影响村镇银行健康发展的四个瓶颈问题值得关注等

影响村镇银行健康发展的四个瓶颈问题值得关注等

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来源：《金融周刊》2013年第11期

据丹东银监分局调查，由于受公司治理、经营模式以及风控能力等方面的，村镇银行发展出现了一些新问题值得高度关注。 一、村镇银行发展中出现四大瓶颈问题

（一）经营模式和配套不足。一是经营模式不确定。作为银行体系中的新生事物，村镇银行的发展方式及运营模式，并没有一套成熟、完善的模式可供借鉴，因此现实中，一些村镇银行便盲目模仿和照搬大型银行的机构设置和经营方法，并不自主地将自身定位于发起行的下属机构角色，性不强，独有特色不明鲜，使村镇银行改革形成“新瓶装旧酒，改号不换质”的局面。二是财税扶持不到位。从试点到现在，有关部门相继出台了一些扶持，但在执行过程中出现了落实不到位、期限不匹配等问题。如村镇银行不但不能享受发放三农贷款免征营业税和所得税优惠待遇，而且营业税征收比照的是商业银行的税率5%标准，未能同农村信用社一样享受3%的营业税率优惠。三是差异化配套支持不足。如由于缺乏差别化支持，不及时加入人民银行大小额支付系统；入会费与其他机构一样高达300万元，不能进入银联系统不能发放银行卡等，直接影响了村镇银行业务的发展和扩大。

（二）公司治理弱化趋势明显。一是三会一层制衡不充分。如主要发起行在经营的决策、监督、执行中拥有绝对话语权；村镇银行法人代表均由发起行委派，法人意识缺失，依赖思想较大；股东素质参差不齐，董事、监事履职不到位，除主发起行外其他董事监事参与度不高，缺少实质性履职行为；重大决策均由发起行代为决定等，造成村镇银行董事会职能被替代，法人优势并未得到充分发挥现象。二是外部投资者只重收益迹象突出。如部分民营企业在不了解国家和银行经营基本规则的情况下，对参与组建村镇银行表现出超乎寻常的热情，目的只是看重“银行”这个赚钱的招牌，关注投资收益较多，而对村镇银行的服务方向、设立宗旨和定位认识关心较少，严重影响了村镇银行的风险防范和稳健发展。三是部分发起行入股意识不纯。如部分村镇银行发起行超越自身经营管理能力盲目参与组建村镇银行，目的只是在利益的驱使下将村镇银行视为“抢滩登陆”的工具和手段，而不愿实实在在的在基层农村农牧业领域开展业务。

（三）经营有偏离三农倾向。一是网点布局多县城以及以上地区，在乡镇及行政村设立营业网点较少，导致纯农贷款比例较低。如丹东五家村镇银行共有11个营业机构网点，其中设立在乡镇及以及下的网点仅有3个，占比不足30%，农户贷款余额占比仅在38%左右，且98%以上的单笔贷款额度在50万元以上。二是经营取向不对头。如部分村镇银行从成立之初就以为股东创造最大利益为目标，倾向于在经济发展较快、市场环境比较成熟和盈利空间大、

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资金回报高的地区和行业开展业务，而不愿在“三农”领域开展业务，业务停在县市，不下村镇，有悖于设立村镇银行的初衷。三是创新力度不足。如业务产品和大银行没有区别，未能结合地方经济和“三农”特点、创新新型农村法人机构特色产品；经营趋同化严重，尚未形成成熟的、差异化的商业模式；业务未向小微农贸加工收购企业和农户家庭领域延伸，对三农金融需求缺乏深入研究；继续走拉存款垒大户老路子，尚未围绕客户融资、现金管理、结算业务深度挖掘客户需求；以单一的风险内控为目标，忽视对客户还款来源的分析，存在抵押品崇拜倾向；贷后管理缺少对客户的持续跟踪与服务等。

（四）业务范围狭小社会认可度低。一是业务范围狭小。受软硬环境条件的约束，一般只能办理吸收公众存款、发放贷款、办理结算等传统金融业务，电子银行、银行卡、外汇等业务受条件还无法开办，电话银行，投资理财、担保咨询等新型业务也不能开展，业务拓展相对困难。二是社会认可度较低。由于宣传不足和进入市场时间相对较晚，导致有相当一部分群众将其视为某些私人老板的“私人银行”而难以认同，并对其存款的安全性持怀疑态度。三是运行成本较高。虽在形式上为一级法人机构，但实质上实行的是一种派驻制，制度设计、人员管理及职位安排、内设机构的配置都依据控股股东分支机构管理模式进行的，机构虽小“五脏俱全”，运行成本较高，可持续发展能力不足。四是风控能力不足。往往把盈利作为第一要务，并将有限的资源投入到扩大存款来源、拓展优质贷款客户等工作上，未按规定设置专门的风险管理机构，风险管理职责由财务、会计或办公室等部门兼职负责，内控制度、操作流程和系统是从发起行直接复制而来，导致制度规定与实际操作不能有效衔接，甚至存在脱节。 二、促进村镇银行长远发展的对策建议

