《战略管理》教学大纲

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是战略管理的含义与特征、战略管理的任务；难点是如何准确理解战略管理的内涵。

通过本章教学，使学生了解战略管理面临的挑战、战略管理的利益相关者以及战略管理的基本过程，掌握战略管理的定义、特征及战略管理的任务。 三、主要概念

战略；战略管理；利益相关者 四、思考题

1.21世纪企业战略管理面临哪些挑战？ 2.什么是战略管理？它有哪些特点？

3.战略管理的任务有哪些？它们之间的关系如何？

4.利益相关者是指哪些人？三种类型的利益相关者如何对组织产生影响？ 5.战略管理过程包括哪些部分？它们之间的关系如何？ 五、各节主要内容

第一节 企业战略管理面临的挑战

21世纪，企业战略管理主要面临三个方面的挑战，它们分别是全球化对企业战略管理的挑战，技术创新对企业战略管理的挑战和知识经济对企业战略管理的挑战。 第二节 战略管理的含义与特征

企业战略是一个复杂的系统，可以从不同的角度进行理解。战略管理具有长期性、全局性、范围性、适应性、延伸性、利益相关性、竞争性和不确定性等特征。 第三节 战略管理的任务

战略管理承担着五个相互关联的任务。它们分别是：制定战略愿景和使命，设置战略目标体系，制定实现目标的战略，实施和执行战略，绩效评估、动态监测和适时调整。 第四节 战略管理的利益相关者

战略管理的利益相关者是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。战略管理的利益相关者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。 第五节 战略管理的过程

战略管理是一个不断循环、没有终点的过程。战略管理过程包括六个阶段，它们分别是：确定企业的愿景、使命和目标，企业外部环境和内部条件分析，确定战略目标和战略部署，制定并实施和执行战略，评估、控制、调整和反馈，实现战略目标。 一、教学要点 p

（一）企业战略的内涵是什么？

哈佛商学院教授安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）认为，企业总体战略是一种决策模式（Mode of decision），它决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目标的重大方针和计划；安索夫（Igor Ansoff）在《公司战略》一书中从构成要素的角度对战略进行了描述。他认为，战略的构成要素应该包括产品与市场（Product-market opportunities）、增长向量（Growth vector）、协同效应（Synergy）和竞争优势（Competitive advantage）；迈克尔·波特（Michael E. Porter）在1996年发表的《战略是什么》一文中，提出了自己的战略定义：战略的本质是选择，即选择一套与竞争对手不同的活动，以提供独特的价值，企业的这种独特定位能够有效避免由于企业间的相互模仿所导致的过度竞争。

（二）现代企业战略管理面临的挑战有哪些?

21世纪，企业战略管理主要面临三个方面的挑战，它们分别是全球化对企业战略管理的挑战，技术创新对企业战略管理的挑战和知识经济对企业战略管理的挑战。 (三)企业战略管理的任务有哪些?

在组织的运营和发展中，战略管理承担着五大相互关联的任务，即确定战略愿景和企业使命；设置目标体系；制定实现目标的战略；战略的实施和执行；评价绩效，监测发展情况并采取矫正性调整措施。

(四)企业战略管理的利益相关者有哪些?

利益相关者（Stakeholders）是指可以影响企业战略成果或受其影响的个人或群体，他们可以对公司表现施加影响。参与企业战略管理的利益相关者可以分为三大集团，即资本市场的利益相关者、产品市场的利益相关者和组织利益相关者。不同的利益相关者对公司施加影响的程度不同，他们对公司的关注程度也不同。据此，可以把企业的利益相关者战略可以分成四类。

第2章 企业使命和战略目标

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解企业使命、愿景、目标体系的意义，了解企业战略的影响因素及战略管理中的企业社会责任。掌握企业使命、愿景、战略目标的含义以及三者间的关系、战略基本框架及战略的不同层次。

本章主要内容包括：企业使命与愿景、企业战略目标、战略框架、企业战略的影响因素以及战略和企业的社会责任。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是公司的使命和愿景以及公司的战略目标体系；难点是如何准确理解企业使命、企业愿景的内涵以及企业使命、愿景和战略目标三者间的关系。

通过本章学习，学生应了解影响公司战略的因素以及公司战略与社会责任的链接，掌握如何提出公司的使命、愿景以及建立公司的战略目标体系。 三、主要概念

企业使命；企业愿景；企业战略目标 四、思考题

1.怎样理解企业使命、愿景与战略目标之间的关系？

2.试比较企业使命的产品技术导向和顾客需求导向，谈谈你的看法。 3.试述企业战略目标的重要性，企业战略目标包括哪些内容？

4.企业的战略框架包括几个层次？不同层次战略的核心战略要素是什么？ 5.影响企业战略形成的因素有哪些？

6.什么是企业的社会责任？你认为战略管理中企业应承担更多的社会责任吗？ 五、各节主要内容

第一节 确定企业使命与愿景

企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。任何成功的企业，都有其明确的使命和愿景，正确地确定企业使命和愿景，是企业走向成功的必要条件。企业使命和愿景界定的基本思路包括“什么”、“谁”和“采取什么样的方式”，必须有足够的狭窄

度，要具体、明确，要具有鼓动性。 第二节 确定企业战略目标

战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,企业使命和愿景一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，它是为企业在一段时间内需完成的各项活动进行数量评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的，在企业使命和愿景的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。 第三节 构建战略框架

战略的框架可以分为三个不同的层次：整个公司和所有业务的总体战略(公司层战略)；多元化公司各个业务领域内的战略（业务层战略）；各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）——人力资源战略、生产战略、市场营销战略、财务战略等。事实上，任何公司的战略规划都是一个战略组合，在实践中，从公司层次到业务层次，从业务层次到职能层次，都需要上一级指导下一级。如果高层经理不施加强大的方向指导和战略领导，那么在组织中就会出现战略混乱。公司的战略只有在各个层次和部门统一起来的时候才最有威力。

第四节 企业战略的影响因素

战略制定时应该考虑众多的环境因素，这些因素的相互作用以及每一个因素对战略制定过程所产生的影响都会随具体情况的不同而有差异。其中最为重要和直接的影响往往来自于外部环境中的行业及竞争分析以及内部环境中的资源、能力及核心竞争力分析。 第五节 战略和企业的社会责任

社会责任问题是企业在战略管理过程中所必需面对和妥善解决的，每一项战略决策

可能要对以下几个主要的利益群体负有责任：所有者和股东、债权人、员工、顾客、供应商以及社区和（包括环境）。它们中的每一个群体都对组织产生影响，同时也受到组织的影响。

（一）企业使命与企业愿景的区别与联系是什么？

企业使命（Mission）阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在，以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则，根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确定与战略方案的制定提供依据。企业愿景是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对企业未来的美好远景和蓝图的展望。其联系与区别： （1）企业使命回答“我们是什么？”，而企业愿景回答“我们应该成为什么？”。 （2）企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业愿景说明的是在这种使命下

企业如何才能做的最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。

（3）企业使命是比较长期和抽象的，而企业愿景与战略期限相一致，相对比较具体。 （4）企业使命决定了企业的愿景，而企业愿景又决定了企业战略，先有使命，才有愿景，再有战略。

企业愿景是以企业使命为基础的，企业愿景同时又是企业战略的纲领性文件。在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业愿景一起确定下来；而在确定企业愿景时，又不可避免地会首先阐明企业的使命。

（二）企业使命与愿景的表述内容有哪些?

企业使命与愿景的表述并没有一种固定的模式，不同的企业往往会从不同的角度来阐述其使命与愿景。归纳起来，常见的情况有：从顾客需求的角度；从产品或服务的角度；从技术的角度；从市场目标的角度；从企业的价值观及基本信念的角度；从对员工关心的角度；从企业的公众形象及社会责任的角度。 (三)企业战略目标的内容是什么?

战略目标是企业战略的基本内容，它所表明的是企业在实现其使命、追求其愿景过程中要达到的长期结果,其时限通常为3-5年或以上。企业的战略目标是多样化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。

不同企业根据自身生存与发展的需要，在其企业使命和愿景的指引下，往往从下述目标中进行选择以制定自身的战略目标。（1）盈利能力；（2）生产效率；（3）市场竞争地位；（4）产品结构；（5）财务状况；（6）企业的建设和发展；（7）企业的研发；（8）人力资源的开发；（9）职工福利；（10）企业的社会责任。 (四)企业战略目标的制定过程是什么?

