可以使一种群体的、团队的活动，可以使团队成员相互积极配合，振奋团队精神，加强团队的团结；③ 操作性强，强调问题解决的能力，模拟内容的真实感强；④ 可以激发被评价者的潜在能力和创新精神；⑤ 参与性强，易于掌握；⑥ 实施比较容易，成本较低。
4、管理游戏的设计：编制管理游戏的题目（管理游戏包括以下几个要素：游戏目的、游戏程序、游戏道具、游戏规则、注意事项、时间安排、讨论题目）；制定测评指标（主要包括以下基本内容和指标：团队协作能力、理解能力、应变能力、组织管理能力、沟通能力、活动能力、创造性思维能力、
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情绪控制能力、应对危机和压力能力）；选择并培训测评者（测评者中至少应包括熟悉管理游戏的培训师、心理专家、人力资源管理师、目标岗位直接上级主管或组织的高层领导。对测评者的培训包括：熟悉测评的素质维度和测试工具，了解特色测评的一些细节内容；测评过程中对行为分观察、归纳和行为评估技巧；统一评价的标准和尺度，提高测评人员评价的一致性。 5、管理游戏的操作步骤：① 向测评对象宣读游戏指导语；② 测评对象准备；③ 测评对象游戏实施；④ 测评者评分；⑤ 测评者讨论总结。 六、案例分析
1、案例分析：是指提供给被评价者一些实际工作中常常发生的问题的相关书面案例材料，要求他们解决案例中的问题，并写出案例分析报告，或要求他们在小组讨论会上口头发言、讨论。
2、案例分析中案例的特点：① 一个案例就是一个独立的实际决策问题，通常具有非确定性决策问题的性质；② 这些案例往往是一题多义、一题多解的；③ 案例基本来源于实际工作，因而与指定的社会角色的实际工作十分相似，逼真性强。
3、案例分析的设计：① 职务分析与确定测评指标；② 收集案例素材；③ 设计与编制案例；④ 确定评分标准及记分方法。
4、案例分析的操作步骤：① 案例分析的实施；② 培训评分人员及组织评分；③ 检验案例分析的效果；④ 报告与解释结果。
第三篇 录用与评估
第九章 员工录用
一、员工录用概述
1、员工录用：是企业人力资源形成和配置过程的一个重要组成部分。就是最终决定雇员、用应聘者并分配给他们职位的过程，具体的员工录用按照一定的步骤进行。
2、员工录用的流程：首先，面试结束后，由各部门经理和人力资源部经理共同确定录用人员名单。其次，工作人员根据最后确定的录用人员名单统一通知录取，通知内容包括被录取者姓名、编号、报到时间、办理录用手续需要准备的资料等相关事宜；最后，人力资源部要为每一位新录用的员工建立员工档案，新员工办理录用手续是需补交齐个人资料。
3、员工录用的原则：① 因事择人，知事识人；② 任人唯贤，知人善用；③ 用人不疑，疑人不用；④ 严爱相济，指导帮助。 二、录用决策
1、录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定没一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选出最适合的人员的过程。
2、背景调查：是指应聘者申请职位时，组织根据某些内容从应聘者所提出的证明人范围中获取相关的背景资料。
3、录用决策的要素：信息准确可靠；资料分析方法正确；招聘程序科学；能力与岗位匹配。 4、录用决策的程序：总结应聘者的信息；分析录用决策的影响因素；选择决策方法；最后决定。 5、背景调查的必要性：① 降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险；② 避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失；③ 提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本；④ 为公司人力资源的其他工作提供人才保障方面的资料支持。
6、薪酬的确定：在招聘方初步做出决策之后，招聘人员应该与拟录用的候选人讨论职位的薪酬，从而达成共识。招聘单位应该向决定录用的候选人提供详细的薪酬福利信息。薪酬包括工资、奖金、津贴等。招聘方在于候选人确定薪酬时，往往要由双方签订书面的文件，约定双方都确定的薪酬标准，这就薪酬协议。通常来说薪酬协议是与初步录用意向合并在一起的，可以称为聘用意向书。聘用意向书主要包括聘用的职位、所属的部门、上级主管的职位、工作地点、薪酬水平、开始工作的时间。录用条件等内容。
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7、通知未被录用者：在确定录用名单后要及时通知被录用人员。同时也要通知未被录用者。未被录用的应聘者人数往往大于录用者的人数。答复未被录用者是树立企业形象的一个重要组成部分。招聘方在对未被录用的求职者进行答复时最好选择书面通知，而且要有统一的表达方式。 8、录用面谈的程序与内容：