（一）完善扶持和配套支持措施。一要完善财税支持。建议将村镇银行的营业税率由5%调整为3%，并免征村镇银行发放三农贷款的营业税和所得税，使同为农村小型金融机构的村镇银行能与农村信用社享受一样税收优惠。同时建议各地方成立贷款风险补偿基金，专项用于补偿村镇银行发放涉农贷款时由于自然风险和市场风险等原因形成的贷款损失，以支持村镇银行发展壮大。二是完善其他配套支持措施。建议对村镇银行实行低于农信社的差别的法定存款准备金率、给予村镇银行性贷款利差补贴、允许村镇银行加入人民银行的大小额支付系统、降低村镇银行加入银联网收费标准等，彻底解决村镇银行中间结算环节过多，资金周围效率低、业务拓展难等现实问题，提升村镇银行持续发展能力。

（二）完善村镇银行法人治理结构。一要理清和正确界定村镇银行与发起行的关系，根据村镇银行实际建立与其发展规模、经营方式相适应的法人治理结构，并尽快把属于村镇银行的权力归还给村镇银行，使村镇银行能够按照公司化原则和市场化要求处理决定发展问题，自主地开展业务。二要切实发挥“三会一层”的职能作用，不走形式，不走过场；适当增加具有一定专业知识的金融机构和股东，充分利用其在管理、风险控制等方面的优势，加强村镇银行的决策和管理；督促中小股东更多的了解金融知识、关注村镇银行发展，多提有益于村镇银行发展的意见和建议。三要通过适当降低主发起行持股比例，改变主发起行一股独大的现状，使主发起行真正以股东身份而不是以上级行身份参与村镇银行的管理，使村镇银行能够根据发展

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实际情况，灵活适应环境和不同发展阶段的需要，开发和培育各种创新产品，促进当地新农村建设和城乡经济协调发展。

（三）强化村镇银行监管工作。一要加强市场准入审核，引导各发起银行结合自身经营管理能力参与组建村镇银行，合理布局，扩大服务半径，不断增强农村地区金融供给能力。二要规范民间资本参与村镇银行的行为，不能把村镇银行办成少数股东和个人的银行，不能使村镇银行成为股东个人资金运作的平台，更不能成为小额贷款公司的翻版。三要按照审慎监管要求，加强村镇银行的资本充足率、流动性比例、拨备覆盖率、贷款集中度等各项监管指标的管理，确保真实有效。四要督促村镇银行根据自身发展需要，坚持服务“三农”的宗旨，把主要竞争区域锁定在农村，将其资金主要投向农村，满足农村客户的资金需求，更好地致力于当地的经济建设，防止脱农现象发生。

（四）要强化村镇银行自律管理。各村镇银行一要在切实提高服务水平基础上，以强势的宣传推介和导向凝聚民心，提升企业的社会知名度和影响力、吸引力，以便将村镇银行真正办成农民的银行，社区居民的银行；二要坚持“小额分散”的贷款原则，坚持审慎经营，努力防范集中度风险；三要坚持以服务“三农”为宗旨，发挥自身优势努力提升涉农贷款比例，尽快实现贷款向农业、农村、农民的转移，进一步提高支农贷款的投放力度，提高支农水平，为扎根农村，服务“三农”经济打下良好基础。 （文/孙家红 黄丹）

客户服务深入化 促进中枢农行发展

随着科技的发展与社会的进步，越来越多的传统业务被赋予了新的内涵，同时传统业务渠道也随科技的进步融合了更多的渠道。传统银行的业务更多的受到了五化（利率市场化、金融脱媒化、网络虚拟化、资金流动全球化、客户需求多元化）的挑战，固有的金融服务概念、虚拟物权概念受到极大的冲击，同时也提供了新的机遇。我们更多的要抓住当前的机遇，加快建设覆盖面广、触角延伸度深、功能齐全、多端融合的多元化金融服务渠道，形成资金行内循环的网络，建设以新业务产品、新服务功能、新商业模式、新盈利能力的“新概念银行”，加快经营转型，提高我行的总体竞争能力。

建设中枢农行就是要通过持续的科技创新、产品创新、服务创新来建设更为强大的多元化金融服务渠道，以便链接更多的客户、产品、业务，以构建资金、信息流动的中心增强整体盈利能力，推动经营转型。建设好中枢农行除了需要建立强大的柜台交易系统，更重要的是建设强大的在线银行系统、建立跨银行领域的对接系统，实现客户资金低成本、安全、高效的体内循环以及各类信息的快捷、有序流动。简单来说中枢农行的建设就像一个集中配送中心，它能运用尽可能多的渠道来为客户解决所有的问题，越来越多的客户使资金的现金流逐渐变成数字流，从而形成体内循环的最佳运行模式。