一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。

（五）企业战略由哪几个层面构成？

战略制定不仅仅是少数关键高层管理者的任务，而是分为三个不同的层次：整个公司和所有业务的总体战略(公司层战略)；多元化公司各个业务领域内的战略（业务层战略）；各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略）。其中，公司层战略是指一家公司在多个行业或产品市场上为获得竞争优势而对业务组合进行选择和管理的行为；业务层战略（Business level strategy）指的是通过一系列旨在为客户创造价值的行动规划，形成并维持竞争优势，以取得在某一特定业务领域中经营的成功；职能战略（Functional strategy）指的是职能部门管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的行动规划。

第三章

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析对战略制定的意义、宏观环境分析、行业及竞争分析。掌握五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素等分析工具。本章主要内容包括：PEST模型、行业经济特性分析、行业竞争结构分析、行业变革驱动因素分析、行业内的战略群体分析、竞争对手分析以及竞争的关键成功因素分析。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素；难点是如何运用上述分析工具进行外部环境分析。

通过本章教学,使学生了解企业外部环境分析对战略制定的意义、宏观环境分析、行业及竞争分析。掌握五种力量模型、战略群体图、行业关键成功因素等分析工具。 三、主要概念

五种力量模型；战略群体；行业关键成功因素 四、思考题

1.怎样理解外部环境和内部环境对战略形成的作用？ 2.宏观环境包括哪些内容？他们是如何影响公司战略的？ 3.可以从哪些因素分析一个行业的经济特性？ 4.描述行业的五种竞争力量模型。 5.行业变革的驱动因素有哪些？

6.怎样划分行业内的战略群体？战略群体分析有什么战略意义？ 7.什么是行业关键成功要素？它对管理者的作用是什么？ 五、各节主要内容

第一节 宏观环境：PEST分析

战略制定是一项分析推动型工作，公司制定和实施战略必须做出相应的分析和判断，而这需要对公司外部环境和内部形势进行实事求是的分析。企业宏观环境分析一般遵循PEST模型，主要分析政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，这些因素的状态和变化趋势对于企业战略往往产生着潜在而重大的影响。 第二节 行业经济特性分析

行业和竞争分析要从整体上把握行业中最主要的经济特性，而行业之间在其特征和结构方面往往存在着下面一些因素上的差异：市场规模和增长速度，市场竞争的地理区域，卖者和买者的数量和相对规模，进入和退出的难易程度，卖方竞争厂商是否进行垂直一体化，基本技术的变革速度如何，规模经济和经验曲线效应的程度如何，竞争厂商的产品是标准化的还是差别化，以及行业的整体盈利水平如何。一个行业的经济特征之所以重要是因为他们对战略的制定有着重要的意义。

第三节 行业竞争结构分析

市场竞争的运作模式是怎样的，有哪些竞争力量以及这些力量有多大？波特教授认为，行业竞争格局取决于下面五种力量的作用：现有竞争厂商之间的竞争，替代品的压力，潜在进入者所带来的威胁，主要供应商所拥有的优势，顾客的谈判权力。竞争分析的任务就是从战略的角度思考下面这个问题：在现有行业竞争“规则”的前提下，为了尽可能地使公司不受这五种竞争力量的影响，或以有利于公司的方式影响行业的竞争规则，或者为获得某种竞争优势，公司应该采取什么样的竞争战略。

第四节 行业变革的驱动因素分析

行业中的变革驱动因素是什么,它们将产生什么样的影响？行业及竞争环境的变化，其原因在于竞争力量的变动会产生变革的压力或动力。最常见的驱动因素是：行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，大型公司的进入或退出，全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，的变动，社会因素及人们生活方式的变化。对行业驱动因素以及它们对行业所产生影响所做的全面的分析是制定长期公司战略的一个前提条件。

第五节 行业内的战略群体分析

战略群体是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。行业内的战略群体对于理解市场上各个竞争厂商所处的市场位置是一个很有价值的分析工具，同一个战略群体或者相邻战略群体中的各个竞争厂商是最直接的竞争对手，相距遥远的战略群体中的各个竞争厂商之间的竞争通常很微弱,或者相互之间不存在直接的威胁。 第六节 竞争对手分析

对竞争对手的分析有四种诊断要素：即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。关键在于评价这些竞争对手所面临的战略选择，然后预测它们下一步很可能会采取什么样的行动。如果公司不去监测其竞争对手的行动并预测其竞争对手下一步将要采取的行动，公司就不可能战胜它的竞争对手。 第七节 竞争的关键成功因素

关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上，并在这些因素上取得成功。

完整而深刻的行业及竞争分析是战略制定的一个前提条件。如果行业及竞争分析完成的

非常出色，它就可以使公司将战略巧妙地与外部环境相匹配。 （一）什么是PEST分析？

企业宏观环境，包括政治法律环境（P）、经济环境(E)、社会文化环境(S)、技术环境(T)、自然环境（E）。由于自然环境中除人口因素外，其它诸如地理、气候、资源等因素变化较小，而人口因素又可并入社会经济环境中予以考虑，所以我们着重分析前四种变动可能较大的环境因素对于企业经营战略的影响。这也就是PEST分析。

1、政治法律环境指一个国家或地区的政治制度、、政治形势、方针、法律法规等方面。 2、所谓经济环境是指企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等方面的客观因素。

3、企业的技术环境是指一个国家或地区的技术水平、技术力量、技术以及技术发展动向等。 4、社会文化环境指一个国家或地区的社会组织结构、民族特征、文化传统、宗教信仰、教育水平、风俗习惯等。

（二）行业竞争结构分析的内容有哪些?

迈克尔·波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果： 1．行业中现有厂商之间的角逐。 2．潜在的新加入者的进入威胁。 3．替代品生产商的竞争威胁。

4．行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势。 5．行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。 (三)什么退出壁垒，主要受哪些因素影响?

退出壁垒指企业退出某个行业时遇到的困难及需要付出的代价，它包括： 1．专业化的固定资产。这种固定资产清算价值低或转换成本高。

2．退出的费用高。如劳动合同规定的赔偿、安置费、大量的库存物品甚至包括由于纵向一体化而形成的原材料加工基地及市场网络等费用。

3．和公司其他业务的战略关系密切。如退出某一行业会使企业在其他经营领域的产品、市场形象和营销能力等方面受到很大影响。

4．感情及心理障碍。管理者不愿从纯经济的角度理性地做出撤退决策，原因有对过去业务的执著与熟悉、对雇员的忠诚、对自己事业的担忧等。

5．和社会的约束。包括地方出于对失业率和经济增长指标的关注而对企业退出决策的否决及劝阻。

(四)如何划分行业内的战略群体?

战略群体（Strategic group）是指一个行业内执行同样或类似战略并具有相似战略特征的一组企业。

战略群体的划分过程如下：

1．确定将行业中各个厂商区分开来的因素。典型的变量有价格或质量区间（高、中、低），地理覆盖面（当地、区域、全国、全球），垂直一体化程度（无、部分、全线），产品线宽度（宽、窄），对分销渠道的应用（一个、一些、全部），服务程度（无附加服务、有限服务、全线服务）等。

2．按上述差别化特征将各个厂商列于一张双变量图之上。 3．把大致落在相同战略空间内的厂商归为同一个战略群体。

4．给每一个战略群体画一个圆,使其半径与各个战略群体所占整个行业销售收入的份额成正比。这样得到了一个双变量的战略群体图。 （五）什么是行业关键成功因素？

关键成功因素指的是一个行业中所有公司要取得竞争成功必须擅长或者必须集中精力获得的东西，它们是在行业中取得优秀业绩的前提条件。在通常情况下,公司应将自己的战略聚焦于行业的关键成功因素之上,并在这些因素上取得成功。

第4章 资源、能力及竞争力分析

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。掌握价值链分析、SWOT分析、企业核心竞争力的内涵、识别及构建。本章主要内容包括：公司的资源优势与劣势分析、公司能力分析、价值链分析、业务外包以及核心竞争力分析与建立。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是价值链分析、企业核心竞争力的含义、识别及构建；难点是如何运用价值链理

论与核心竞争力理论培育企业可持续的竞争优势。

通过本章学习，学生应了解企业资源的内涵及竞争价值分析、公司能力分析的内容与方法以及业务外包的内涵及种类。掌握SWOT分析、价值链分析、企业核心竞争力以及建立核心竞争力的途径。

三、主要概念

SWOT分析；价值链；业务外包；核心竞争力 四、思考题

1.企业资源的内涵是什么，如何判断一项资源是否具备竞争价值？ 2.什么是SWOT分析方法？

3.公司能力分析的内容与方法有哪些？ 4.什么是价值链，价值链可以分为那些环节？ 5.论述业务外包的内涵及种类。

6.什么是企业核心竞争力，企业应如何建立核心竞争力？ 五、各节主要内容

第一节 公司的资源优势和劣势分析

企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。不同的公司拥有的资源是不一样的，这就使得不同公司拥有的资源优势和劣势不尽相同。公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。公司资源的竞争价值可以通过如下方面测试：这项资源是否容易被复制、这项资源能持续多久、这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值以及这项资源的可替代性如何。而确定公司资源的优势与劣势则可以采用SWOT分析方法。 第二节 公司能力分析

通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题，是至关重要的。企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点，一般可以作如下几个方面的分析：企业产品分析、企业经济效益分析以及财务分析，最后对企业能力进行评价。 第三节 从价值链活动到竞争优势

企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。

波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。作为一种很好的分析工具，价值链分析可以分解地来看公司的价值创造过程，寻找企业价值链的“战略环节”。从而使企业的战略制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好地认识公司的优势和劣势。 第四节 业务外包

业务外包是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商来围绕核心能力进行的企业重新设计。业务外包所秉持的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。比较常见的有以下几种类型：生产外包、营销外包和人力资源外包。实施业务外包的关键是确定企业的核心竞争优势。 第五节 建立核心竞争力

核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。企业核心竞争力应具备以下特征：价值性、难以仿效性、难以替代性、持久性和独特性。企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果。可以通过以下方式培育：内部开发、外部获取和核心竞争力的整合。 （一）公司的资源优势和劣势分析 1.企业资源的内涵

企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。在企业的经营过程中，通常存在两种性质的资源：物质性有形资源和非物质性无形资源。

（1）有形资源。主要指可以通过企业的财务账户客观、直接反映出来的各种实体资源。 （2）无形资源。企业的无形资源可以分成五种类型：市场资源、人才资源、知识产权资源、基础结构资源以及企业的组织能力。企业的无形资源对企业有着非常重要的意义：非物质性因素创造财富的比重超过了物质性因素创造财富的比重；非物质性因素已经成为一个国家、一个地区、一个企业经济竞争力的主要指标；物质性因素的使用效率在很大程度上取决于非物质性因素的投入量和投入程度。

2.公司资源的竞争价值分析

不同的公司拥有的资源是不一样的，公司之间资源的差异可以很好地解释为什么有的公司能够在竞争中获得很高的利润、取得很大的成功，而有的公司却恰恰相反。一个具体公司要使其拥有的资源成为一种持久竞争优势，必须通过以下四项竞争价值的测试：这项资源是否容易被复制；这项资源能持续多久；这项资源在竞争中是否真正有上乘的价值；这项资源的可替代性如何。