9、背景调查的适用范围：① 涉及资金管理的岗位；② 涉及公司核心技术秘密的岗位；③ 部分中高层管理岗位。
内容：身份背景调查；学历背景调查；工作背景调查；其中最有价值和最有难度的是工作背景调查。 10、背景调查的方式：电话调查、网络调查、档案调查、访谈调查、发函调查、委托咨询公司调查。 11、背景调查应注意的问题：① 调查之前，先与被调查者事先签订一份背景调查授权书。② 限定要调查问题的范围；③ 优先选取求职者的前上司或同事进行调查；④ 对在职人员的调查要特别谨慎，难度也比较大；⑤ 背景调查要和人员测评结合使用；⑥ 谨慎看待推荐信的价值；⑦ 与接受调查的人沟通交流时，必须清楚表明身份及来意，明确地告知对方自己的目的所在；⑧ 对方有意回避某些问题是，仍应锲而不舍地追究。 三、员工入职
1、入职培训：员工上岗之前和任职之前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗任职。
2、劳动合同的法定内容：① 被聘者的职责、权限、任务；② 被聘者的经济收入、保险、福利待遇等；③ 试用期、聘用期限；④ 劳动合同变更的条件及违反合同时双方应承担的法律责任；⑤ 做出遵守规章和保护公司秘密、知识产权的承诺，并签订连带责任保证书。
3、新员工入职培训的内容：通识培训；部门内工作引导；部门间交叉培训。
① 通识培训是指对员工进行有关工作认识、观念方面的训练，以及培养员工掌握基本的工作技巧。 ② 部门内工作引导则是在新员工通识结束之后进行，部门负责人应代表部门对新员工表示欢迎，介绍新员工认识部门及其他人员，并协助其较快地进入工作状态。 ③对新员工进行部门间交叉培训是企业所有部门负责人的共同责任。 4、员工入职的程序：提交相关证件；入职体检；填写“公司员工登记表”；签订劳动合同；入职培训。其中产生的员工个人档案和劳动合同是两份重要的文件。
5、新员工入职培训的需求分析：培训需求分析是指在规划和设计每个培训活动之前，由培训部门和
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部门主管等采用一定的方法与技术，对组织和员工的目标、任务、知识、技能和工作态度等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训和培训内容的过程。培训需求分析是实施培训管理的首要环节，是确定培训目标和制定培训计划的前提，同时也是进行培训评估的重要依据。培训需求分析应该从个人和组织两个层面进行，只有如此，才能够得到比较准确的分析结果，制定科学、有效的培训计划和实施方案。
① 进行培训需求分析时，首先应该分析员工的知识结构、员工的专业和专长、员工的年龄结构、员工的兴趣爱好、员工的工作能力、员工的专业和专长、员工的年龄结构、员工的兴趣爱好、员工的工作能力、员工的工作现状和不足之处、员工的职业生涯规划。并考虑员工的工作性质与特征、员工的工作饱和度、工作内容和形式及其变化。
②进行组织层面的培训需求分析时，从客观的角度分析，确认组织短期、中长期的发展目标，结合企业的组织目标、组织资源、组织特征、组织环境、企业整体人力资源存量现状，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训，保证培训计划符合企业的整体目标与战略要求，从而设计合理的企业员工培训计划。 6、新员工入职培训的方式：
1）以直接传授知识为目的的培训方式：讲授法、讲座法、研讨法、演讲法； 2）以掌握实际操作技能为目的：工作指导法又称教练法、实习法；游戏训练法；
3）以提高和开发综合性能力为目的：案例分析法；模拟训练法；敏感性训练法又称ST小组法。 4）以行为调整和心理训练位目的：角色扮演法；拓展训练； 5）利用现代科技手段的：网上培训；虚拟培训。
第十章 招聘评估
一、招聘评估概述
1、招聘评估：是指在完成招聘流程各阶段工作的基础上，对整个招聘工作的过程及结果进行评价、总结，并考察其是否实现预期招聘目的的活动。 标准：有效性（包括准确性和全面性两个方面）；可靠性；客观性。
2、招聘评估的作用：① 有利于节省组织开支；② 有利于提供组织招聘质量；③ 有利于提高其他人力资源管理工作的质量；④ 有利于发现组织内部存在的问题。
3、招聘评估的指标体系：一般评价指标；基于招聘者的评价指标；基于招聘方法的评价指标。 指标分类 指标名称 补充空缺的数量或百分比 及时地补充空缺的数量或百分比 平均每位新员工的招聘成本 低成本招聘的新员工的数量或百分比 业绩优良的新员工的数量或百分比 留职至少一年以上的新员工的数量或百分比 对新工作满意的新员工的数量或百分比 前来面试的人员数量评价 被面试者对面试质量的评级 履历期限中提供的编号和评定质量 职业前景介绍的数量和质量等级 推荐的候选人中被录用的比例 推荐的候选人中被录用而且业绩突出的员工的比例 招聘的少数名族和妇女的数量 平均每次的面试成本 25