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1 要引导客户接受屏幕上的服务。随着电子银行的不断发展，客户接受的服务逐渐从单一的面对面改变为自助操作ATM、网银、手机。这不仅使我们的服务时间延长至7*24小时，而且改变了物理网点辐射面低的状况。从面对面的业务办理，到面对屏的自助办理，自助服务给客户新的操作体验，银行的自助业务分流率也达到了75%以上。客服可以做什么把客户引导到电脑屏、自助设备屏、手机屏甚至电视屏前呢？通过对电子银行客户群年龄的分析，发现越是年轻人越能接受屏幕服务，他们会上网、网购，有智能手机，没有时间在大厅排除办理业务，是电子银行最多的受众。营业网点业务的客户大都是50岁以上的客户，他们宁愿等上一两个小时也很少愿意到ATM上办理取款业务。不是他们不会操作，而是他们更多的相信纸质的东西，一张存单握在手里感觉比只能在个人网银里查到子账户的一个条目心里踏实多了。有意思的是这个年龄群会为在超市买便宜几毛钱的鸡蛋排上个把钟头的队，是不是这些客户排除呢？不。我认为是我们的引导和激励不足，除了大堂的引导还需要对客户的交易给予奖励，引导客户逐渐习惯和认可屏的交易。比如未体验某些推广功能的特定客户群自助办理前N次生成短信验证码，凭短信在指定商家购买指定商品享受若干折扣。根据习惯形成的过程，一般三到十次成功的体验就会使客户产生信任，再多就会产生依赖，因此我们的产品便成功推广给客户了。

接受能力的不同，对屏幕上选项的理解不同也会使客户对我行屏上农行产生拒绝心理。线上客服在这时就显得尤为重要了，客户随时可以召唤在线服务，简单的就像windows的F1键，呼之即来。

2 让数据中心更智慧——让客户体验的不是服务，是关怀。大家知道屏只是一个输出终端，而大量的工作其实是在由屏幕后面的若干个设备完成的，如果精确一点，大量的工作基实是在“云”上，终端设备和主机上的“云”联通，再把云计算的结果传输到屏里，让屏输出罢了。客户面对一张屏，客服中心也面对一张屏，客户最近在我行购买了什么产品，用什么渠道，投资有没有收益等可以一目了然。网银体验中，笔者认为农行的产品有很多值得改进的地方，比如发工资奖金，在网银里查一律是转账；扣划电费保费等也一律是转账；这是值得我们改进的地方，客户上网查不是想得到“转账”这两个字。再有就是基金的查询，查不出什么时候买的，成本是多少，现在盈亏多少？在投资理财里，这些起码的要素没有显示。于是客户只好自己算，算来算去费时费力结果还不一定准，能让消费者更力气又更好操作的做法，总归得做出来，能做的话还是尽早。上面的例子会给客户不好的体验。我们不断的对比分析数据的目的是为客户创造更好的操作、使用体验，而客服在后台也更行益于这些数据有的放矢引导、营销及关怀客户。

通过数据分析技术，建立全新的细分客户关怀模式，将营销贯穿金融产品的整个生命周期。毫无疑问，能够对客户精确关怀很大程度上是对于业务上的数据进行积累和分析，并以此为基础进行数据推演。让数据走进客户的生活，在客户金融资产面临变动，或通过系统发现客户异动时，启动预警机制，通过网点指派客户经理调查等对客户进行跟进服务，从而识别是客户需要关怀还是银行应该防范风险。

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通过对员工柜面交易的分析，找出使用率最高的几个进行分析，主要看此交易是否开通其他渠道，如果已经开通则有必要分析渠道的推广力度是否够，渠道操作是否人性化、易于操作和接受；如果尚未开通其他渠道应尽快联系科技、法规等部门，可以不通过柜面办理的业务要尽快推出其他渠道，尽可能减轻网点受理压力，分流客户。

3 来自内部的体验——对于网点人员的培训、学习。时间少，业务量大，培训机会少，是目前农行柜员素质提升的一大瓶颈。目前柜员培训渠道主要是利用晨会、夕会时间，以及晚上加班开会，或是集中培训，总行的网络学校只能内网使用，很多柜面员工业务不全面，新业务新知识掌握不到位，解释不到位。于是带来了大量的客诉事件，增加了客服的业务量。客服中心应该开通员工专席，对员工咨询的，操作问题进行解答，还可以通过邮件解决常规的培训、考试工作。总行有必要开放网校端口，用U盾K宝进行身份认证，这样就扩大了业务知识学习时间及地点的覆盖面。开通中枢银行服务意见邮箱、热线，员工可以反映业务不足、需求与相关部门反馈，实现前台与后台的互动。

以电子银行为切入点的中枢农行建设会不断的改善客户的服务体验，同时有了更精细化的客户服务也会牢牢抓住更多的客户，让农行不仅成为他的金融服务渠道，更多的成为生活中不可缺少的要素。客户体验的是农行伴你成长，到伴你生活，直至伴你终生的金融服务。 （文/谭晶）