3.确定公司资源的优势和劣势—SWOT分析法

SWOT是优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）这四个英文单词的第一个字母所构成的缩略语。对优势和劣势的分析指向企业内部资源，而对机会和威胁的分析则指向企业外部。

进行SWOT分析要求以企业的战略评价为起点，对企业已有的内部优势和劣势，以及面临的外部机会和威胁进行全面细致的比较分析，在战略分析的基础上形成战略方案，以确定企业的战略方向与措施。估量一个公司的优势和劣势就像在建立一张战略平衡表，资源优势是竞争资产，而资源劣势是竞争负债。最理想的状况是：公司的优势/竞争资产大大超过公司的劣势/竞争负债。 如果将资源优势和劣势与外部机会和威胁进行综合分析，可以建立四个不同的象限，如处于第一象限，即外部机会众多，内部有强大的优势，企业宜采用发展型战略；处于第二象限，外部有机会，而内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定战略后发展战略；处于第三象限，外部有威胁，内部状况又不佳，企业应设法避开威胁，以消除自身劣势，可采用紧缩战略；处于第四象限，企业具有一定的内部优势而外部存在威胁，宜采用多样化战略以分散经营风险。 （二）公司能力分析

对企业能力的认识和研究是必不可少的环节，通过企业能力分析评价企业的现有实力，发现企业的优势和劣势，从而提出战略课题。企业能力分析的内容因企业不同而有不同的重点。能力调查研究时，首先设定课题主题和范围，从而收集有关资料，了解企业能力结构，分析企业能力状况，最后对企业能力进行评价。 1.产品分析

产品是企业能力最为直接的载体，企业能力因素一般通过产品来实现，产品分析是企业战略分析的重要依据。企业产品分析的路径主要有产品生命周期分析、产品关联性分析、产品系列平衡分析以及产品竞争能力分析。

（1）产品生命周期分析。产品生命周期是指产品从开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、成熟到衰退，直到被另一种产品所淘汰为止的整个过程。在进入阶段，产品销售额缓慢增长，由于投入期所付出的巨额费用，几乎没有利润。在成长阶段，产品销售额迅速上升，利润大量增加。在成熟阶段，产品销售额较高，但增长速度减慢，市场竞争激烈，营销费用增加，利润稳定或下降。在衰退阶段，产品销售额急剧下降，利润减少，有的开始出现亏损。但是当一个产品进入成熟期后，企业不会置之不理，它会为了获得更大的效益而不断改进产品，因此产品生命周期就会延伸。

（2）产品关联性分析。这是一种根据产品之间的关联性程度来评价企业产品组合的方法。如果企业有几种产品，由于产品之间具有关联性，就可以充分利用企业资源，达到降低成本、节约投资和增加销售的效果。一般来说，没有关联性的产品应该另设工厂经营。

（3）产品系列平衡分析。这是一种安排产品品种、调整产品组合的管理方法，其基本点是，把企业生产的产品分别按照市场吸引力和企业实力进行分析评价。根据市场吸引力的大、中、小程度与企业实力的大、中、小程度，可以将产品划分为九种类型，不同类型的产品应采取不同的发展

策略。这种分析方法，对企业制定基本战略方案具有重要作用。 （4）产品竞争能力分析

产品竞争力是企业在市场活动中直接发挥作用的实力因素。它主要取决于产品性能、质量、价格、成本、设备成套性、技术服务、销售渠道、推销活动和同用户的关系等。 2.企业经济效益分析

主要是通过对企业过去几年经济效益的实际水平和变化趋势的分析，同企业历史水平、行业平均水平和国际先进水平进行比较，评价企业经营状况，还可以对企业提高经济效益的关键因素进行分析。分析方法有两种：时间序列分析；时间剖面分析。 3.财务分析

（1）财务分析的目的、功能和起点。财务分析是指以财务报表和其他财务资料为依据和起点，采用专门方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动情况。财务分析目的是了解过去、评价现在、预测未来，帮助利益关系集团改善决策；财务分析最基本的功能，就是将企业的报表数据转换成对特定决策有用的信息；财务分析的起点是财务报表，分析使用的数据大部分源于公开发布的财务报表，包括：资产负债表、利润及利润分配表以及现金流量表。 （2）基本的财务比率分析

财务分析主要是通过比较报表分析、百分比分析以及比率分析进行的。通常分析如下几个方面：变现能力比率；资产管理比率；负债比率；盈利能力比率。 （3）杜邦综合分析法

财务比率的评分法只反映企业某一个方面的财务状况，但是企业是一个整体，是一个完整的系统。各子系统相互依存，其中一个因素变动会影响整体变化。杜邦分析法通过分析各财务比率之间的关系来解决此问题。

（三）从价值链活动到竞争优势 1.价值链的概念与层次

“价值链”是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特于1985年提出来的，他认为，企业要生存和发展就必须为企业的股东和其他的利益相关者创造价值。企业的价值创造过程可以分解为一系列的互不相同又互相联系的经济活动，或者称之为价值增值活动，其总和就构成了企业的“价值链”，每一项经营管理活动就是企业价值链的一个环节。价值链可以分为三个层面，一是上下游关联企业之间存在行业价值链（即产业链），二是企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，三是企业各业务单元内部存在着运营作业链。 2.价值链的基本构成

迈克尔·波特认为，企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可

以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链。

（1）基本活动。包括以下五种：输入物流；生产作业；输出物流；营销与销售和服务。 （2）辅助活动。包括以下四种：采购；技术开发；人力资源管理；企业基础设施。

价值链分析是企业的一种很好的分析工具，它可以分解地来看公司的价值创造过程，使企业的战略的制定能从企业的宏观分析渗透到微观领域，能够更好的认识公司的优势和劣势。迈克尔·波特认为：“竞争价值链之间的差异是竞争优势的重要的来源。” 3.应用价值链分析企业的战略环节

一个企业的众多价值活动中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值实际上是来自于价值链上的某些特定的价值活动，这些真正的创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。

（四）业务外包 1.业务外包的概念

业务外包就是企业把价值链上的不具备核心竞争优势的某一环节交给其他更好的专业公司去做的经营活动。业务外包所推崇的理念是，如果我们在企业价值链的某一环节上不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于把我们同客户分开，那么我们应当把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上；然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。 2.业务外包的原理

首先，它可以降低成本。第二，采用外包使公司特别是大公司能够适当缩小规模，保持敏捷性，克服由于规模经济产生的大公司的常见弱点。第三，可以转嫁风险。第四，外包使公司既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。 3.业务外包的类型

事实上，从价值链的角度进行分析，除基础设施之外的几乎所有价值链环节均可供外包，从现实企业活动中，比较常见的有以下几种类型：

（1）生产外包。生产外包基本上是与贴牌生产联系在一起的。它是将属于不同国家的设备、原料与品牌、知识专利糅合到一起，是经济全球化带来的国际产业分工。对于实施生产外包的企业而言，贴牌生产等于租赁了生产所在地企业的生产能力，而又不必承担租赁所引起的一系列业务工作，既节省资金而又迅速进入目标市场，特别是容量有限而发展前途不大的市场，最适合采取合同制造方式进入。

（2）营销外包。营销外包主要是指将企业的营销渠道交给其他的中间商、经销商和代理商去做的

经营活动。

营销渠道是指产品从生产厂家向消费者转移所经过的途径，这个“途径”是由相互依存的组织和个人构成的。一个企业营销渠道设计、选择的恰当与否，直接关系到企业的产品能否顺利流通、产品的价格是否具有竞争性、促销手段能否有效。因此，营销渠道在市场营销中处于重要地位。 （3）人力资源外包。人力资源外包是指企业将录用合格人员、培训和人力资源管理其他职能的业务外包出去，从而为企业节约资源，将有限的资源用于培育企业的核心竞争力。 4.业务外包的关键

在实施业务外包活动中，确定核心竞争优势是至关重要的。首先，核心竞争优势取决于知识，而不是基于产品。其次，核心竞争优势可能被定位于价值链中的两个或三个环节，在这些环节上它们是世界上最好的。再次，核心竞争优势必须是在对客户有价值的领域内，因而要考察物流，找出客户花费最高的环节，在这些环节上公司从提供的商品中最大程度地获得了利润。最后，核心竞争优势应当嵌入公司的文化，而非仅仅作为公司领导人头脑中的决策依据。因而使核心竞争优势能够比它的创建者更为长久的存在，支撑企业的稳步成长。 （五）建立核心竞争力 1.核心竞争力的含义

核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。普拉哈拉德和海默于1990年首先在《公司的核心竞争力》一文中指出，核心竞争力是公司的集体学识，特别是组合分散的生产技能和继承多种渠道的技术。普拉哈拉德和海默打了一个形象的比喻，多元化公司好比一棵大树，树干和枝干是核心产品，树枝是业务单位，树叶、花朵和果实是顾客所需要的最终产品，而为所有的这一切提供养分并起到支持作用的树根则是企业的核心竞争力。核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能，或者是它们的组合。 2.核心竞争力的特征

企业核心竞争力应具备以下特征：

（1）价值性。这种能力必须在市场上有竞争优势和价值。

（2）难以仿效性。企业核心竞争能力必然是企业在长期的生产经营活动中积累丰富经验，善于提炼总结，不断创新而得到的，是其他企业难以模仿和超越的。

（3）难以替代性。企业核心竞争能力必须是企业独一无二的能力，具备这一能力的企业由于具有与众不同的特色，因而可以依靠特色赢得部分顾客的充分信任，形成特色垄断市场。而且，这种能力必须不能轻易为其他能力所取代。