一般评价指标 基于招聘者的评价指标
基于招聘方法的评价指标 引发的申请的数量 引发合格申请的数量 所产生的少数民族和妇女申请者数量 每个申请的平均成本 从方法实施到接到申请的时间 平均每个被录用的员工的招聘成本 招聘的员工的质量（业绩、人员变动率、出勤率等）
二、招聘评估的内容
1、数量评估：常涉及的指标：应聘比；某职位的选择率；录用比；招聘计划完成比；录用成功比。 2、质量评估：是在人员选拔过程中对录用人员的实际能力、或者潜力、综合素质等方面进行的各种测评和考核的延续。
3、招聘成本效益评估：包括招聘成本评估和招聘效益评估。 4、信度评估：对测量结果的稳定性程度的评估。
5、效度评估：是指测评结果对所测素质反映的真实程度的评估。
6、应聘比：应聘比说明员工招聘的挑选余地和信息发布的状况，该比率越大说明组织招聘渠道越畅通。信息发布得越广、越有效，组织的挑选余地越大；反之，则
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11、招聘成本评估及其相关概念： 1）总招聘成本：（1）招募成本：是为吸引和确定组织所需内外人力资源，发布组织对人力资源需求信息等所发生的费用。（2）甄选成本：是组织对应聘人员进行遴选、评价、考核，以做出录用决策过程中所支付的成本。（3）录用成本：是指经过招募甄选后，将合格者正式录用为组织成员的过程中所发生的费用。（4）安置成本：是指为安置已录用人员到具体的工作岗位而发生的费用。（5）离职成本与重置成本：因招聘失误，使员工离职给组织带来的损失，即离职成本；重新招聘所花费的费用，即重置成本。
2）单位招聘成本、标准人工成本和特殊招聘成本：（1）单位招聘成本：是指组织为了招聘和雇佣员工而在他们每个人身上平均花去的费用；包括内部成本、外部成本和直接成本。内部成本：组织内部招聘专员的工作福利、差旅费用支出和其他的管理费用。外部成本：外部专家参与招聘的劳务费、差旅非等。直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业中介机构收费；员工推荐人才奖金、校园招聘会费用等。（2）标准人工成本：先确定一个员工从事某项工作平均一小时的成本，并把它作为这项工作的标准费用。（3）特殊招聘成本：进行一些特殊形式招聘的费用。 3）招聘成本评估：（1）招聘预算：主要包括招聘广告预算、招聘测评预算、体检预算及其他预算，比例为4:3:2:1。（2）招聘核算：是对招聘经费使用情况进行度量、审计、计算、录用等的总称。 12、招聘效益评估及其相关概念：
1）招聘收益直接计算法：招聘投资收益；招聘收益/成本比；留职n年以上新员工的数量或百分比；招聘渠道的效益评估。 2）招聘收益间接计算法：（1）与招聘效益相关的评价指标：企业人力资源效率；企业人力资源净流量；企业人力资源质量指标。（2）运用会计收益法计算招聘投资净收益。 13、信度评估的类型：
1）再测信度（稳定信度）：用同一种测试方法对一组应聘者在不同时间进行测试的结果的一致性程度。
2）复本信度（等值信度）：对同一应聘者使用两种内容、结构、难度等方面相当的测试结果之间的一致性程度。
3）内在一致性：是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性程度。
4）评分者信度：是指不同评分者对同样对同样对象进行评定时的一致性程度。 14、效率评估的类型：
1）预测效度：是说明测试用来预测将来行为的有效性。
2）同测效度：是指对现在员工实施某种测试，让后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效度很高。
3）内容效度：即测试方法，能真正测出想测内容的程度。
4）综合效度：是指对某一特定组织来说，其选择过程应该是适合组织独特需要的。
15、对招聘工作部门的评价：① 负责招聘的人员是否花时间与公司其他部门的经理们一起讨论对应聘人员的要求；② 招聘部门的反应是否迅速，能否在接到用人要求后，短时间内就找到有希望的候选人；③ 部门经理们能否及时安排面试，如果不能，就会错失真正优秀的人才；④ 公司是否在物质资金方面给予招聘部门支持并给予足够的授权。 三、招聘工作的总结
1、招聘工作总结撰写遵循的原则：① 真实客观原则；② 由招聘负责人亲自撰写；③ 明确指出招聘的成功之处和不足之处。
2、招聘工作总结的撰写。（应用）
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