（4）持久性。企业核心竞争能力的形成，必然是企业整体优化的结果，必然在企业拥有的全部资源中持续发挥作用，体现在企业生产经营活动的方方面面。

（5）独特性。如果一项能力会随着雇员的离开而带走的话，那么是雇员而非公司拥有这一能力的价值。因此，独特性必须保证这种能力系为公司所拥有。 3.核心竞争力的管理

企业的核心竞争力多表现为各种能力的组合，企业的核心竞争力的培育是企业的上下层共同的努力的结果.。培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：

（1）内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。 （2）外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。

（3）核心要素的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统筹规划，把自己的核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。

第5章 公司层面战略

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解公司层面战略的内涵、公司总部创造价值的方法以及多元化战略的优势和劣势。掌握公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型。本章主要内容包括：公司层面战略的内涵、公司的业务组合及其分析、多元化战略、多元化战略的实施、检验与控制以及一体化战略。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型；难点是如何对公司的业务组合进行分析、如何对公司的多元化进行分类。 通过本章学习，学生应了解公司层面战略的内涵、公司总部创造价值的方法以及多元化战略的优势和劣势。掌握公司业务组合分析的内容与方法、多元化战略的内涵与种类以及一体化战略的内涵与类型。 三、主要概念

波士顿矩阵；战略经营领域；范围经济；相关多元化；非相关多元化；前向一体化；后向一体化；横向一体化 四、思考题

1.公司层战略的内涵是什么，试分析公司层战略与业务层战略的区别？

2.什么是战略经营领域，如何分析企业的业务组合？ 3.波士顿矩阵有哪些不足，应如何改进？

4.哪些刺激和资源能够促进公司实施多元化战略？ 5.和单一业务型公司相比，多元化经营企业的利弊何在？ 6.如何进行一体化战略的收益-成本分析？ 五、各节主要内容

第一节 公司层面战略的内涵

公司层战略则主要是针对进行多元化经营的公司而言，主要是追求公司各个业务单位之间的整合与协同。公司层战略要关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。公司层战略制定和实施的主体是公司的集团总部、母公司或者管理本部，这些都可以称之为公司总部。公司总部能否制订、实施合理的公司层战略将关系到公司的价值创造。公司总部创造价值的类型可以分为业务影响、联接影响、职能和服务影响、公司发展活动等四种类型，而这些价值的创造必须在一定的条件下才能实现。 第二节 公司的业务组合

业务组合分析是通过定性和定量分析，对公司现有业务进行战略定位，进而根据业务定位并参照业务结构合理组合的原则，制定公司的事业结构。业务组合分析的基本单位是战略经营领域或战略业务单位。在对企业的战略经营领域结构进行分析时，通常使用波士顿矩阵这一分析工具。波士顿矩阵又称为“增长份额矩阵”，主要是用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。这种分析的主要目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去，在分析图中形成一个令人满意的半月牙结构。 第三节 多元化战略

多元化战略就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为，其实质就在于不同类型产品与市场的优化组合战略。如果多元化战略决策不当或实施不力，不仅会使企业的新事业遭受失败，还有可能影响现有事业，乃至影响整个企业的前途。一般而言，企业实施多元化战略往往基于如下原因：充分挖掘内部资源潜力、在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应、分散企业经营风险以及管理者的动机。多元化战略有不同的分类方式，根据现有经营领域与未来经营领域之间的关系，可以把多元化战略划分为横向多元化战略、纵向多元化战略、多向多元化战略和复合多元化战略四种。

第四节 多元化战略的实施、检验与控制

企业实施多元化战略时会面对多种选择，包括企业多元化战略的路径选择、多元化经营方式的选择，以及多元化战略之后的战略选择。多元化战略的检验可以利用事后检验的方式进行，

然而，由于战略的实施是建立在未来期望的基础上，因此可以利用如下四种事前评估方法对多元化战略是否增加股东价值进行检验：吸引力检验、进入成本检验、状况改善检验以及可行性检验。为了保证多元化战略的顺利实施，多元化企业应当有效抑制下属业务单位的投资冲动，应当留意对多元化进行有效控制、优化业务组合和强化关联管理。 第五节 一体化战略

一体化战略亦称为整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根

据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略，包括纵向一体化和横向一体化。企业各部门在进行产品和服务的生产时涉及到很多活动，其中的从获取原材料开始到最终产品的分配和销售过程称为纵向链条，这是企业战略的一个中心问题。对企业而言，选择纵向链条中的哪些活动应该自己完成（纵向一体化），哪些需要交给市场上的厂商去完成（市场交换）的问题，就是选择是否一体化的问题。当然，企业在实施一体化的过程中，还需要对一体化的收益与成本进行必要分析。 教学内容与方法 一、教学要点

（一）公司层面战略的内涵

公司层面战略，或者叫公司层战略，主要是针对进行多元化经营的公司而言，是追求公司各个业务单位之间的整合与协同。 1.公司层战略的内容

公司层战略是为了选择合适的业务领域进行经营并最大限度地发挥各个业务单位之间的协同与整合效应。公司层战略要关注两个问题：公司应该在哪些业务中经营？公司应该如何管理这些业务？公司层战略的实质就是使公司作为一个整体的实力超过它的各事业部实力单独相加的总和。 2.公司层战略的主体

公司层战略制定和实施的主体是公司的集团总部、母公司或者管理本部，这些都可以称之为公司总部。公司总部能否制订、实施合理的公司层战略将关系到公司的价值创造。

（1）公司总部创造价值的四种类型。公司总部创造价值的类型可以分为业务影响、联接影响、职能和服务影响、公司发展活动等四种类型。

（2）公司总部价值创造的条件。其一，必须存在公司总部能够改进其业务组合中业务绩效的机会，而且公司总部能够通过强有力的公司职能发现这种机会并加以利用。其二，必须存在公司总部控制的某种核心竞争力以实现这些机会。其三，必须随时改变所有可能导致价值毁损的公司总部特征与行为。 （二）公司的业务组合

业务组合分析是通过定性和定量分析，对公司现有业务进行战略定位，进而根据业务定位并参照

业务结构合理组合的原则，制定公司的事业结构。业务组合分析的基本单位是战略经营领域或战略业务单位。

1.战略经营领域及其结构

（1）战略经营领域的概念。战略经营领域，是企业生存、发展的特定微观环境，是企业在其中投放资源，提供特定产品或服务，满足特定市场需求，同时制定特定战略，追求理想效益的经营场所。

（2）战略经营领域结构。一般而言，企业经营的两个或两个以上的SBA所构成的微观环境格局，称作该企业的战略经营领域结构。对企业战略经营领域结构进行分析，集中在以下几个方面：企业具有哪些战略经营领域；企业战略经营领域之间是什么关系，孰轻孰重；如何在企业战略经营领域之间分配有限的企业资源；企业战略经营领域的确定和变更。 2.确定战略经营领域结构的原则

合理的战略经营领域结构应遵循以下原则： （1）环境引力与企业实力的平衡

美国波士顿咨询公司使用波士顿矩阵对企业的战略经营领域结构进行分析。波士顿矩阵又称为“增长份额矩阵”，主要是用来分析进行多种经营的企业在规划其多种业务组合时，分析各种业务的地位及相互关系的一种分析工具。这种分析的主要目的在于要把企业中高盈利、低发展潜力业务的资金投向具有长远发展和盈利能力、更有吸引力的业务中去。

根据波士顿矩阵，任何一个SBA都是环境引力与企业实力的一种组合，可以把企业的业务划分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四类。在四类业务中，只有明星SBA实现了理想的引力实力平衡。而瘦狗SBA虽然实现了引力和实力的平衡，却是一种失败的平衡。问题类SBA的企业实力与环境引力呈现逆差，如果这种逆差扩大，则SBA消亡；如果这种逆差减小，最终实现平衡，则有可能转化为明星SBA；现金牛SBA的企业实力与环境引力之间呈现顺差，如果顺差减小，则这种产品向明星SBA过渡，但这种可能性极小，反之则也可能会进入到瘦狗SBA区域中去。

但是，波士顿矩阵分析法显然存在一些不足之处：首先，代表企业实力的指标（企业相对市场占有率）过于单一，不能说明企业的发展潜力和综合经营实力。其次，代表市场引力的指标（市场增长率）同样过于单一，容易混淆市场的本质特性和行情变化。因此，需要改进，用较为综合的指标来衡量企业实力和市场引力。 （2）企业的投入与收入平衡

企业的投入与收入平衡是指针对特定的战略经营领域，企业在投入产出之间需要进行合理配置。处于不同象限的SBA具备不同的特点，其投入产出应遵循以下规律：问题区的SBA：需要大量资金，该类业务基本上是处于亏损状态。明星区的SBA：并不一定会给公司带来滚滚财源，公司必须花费大量资金以跟上高速增长的市场，并击退竞争者。明星业务优势是投入与收入基本上相抵，但却很有可能成为公司未来的现金牛业务。现金牛区的SBA：为公司带来了大量财源，公司不必花费大量投资拓展市场规模。公司可以用现金牛业务支付并支持明星类和问题类业务。瘦狗区的

SBA：行业利润微薄，而且企业自身竞争处于劣势。在这样的战略经营领域，企业必须减少投入甚至选择退出。

（3）SBA的关键成功因素与企业的战略优势平衡

这是指企业的战略优势必须建立在综合判断战略经营领域成功关键因素的基础上。任何一个战略经营领域都从属于某个具体的行业，行业的五种竞争力量规定了企业在该行业的关键成功因素。企业必须在行业分析的基础上，对自己的SBA作进一步细分。 （4）企业内部集合性与外部适应性的平衡

这种平衡是指企业的内部集合性必须与外部适应性之间保持一致。企业应该根据自己的实际情况、资源特点和外部环境，合理地选择适合自己的SBA结构，才能够制定成功的战略并付诸实施。 3.理想的公司业务组合

优化业务组合关键在于是企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡。公司必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，同时要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品，形成一个令人满意的半月牙结构。 （三）多元化战略 1.多元化战略的概念

多元化战略，又称多元化经营战略、多样化经营战略和多边经营战略，就是指企业生产或提供两种或两种以上的产品或服务的经营行为。产品或服务之间可以存在某种联系，也可以没有任何关系。多样化战略的实质就在于不同类型产品与市场的优化组合战略。 2.实施多元化战略的动因

公司实施多元化战略往往有多种原因：

（1）充分挖掘内部资源潜力。经营较为成熟的企业可以利用自身的以下优势：巨额的资本和强大的投资能力；庞大的营销渠道；强大的技术研发能力和产品开发能力。

（2）在各事业部之间产生范围经济性来获得协同效应。当企业将各个业务单位放到一起共同经营的成本低于将各个业务单位进行经营的成本之和，就会产生范围经济。范围经济的实质就在于多个业务单位可以在彼此之间共享剩余的资源。

（3）分散企业经营风险。当各业务之间的利润流不相关时，随着多元化程度的提高，风险就相应减少。公司面临的经营风险分为可分散风险和不可分散风险，其中不可分散风险主要是指市场风险，反映了整个市场的波动。而可分散风险和市场波动无关，可以利用多元化来降低。 （4）管理者的动机。分散管理者就业风险、提高公司管理绩效以及增加管理报酬方面也都有可能促进公司实施多元化战略。

3.多元化战略的分类

采用不同的标准，可以将多元化战略分为不同的类型。 （1）鲁梅尔特的分类法。

鲁梅尔特利用相关性来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度，他根据经营活动的相关性对多元化战略进行分类，提出了三类（六种）多元化经营战略。而美国学者迈克尔·希特在鲁梅尔特的基础上，进一步对多元化战略进行了分类，并把多元化战略的层次由低到高划分为三类。 （2）按照现有经营领域与未来经营领域的关系进行分类

根据现有经营领域与未来经营领域之间的关系，我们可以把多元化战略划分为横向多元化战略、纵向多元化战略、多向多元化战略和复合多元化战略四种。其中，横向多元化战略也叫水平多元化战略，即以现有的产品为中心，向生产工艺相近的相关产品领域拓展的战略。纵向多元化战略是指以现有产品和市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略，也叫垂直多元化战略。多向多元化战略是指以企业现有的技术和设备为基础，拓展与现有产品或服务完全不同的新产品或新服务的战略。另外，横向多元化战略、纵向多元化战略以及多向多元化战略又合称为“同心多元化战略”，亦称“相关多元化”。相关多元化战略充分利用了企业原有业务中可以共享的生产技术、原材料和生产设备等，从而获得生产技术、营销渠道等方面的协同效果。这种战略风险比较小，也相对更容易获得成功。复合多元化战略是指从事与现有经营领域没有明显关系的产品开发和生产，向多种经营领域进行拓展的战略。

当然，如果企业不顾自身条件的，盲目追求复合多元化，则可能导致组织结构的膨胀，从而加大管理上的难度，甚至可能导致企业在各类市场上都丧失领先地位。 （四）多元化战略的实施、检验与控制 1.多元化战略的实施

企业实施多元化战略时会面对多种选择，包括企业多元化战略的路径选择、多元化经营方式的选择，以及多元化战略之后的战略选择。

（1）多元化战略的路径选择。可以有以下几种：并购；从头建立新的业务；合资、合伙。 （2）多元化经营方式的选择。有以下几种：多元化进入相关业务；多元化进入不相关业务；多元化进入相关和不相关业务。

（3）多元化战略之后的选择。实施过程中还要注意以下问题和选择：进行新的并购（或者需求兼并合伙人）；剥离一些业务单元；重构整个业务组合；紧缩多元化的基础范围；成为一个跨行业的企业；清算/关闭那些不能出售的亏损业务。 2.多元化战略的检验

对多元化战略是否增加股东价值的事前评估方法有：

（1）吸引力检验。一个行业是否对一个企业有吸引力，主要看企业是否存在着有利的竞争条件和有利于长期获利的市场环境。

（2）进入成本检验。一般来说行业吸引力越大，则进入的成本越高，那么企业就应该在吸引力与进入成本之间做出判断。

（3）状况改善检验。多元化经营必须带来企业核心竞争力的提升，而不能单纯为多元化而多元化。

（4）可行性检验。确认将要进行的多元化业务是企业的资源能够匹配的，并且企业资源能够支持企业多元化战略的实施。 3.合理控制企业多元化

（1）保持合理的负债水平。首先必须保障企业的资产负债率达到一个正常的比率；必须合理配置公司的融资渠道。

（2）抑制下属单位的投资冲动。首先，根据企业的资源情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情况，确定企业整体投资水平，以免造成整个企业的投资膨胀。其次，总部应当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向总部集中。最后，企业应当充分考虑投资的机会成本。

（3）优化业务组合。多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。优化业务组合关键在于使企业的战略经营领域之间达到一种令人满意的平衡。公司必须有现金牛类产品，同时还要有明星类产品和问题类产品，还要尽可能的淘汰或革新自己的瘦狗类产品。 （4）强化资源的关联管理。总部应当能够向下属业务单位输出技术和管理，对下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线影响和横向关联影响，并提供持续经营中的管理支持等。同时，企业内部的权力结构和管理职能应当顺应外部市场的挑战及业务结构的变化及时进行调整。 （五）纵向一体化战略

一体化经营战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的一种战略。一体化战略亦称为整合战略，包括纵向一体化和横向一体化。 1.纵向一体化的划分

纵向一体化就是一个企业沿着产业链的前后方向进行延伸和扩展。一个企业所从事的产业链中的环节越多，其纵向一体化程度就越高，反之，则越低。当企业增加所从事的产业链环节，并使它们更加靠近一种产品或服务的最终用户时，就是前向一体化；当更加靠近原材料供应方面时，就是后向一体化。

（1）前向一体化。前向一体化即企业将经营领域向它产品或服务的最终用户发展，包括对自己的产品做进一步的深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织和渠道销售产品或服务等。前向一体化的实质就是获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。实施前向一体化的

一种有效方式是特许经营。

（2）后向一体化。后向一体化即企业向为它目前的产品或服务提供原料的行业扩展，包括企业自己生产原材料、自己形成配套体系等。后向一体化的实质就是获得供方的所有权或对其加强控制。

2.纵向一体化的收益与成本分析

（1）纵向一体化的收益分析。可以从如下几个方面进行：获得经济性；有效缓解供需矛盾；削弱供应商和客户的价格谈判能力；抵御竞争对手攻击；提高差异化能力；有利于开拓技术；专用性投资的需要；防止被排斥。

（2）纵向一体化的成本分析。可以从如下几个方面进行：克服退出壁垒的成本；增加经营的固定成本；降低改换伙伴的灵活性；较高的全面退出壁垒；资本投资需求；封阻获得供应商及顾客的研究及技能的通道；弱化激励；不同的管理要求。 3.纵向一体化战略的实施

企业必须制定实施一体化战略的步骤，从而确定企业纵向一体化的边界。具体实施步骤

如下：分解行业价值链；分析企业竞争优势；分析市场失灵原因；研究需要的协调环节；明确诱因的重要性；企业纵向边界的确定。

第6章 业务层面战略

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解业务层面战略的影响因素、业务单位的进攻性战略、防御性战略以及超竞争状态下的竞争战略如何形成企业的竞争优势。掌握一般竞争战略的三种基本战略及其适用条件与风险。本章主要内容包括：公司业务层面的一般竞争战略、进攻性战略、防御性战略以及超竞争状态下的竞争战略。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是一般竞争战略的三种基本战略及其适用条件与风险；难点是如何准确理解成本领先战略、差异化战略和聚焦战略的内涵，以及如何联系实际灵活运用。

通过本章教学,使学生了解业务层面战略的影响因素、业务单位的进攻性战略、防御性战略以及超竞争状态下的竞争战略如何形成企业的竞争优势。掌握一般竞争战略的三种基本战略及其适用条件与风险。 三、主要概念

成本领先战略；差异化战略；聚焦战略 四、思考题

1.公司业务层战略有哪些？分析影响这些业务战略的因素。

2.公司业务层面的一般竞争战略有哪些？它们的内涵、适用条件及其风险？ 3.进攻性战略和防御性策略分别有哪些形式？公司在实施这些战略时候，需要注意什么？

4.什么是超竞争状态？它对公司的管理有何影响？ 五、各节主要内容

第一节 公司业务层面的一般竞争战略

公司业务层面的一般竞争战略随所在企业的不同而不同，波特将竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，得出在行业中创造高于平均经营业绩水平的三个基本战略：成本领先、产品差异化和聚焦战略，而聚焦战略又有两种变形，即成本领先聚焦与产品差别化聚焦。每一种战略都有一定的适用条件，也存在着相应的风险，企业应根据外部条件与自身的资源选择合适的战略以创造竞争优势，获取超额利润。 第二节 进攻性战略

企业选择进攻性战略可能是受到行业领先者市场份额和利润率的引诱，从而考虑进入此行业或在其中重定位。进攻战略至少需要考虑两个维度，一是与领先者相比挑战者的价值链结构，二是与领先者相比挑战者的竞争框架。当然，在进攻的过程中，挑战者可能会受到领先者的报复，为此，进攻者可以采取一系列的防卫措施，以保证自己的进攻战略能够顺利实施。 第三节 防御性战略

每个企业都易受到竞争对手的攻击，攻击来自两类竞争对手——该行业的新进入者以及寻求重新定位的已立足的竞争对手。防御战略是把可能的攻击引向威胁较小的方面，或是减轻攻击的强度。本质上防御战略不是要增强企业的竞争优势，而是要使其优势保持得更久。构成防御战略基础的防御策略可分为三类： 提高结构壁垒；增加可预期的报复以及降低进攻的诱惑力。在挑战发生之前或挑战已经开始时都可以采取这三类策略。然而，一旦挑战已经开始，企业就不仅要考虑自己相对挑战者的位置，还要考虑针对该挑战者的行为将如何打击或鼓励其它对手。 第四节 超竞争状态下的竞争战略

在竞争环境日趋激烈的今天，一些富有侵略性、灵活性和创新性的竞争对手可以比较容

易和迅速地破坏大的领先企业的优势而进入市场。在这样的环境里，任何企业试图维持当前商业环境下竞争优势的努力，实际上是在削弱组织自身的竞争能力。因此，正确的战略是积极地“破坏”自身优势，同时也破坏竞争对手的优势。D’aveni将这样的环境称为超竞争环境。在超竞争环境下，企业不可能长期地维持原有的市场平衡，成功的企业需要通过适当的战略和行为去获得暂时的优势，同时通过打破市场均衡来破坏竞争对手的优势。超竞争环境形成的重要原因和重要标志是全球化、网络化、技术的迅速扩散和降低成本的压力等因素，这些因素也是企业在持续发展过程中受到的压力。同时，这些因素也决定了企业面临的超竞争环境的特点。在这种环境下，

企业战略也必须做出适时的调整，以获取竞争优势，保持企业的长远发展。 一、教学要点 （一）成本领先战略

成本领先战略是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品。成本领先战略就是以大规模的生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现盈利。企业实现成本领先的主要途径有两条：一是控制成本驱动因素，企业可以在总成本中占有很大比例的价值活动的成本驱动因素方面获得成本优势；二是重组价值链，企业可以采用一种与众不同而且更有效的方法来设计、生产、销售产品。 （二）差异化战略

差异化战略是企业通过创造其产品和服务不同于竞争对手的顾客感知价值，而取得竞争优势的一种竞争战略。企业的产品差异战略目的是为顾客提供额外的价值，这种额外的价值是指，一是该价值必须得到顾客的认同，是顾客真正需要的反映；二是该价值归根结底是顾客的一种主观感受，是一种知觉价值。成功的产品差异战略能够使企业以更高的价格出售其产品，并通过使用户高度依赖产品的差异化特征而获得用户的忠诚。 （三）集聚战略

聚焦战略就是把企业的目标集中在某一特定的买主集团、产品线的某一特定的地区市场。该战略的核心思想是：专门服务与较窄目标市场的企业比在更广阔范围内竞争的企业能够为目标市场提供效果更好或效率更高的服务。其战略成功基础是，要么能从比竞争对手更低的成本服务于小市场（成本领先聚焦战略），要么能为小市场中的顾客提供他们认为更好的产品（产品差异化聚焦战略）。

（四）进攻性战略

进攻性战略是指挑战者受到行业领先者市场份额和利润率的引诱，考虑进入该行业或在其中重新定位。一般情况下，行业中的领先者是常常受到攻击的。虽然对不同行业来说成功的进攻战略各不相同，但它们都有着共同特点——即这些战略试图打破领先者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。

（五）进攻者的防卫措施

利用领先者改变战略的联盟抵御；提高领先者还击成本；不同财务优先目标；利用领先者业务责任；利用管制压力；攻击盲点；绅士游戏的因素。 （六）防御性战略

防御战略是把可能的攻击引向威胁较小的方面，或是减轻攻击的强度。本质上防御战略不是要增强企业的竞争优势，而是要使已有的优势保持得更久。防御战略的目标是影响竞争对手的决策过程，这就要求企业在制定防御战略时，要从整个战略规划来考虑，而不是针对某一个行动。企业

的不同阶段有不同的防御模式。 （七）防御者的措施

构成防御战略基础的防御策略可分为三类：(1) 提高结构壁垒；(2) 增加可预期的报复；(3) 降低进攻的诱惑力。在挑战发生之前或挑战已经开始时都可以采取这三类策略。然而，一旦挑战已经开始，企业就不仅要考虑自己相对挑战者的位置，还要考虑针对该挑战者的行为将如何打击或鼓励其它对手。 （八）超竞争状态

在传统的竞争环境下，企业的竞争优势一旦建立，可能维持几十年而不发生变化，当企业从一个阶梯向另一个更高的阶梯移动时，所需的时间可能是几十年甚至更长。在这种情况下，企业可以通过调整使其组织结构和系统与其所在的环境相匹配，同时保证各个部门的协调，这倾向于使组织形成刚性结构和适合相对稳定的环境的战略。而事实上，随着技术的迅速变化，经济的全球化，新的经营方式的不断涌现，信息交流过程的根本性变革，以及敏捷制造系统的采用，今天的环境已变得越来越动荡，一些富有侵略性、灵活性和创新性的竞争对手可以比较容易和迅速地破坏大的领先企业的优势而进入市场。在这样的环境里，任何企业试图维持当前商业环境下竞争优势的努力，实际上是在削弱组织自身的竞争能力。因此，正确的战略是积极地“破坏”自身优势，同时也破坏竞争对手的优势。D’aveni将这样的环境称为“超竞争环境（Hyper-competition）”。 （九）超竞争状态下的竞争战略

在目前的市场经济中，企业面临更多的是超竞争的环境，在这种环境下，企业战略也必须做出适时的调整。鉴于我们前面讨论的各种战略也适用于超竞争环境下企业的选择，1．网络环境下企业的基本竞争战略；2．超竞争环境下企业国际市场进入战略。

第7章 并购战略

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解五次全球并购浪潮的发生过程及其特点、企业并购的一般程序和上市公司的收购程序、反并购的预防措施、经济手段以及法律手段、战略整合的必要性与战略整合模式、并购整合中的文化差异风险、文化整合的阶段与模式、资源整合的意义、有形资源、无形资源以及人力资源的整合。掌握并购的概念、分类、功能、并购整合的概念、并购整合的意义以及并购整合的任务。本章主要内容包括：企业并购的内涵、动机与分类，并购的程序，并购后的整合，反并购及其措施。

二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是并购的概念、动机与分类、并购整合的概念、意义及任务；难点是并购对象的选择与评估以及如何进行并购后的整合。

通过本章教学,使学生了解五次全球并购浪潮的发生过程及其特点、企业并购的一般程序和上市公司的收购程序、反并购的预防措施、经济手段以及法律手段、战略整合的必要性与战略整合模式、并购整合中的文化差异风险、文化整合的阶段与模式、资源整合的意义、有形资源、无形资源以及人力资源的整合。掌握并购的概念、分类、功能、并购整合的概念、并购整合的意义以及并购整合的任务。 三、主要概念

兼并；收购；并购后整合；协同效应 四、思考题

1.企业并购的功能和战略意义是什么？

2.如何按照不同的标准，探讨企业并购的类型划分？

3.企业并购的一般程序有哪些？与上市公司的收购程序又有何不同？ 4.什么是反并购？其预防措施有哪些？其法律与经济手段又是如何？ 5.什么是并购后整合？并购后整合在企业并购中有何意义？ 6.什么是战略整合？战略整合有哪些模式？

7.企业并购后整合中的文化差异风险有哪些？文化整合的阶段过程与模式有哪些？ 8.简述人力资源整合的过程与意义。 五、各节主要内容 第一节 企业并购概述

企业的并购战略是与企业的战略紧密联系的。企业在决定实施并购战略时通常出于对企业总体战略的全盘考虑。企业的战略是一个总体的规划，而企业的并购战略则是在总体战略下的一个实施的分步战略。企业并购的战略意义具体表现在：实现规模经济、实现协同效应、降低市场进入壁垒，实施多元化发展战略以及提高民族企业国际竞争力。按不同的划分标准，兼并与收购可分为不同的类型。当然，并购并不是新鲜事物，在19世纪末至今一百多年的时间里，西方企业已先后经历了五次大规模的并购浪潮，这五次全球并购浪潮在发展过程中也各自呈现出了不同的特征。

第二节 并购的程序

尽管并购活动在西方国家已形成了一套较规范的操作过程和程序，但由于中国国有企业产权界定与转让具有特殊性，因此中国国内企业的并购程序与西方国家有所不同。在非上市企业之间并购时通常遵循如下程序：准备工作、并购合同的安排、并购各方签订并购合同以及并购合同签约后的事项。而上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公

开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为。通常而言，上市公司的收购程序较非上市公司更为复杂，并有相应的法律规范。一般而言，上市公司的并购按如下程序进行：前期准备阶段、发动收购、要约收购以及结果披露，具体内容则随着法律规范的要求而进行。 第三节 反并购

反并购措施主要针对那些恶意并购或者敌意并购。在当今公司并购之风盛行与并购方式多样化的情况下，每一个公司都存在被并购的风险。同时越来越多的目标公司开始从自身利益出发，在投资银行等外部顾问机构的帮助下，重视采用各种积极有效的防御性措施进行反并购，以抵制来自其他公司的敌意收购。凡并购可以采取一定的预防措施，也可以采用经济和法律手段。 第四节 并购后整合

并购方取得了被购企业的控制权只是实现了并购目标的第一步，并购后合理整合被并购企业以获得最大利润，才是企业并购活动所追求的目标。并购后整合是指并购双方组织及成员为了通过调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力的保护、转移、扩散、积累，并最终实现预定并购目标相互作用的过程，是由并购后企业共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。并购后整合的内容涉及企业的方方面面，任何一方面存在整合问题都会影响整个并购活动的效果。并购后整合工作是企业并购管理的重要内容，也是决定性环节。

战略整合的根本目标就是保护企业的核心竞争能力、保证企业的长远发展。任务就是在新的外部环境和企业内部环境下制定企业战略。并购的企业在追求长期发展的前提下，客观地评价企业的内部的优势和劣势以及外部的机遇和挑战，对企业的现有业务进行战略上的重新组合，将企业的资源做战略性的调整和分配。

在并购后整合的整个体系中，文化整合占据了核心的地位，文化整合就是要以原有优势的企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流、碰撞、吸收、渗透而建立起来的更加具有生命力与市场竞争力的新的企业文化体系。文化整合的成败很大程度上决定了企业并购活动的成败。

作为企业能力的来源，有形和无形资源是企业竞争优势的关键因素。企业并购后，资源整合的目标是最大效率的利用企业的所有资源，同时创造出充足的资源与能力。企业并购后通过整合实现协同效应，是一种发挥资源最大效能的方法。

人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力的来源。在企业的并购后整合的过程中，

人力资源整合是企业整合过程中的尤为重要的环节。人力资源整合与重组问题是保证企业并购完成后经营运转和发展正常的中心问题。 （一）企业并购概述 1．兼并与收购的概念

兼并（Merger）是指一个公司被另一个公司所吸收，后者保留其名称及性并获得前者的财产、责任、特权和其他权利，而前者将不再保留法人地位。我国《公司法》将其定义为吸收合并。合并指两家或多家公司依照法律程序重新组合，最后形成一家新的公司，原先参与合并的所有公司

被解散，只有新的实体继续运作。我国的《公司法》将其定义为新设合并。

收购（Acquisition）是指并购企业购买目标企业的资产、营业部门或股票，从而控制目标企业的交易行为。收购可以分成资产收购和股份收购两种形式。 2.企业并购的功能

企业并购的战略意义具体表现在：

（1）实现规模经济：由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成。 （2）实现协同效应：包括战略协同、业务协同以及能力与资源的协同等。

（3）降低市场进入壁垒，实施多元化发展战略：一个行业的市场进入壁垒越高，新进入者采用并购战略进入的可能性就越大。

（4）提高民族企业国际竞争力：通过企业并购、重组组建大型企业集团参与国际竞争已成为民族企业发展的一条出路。 3.兼并与收购的分类

（1）按并购企业与目标企业从事行业的关联程度分类

按并购企业与目标企业从事行业的关联程度不同，兼并与收购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购三种类型。

（2）按并购企业对兼并与收购的态度分类

按照这个标准，兼并与收购可以分为主动式并购和被动式并购两种类型。 （3）按兼并与收购的支付方式分类

按这个标准，兼并与收购可以分为现金并购、股票并购和混合并购三种类型。 （4）按并购企业对目标企业进行并购的态度分类

按照这个标准，兼并与收购可以分为善意并购和敌意并购两种类型。 4.企业并购的五次浪潮

19世纪末至今一百多年的时间里，西方企业已经经历了五次大规模的并购浪潮。 （1）第一次企业并购浪潮

第一次企业并购浪潮发生在19世纪末20世纪初，其高峰时期是18-1903年。并购主要发生在铁路、冶金、石化、机械等行业。特点为：以减少同行业竞争程度为目的的横向并购为

主；并购遍及各个行业，但主要发生在制造业和加工业；金融业起了重要的中介作用。 （2）第二次并购浪潮

第二次并购浪潮发生于19世纪20年代。并购主要集中在汽车工业、化学工业、电子工业、化纤工业等一系列新兴行业。主要特点是：以纵向并购为主；投资银行再次起了主要作用；并购技术和形式的改进，提高了并购的成功率；一些国家直接涉足，加速了资本的集中，产生了大量寡头垄断。

（3）第三次并购浪潮

第三次并购浪潮发生19-1969年。主要特点是：行业垄断程度进一步加大；以跨行业的混合并购为主，企业通过采取多样化战略进入以前所未曾涉足的经营领域。 （4）第四次并购浪潮

1970年代中期至1980年代末，以信息技术为中心的新技术推动了并购的发生。 主要集中在商业、金融业、广播业和医疗卫生等服务行业。主要特点是：并购资产规模空前；杠杆收购是并购的主要手段。 （5）第五次并购浪潮

发生在20世纪90年代，主要特征为：规模巨大，数量众多，速度加快；强强联手，抢占市场份额，并购面广；金融并购风云再起，超强联合又创景观；并购强势依旧。 （6）并购浪潮的新发展

新一轮并购浪潮即将席卷全球，将更集中出现于石油天然气、日用消费品、制药、商业软件和互联网等行业中。 (二)并购的程序

1.企业并购一般程序

一般程序主要是在非上市企业之间并购时采取的，具体步骤如下：

（1）准备工作：包括聘请财务公司、律师和会计师等专家成立并购小组，共同策划并购事宜；确定目标公司并与之初步协商，以了解被并购方的有关资料；调查。 （2）并购合同的安排：并购双方形成并购决议；并购决议的批准。

（3）并购各方签订并购合同：其内容一般将载明：存续公司合同内容；新设合并合同内容。 （4）并购合同签约后的事项：在规定时间内到有关部门登记。

2.上市公司的收购程序

（1）前期准备阶段：形成决策；完成收购策划；保密措施。 （2）发动收购：收购一定数量股票。

（3）要约收购：确定要约条件；提交要约文本；发布要约公告。 （4）结果披露

3.我国上市公司收购程序的有关法律规定

我国《证券法》规定了上市公司收购的程序和步骤。采用协议收购方式的，收购人可以依照法律、行规的规定同被收购公司的股东以协议方式进行股权转让。

1.反并购的预防措施

对潜在并购方保持高度警觉；建立合理的股权结构；在公司章程中设置反并购条款。 2.反并购的经济手段

反收购时可以运用的经济手段主要有四大类：

（1）提高收购者的收购成本：包括资产重估；股份回购；寻找“白衣骑士”；“金色降落伞”。 （2）降低收购者的收购收益或增加收购者风险：包括“冠珠”(Pearl of crown)对策；“毒丸计划”(Poison pill)；“焦土战术”。

（3）收购收购者：又称“帕克曼”战略（Pac-Man strategy）。 3.反并购的法律手段

反并购的法律措施是目标公司的经营者以收购方违反各种法律、法规为由提起诉讼，以实现阻止并购的目的。诉讼的目的通常包括：逼迫收购方提高收购价以免被起诉；避免收购方先发制人，提起诉讼，延长收购时间，以便另寻“白衣骑士”；重振目标公司管理层的士气。 反收购防御的手段除经济、法律手段以外，还可利用政治等手段，如迁移注册地，增加收购难度等等。 （四）并购后整合

并购后如何整合被并购企业，使被购企业尽快地运营起来或使其在经营中与并购方协调起来是每个并购企业面临的问题。

1.并购后整合的概念及意义

并购后整合（Post merger integration）是指并购双方组织及成员为了调整公司的组成要素使其融为一体，而对企业盈利及成长能力进行保护、转移、扩散、积累，最终实现预定并购目标的过程，是由并购后企业共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。企业并购管理包括两方面内容：一方面，它指企业在实施并购操作的过程中制定工作计划、进行组织、参与协调、控制以使并购合同最终达成的各种合同的总称；另一方面，是企业并购后期的过渡与整合阶段的管理，即通过资产债务、生产经营、组织机构、人力资源和企业文化等的调整匹配从而实现并购效益的一系列活动的总称。 2.企业并购后整合的任务

并购后整合的任务就是要通过对并购后企业之间的资源、能力等等方面的整合，实现协同效应。并购后整合的协同效应具体表现在：

（1）投资协同(Investment synergy)：这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。

（2）组织协同(Organization synergy)：是指使企业在可接受的时间内和成本约束下从组织结构和企业文化等方面达到一体化经营。

（3）管理协同(Management synergy)：在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就有了对新收购的企业进行有效强势管理的主动权。 （4）运营协同(Operating synergy)：这种效应主要源自于对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。

（5）销售协同(Sales synergy)：当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。

（6）财务协同(Finance synergy)：财务适应任务主要是提供充足的资金以实现企业内的调整目标，建立起能支持并购后企业不断发展的财务能力，进而使企业长期保持良好的财务状况，有利于企业“并购效益”的最终获得。 3.战略整合

战略整合(Strategy integration)，是指并购企业根据并购双方的资源条件和外部环境，将目标企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对企业整体经营战略进行的调整，以形成新的竞争优势或协同效应。战略整合并不是每个收购过程都会发生的，它取决于并购的动机。动机的不同决定了战略整合的有无及内容和程度的不同。如果目的是为了资产上市套现、收购股权增值以及财务性收购的并购活动，就不可能有战略整合活动。

根据并购企业双方之间战略资源、能力相互依赖性的高低以及被并购企业自治程度的高低，可以把并购后整合战略分为保留型、共生型、控股型、吸收型等四种类型。

4.文化整合

企业之间价值观念的差异是企业并购后整合过程中一切冲突的根源。文化整合就是要以原有优势的企业文化为基础，通过两种异质文化之间的交流、碰撞、吸收、渗透而建立起来的更加具有生命力与市场竞争力的新的企业文化体系。文化整合的成败很大程度上决定了企业并购活动的成败。

（1）并购后整合中的文化差异风险

一般认为，企业并购后整合过程中文化差异的风险主要有两种：一是对并购企业双方之间文化差异主观测定的准确性；二是并购企业双方文化融合能力的测定。 （2）文化整合的阶段

并购企业间的文化整合可以划分为四个阶段:准备阶段、碰撞阶段、磨合阶段、创新阶段。 （3）文化整合的模式

根据并购双方的接触程度及其解决冲突的方式的不同，可以将并购后文化整合划分为：同化模式、一体化模式、隔离模式、破坏模式。

根据并购双方文化的强弱，可以将并购后企业文化的整合方式划分为三种：注入式、融入式、促进式。 5.资源整合

资源本身并不能够为企业带来竞争优势，企业的竞争优势来源于多种资源的独特组合。并购企业资源整合是指并购双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。这种转移包括有形资源的转移和无形资源的共享。资源整合的目标是最大效率地利用企业的所有资源，同时创造出强大的竞争力。其中，人力资源整合具有重要意义。

现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，人力资源是企业最重要的资源，是企业竞争力最重要的来源。在企业的并购后整合的过程中，人力资源整合是企业整合过程中的尤为重要的环节。人力资源整合与重组问题是保证企业并购完成后经营运转和发展正常的中心问题，是决定企业并购成败的关键所在。

并购发生后，管理者需要采取相应的人力资源管理方法和措施来消除员工的心理紧张、压力和不信任感，解除他们的后顾之忧，激发员工的积极性，将员工引导到企业的战略目标上来。并购后企业人力资源整合的实施方案应该包括以下几个方面的因素和环节：成立并购过渡小组；稳定人力资源；选派合适的整合主管人员；加强沟通；必要的人事调整；建立科学的考核和激励机制。

第8章 合作战略与战略联盟

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解合作竞争的现状及其产生的时代背景、战略联盟的三个步骤、如何判断合作是否成功以及合作管理中的合作诚信和文化管理。掌握战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势。本章主要内容包括：合作竞争时代的来临、战略联盟的基本理论、合作战略的基本形式、战略联盟的三个步骤以及合作战略的管理。 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势；难点是战略联盟具体形式的选择及风险控制。

通过本章学习，学生应了解合作竞争的现状及其产生的时代背景、战略联盟的三个步骤、如何判断合作是否成功以及合作管理中的合作诚信和文化管理。掌握战略联盟的内涵、形式与基本功能以及业务层、公司层合作战略的基本形式和竞争优势。 三、主要概念

战略联盟；互补型战略；联盟网络 四、思考题

1.战略联盟的定义及其功能是什么？ 2.合作战略的基本类型有哪些？

3.业务层和公司层合作战略各分为哪几类？

4.战略联盟的三个步骤是什么？在每一步中有那些关键点？ 5.合作的组织结构有哪几种？合作成功的原则是什么？ 五、各节主要内容

第一节 合作竞争时代的来临

随着全球化市场、网络化组织和学习型组织的出现和发展，合作战略越来越成为企业用来获得战略竞争力的一种新战略手段。合作战略席卷了包括汽车业、航空业、信息业以及家电业、文化业在内的几乎所有的行业。合作战略是时代发生剧变的必然结果。 第二节 战略联盟的基本理论

战略联盟是合作战略的基本形式之一。战略联盟就是企业之间形成的一种合作伙伴关系，使它们的资源、能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用，从而获得两者在设计、制造、产品和服务发送上的共同利益。战略联盟主要有合资、参与式资产战略联盟和非资产战略联盟三种基本形式。战略联盟的建立具有以下功能：实现战略目标，提升竞争力，开拓世界市场，争取规模经济，防止竞争过度以及降低经营风险。

第三节 合作战略的基本形式

合作战略根据其层次的不同有业务层、公司层的合作战略和国际合作战略。其中，业务层合作战略又包括互补型联盟、减少竞争战略、竞争应对战略和风险降低战略。业务层合作战略根据其战略目的的不同，竞争优势也有明显的差异。公司层合作战略是为了促进产品/或市场的多样化，该合作战略包括多元化战略、协同效应战略和特许经营。公司层合作战略可以帮助企业创造价值是毋庸质疑的，但也存在极大的风险。国际合作战略的形成是企业全球化经营的趋势，相对于前两个层次的合作战略，国际合作战略的风险更大，但该战略是企业走向国际化市场的较为有效的战略。 第四节 战略联盟的基本步骤

第一，选择联盟对象，战略联盟的成功与否在很大程度上取决于合作伙伴的正确选择，而判断战略联盟对象是否合适，一般要分析联盟双方是否优势互补、实力相当并具有兼容性；第二，联盟各方共同讨论、制定并签署正式的联盟协议书，而进行双赢谈判、尽可能找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如何应对是获得有效联盟协议的保证；第三，联盟运作中的维持与保证，需要联盟成员间的平等相待和大力支持。 第五节 合作战略的管理

合作联盟的管理尤其重要。首先是合作的组织结构选择，联盟企业可以根据实际情况决定选择联盟网络与X和Y联盟的其中之

一。合作中的诚信是维系联盟的重要纽带，对联盟伙伴之间的诚信要给予足够重视。此外，企业文化作为企业软件之一，越来越受到重视。如果企业文化出现了冲突，就算硬件因素很合适，联盟最终也会失败。 （一）合作竞争时代的来临

大致从20世纪80年代中期开始，合作战略越来越多地成为企业获得战略竞争力的一种新手段，人们把这一趋势称为“企业合作”。原先的主要竞争对手都纷纷合作，形成战略联盟，来增强自身的实力。互联网的出现为有效战略联盟的形成提供了有价值的媒介。 （1）全球性市场使得合作战略成为为客户服务必不可少的工具。

市场需求的趋同，使得越来越多的产品能够以相同的方式销往世界各地。这为公司的国际标准化提供了可能，也使得国际经营的一体化不断延伸。技术的迅速扩散使时间成为全球战略中更关键的因素。

（2）网络化组织从空间和时间上根本改变了传统的社会信息交流方式，创造了一种全新的组织形式——网络化组织出现，其特点有：结构灵活性；工作协同性；信息共享性。

（3）学习型企业带给我们一种观念上的改变，使企业可以针对外部挑战和机会，根据自己拥有的资源和技能，通过周密计划的学习过程来弥补自身的不足，建立独特的能力进而形成竞争优势。获取知识形态的核心竞争力正是知识经济时代建立企业联盟的主要动机之一。

1.战略联盟的概念

战略联盟（Strategic alliances）就是企业之间形成的一种合作伙伴关系。这种合作伙伴关系使联盟成员的资源、能力和核心竞争力能结合在一起共同使用，从而使两者在设计、制造、产品和服务提供上获得共同利益。 2.战略联盟的形式

战略联盟是企业合作关系的外在表现，它主要有三种基本形式。

第一种是合资，即两家或更多企业拿出它们的部分资产来共同成立一家的企业。合资对于建立长期合作关系和共同分享成员企业内部的新技术是非常有效的。第二种形式是参与式资产战略联盟。在这种方式中，一方企业持有另一方一定比例的股份，在此基础上共享彼此的资源和能力。第三种形式是非资产战略联盟，它是通过企业间签订合作协议而不涉及资产的方式来实现的。 3.战略联盟的功能

不同行业的战略联盟具有不同的动机，其功能主要有：

（1）实现战略目标。战略联盟以一种全新的思维和观念为企业的扩展以及全球战略目标的实现提供了途径。

（2）提升竞争力。企业可以通过建立战略联盟扩大规模，在一定程度上制约并削弱对手，使公司处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终提高竞争能力。

（3）开拓国际市场。对于那些刚刚开展国际业务的中小企业来说，以联盟形式向海外扩张更为切实可行。还有助于迅速形成适应当地环境的管理方式和企业文化，为企业的进一步发展奠定基础。

（4）获得规模经济。通过建立联盟，可以使企业相对优势在生产规模扩大的条件下得到更大程度的发挥。 （5）防止过度竞争。企业之间建立战略联盟，加强合作，可以共同理顺市场，维护竞争秩序，防止过度竞争。 （6）降低经营风险。企业建立战略联盟，共同投资、共担风险、共享成果是降低风险的一条有效途径。

1.业务层的合作战略

企业业务层的合作战略主要有四种形式：互补型战略、竞争减少战略、竞争应对战略以及风险减低战略。

（1）互补型合作战略。企业之间在业务层面形成互补型合作战略，是指两家企业力图将彼此的资产通过互补的方式结合在一起，从而更好地利用市场机会创造新的价值。互补型合作战略包括纵向互补联盟与横向互补联盟。

纵向互补型战略联盟是企业之间同意将其在行业价值链不同位置上的技术和能力进行共享而形成的。企业之间形成横向互补型战略联盟意味着合作者同意共享彼此的资源和能力，从而在价值链的同一层次创造价值。

（2）减少竞争的合作战略。避免过度竞争的一种方式是默契垄断合作，或相互克制，在某些市场或行业中可以通过卡特尔实现。但是各国往往针对此种现象制定了相应的法律措施。

（3）应对竞争的合作战略。为了应对基于网络运作的企业带来的更为激烈的竞争，一些食品公司正在与互联网企业结成联盟。 （4）降低风险的合作战略。战略联盟有时被用来在短周期市场环境中规避风险。 2.公司层的合作战略

如果战略联盟的形成是为了促进产品及/或市场的多样化，那么这样的战略联盟就被称为公司层合作战略。公司层合作战略包括多元

化战略、协同效应战略和特许经营。

（1）多元化战略联盟。多元化战略使企业可以在不并购其他企业的情况下进入新的产品或市场领域，这一联盟可以提供并购所带来的潜在协同优势，但没有并购那么大的风险，同时更具灵活性。

（2）协同效应战略联盟。协同效应战略联盟可以为两家或多家企业带来由于业务范围扩大而产生的规模效应，通过在合作伙伴间多种功能或业务间的协同效应创造价值。

（3）特许经营。特许经营是两家在法律上的企业通过和约确定下来，在一定时期内，其中一家企业（授权企业）允许另一家企业（被授权经营企业）销售授权企业的产品或使用授权企业的商标进行商业活动。特许经营的成功与否取决于企业是否有能力通过组成多个战略联盟获得规模效应，以及这些联盟在其各自的市场共同竞争时获得竞争效率的能力。 3.国际合作战略

除了国内企业间的战略联盟，在总部设在不同国家的企业间也有业务层和公司层上的合作，其形成的部分原因是企业全球化经营趋势。 采用国际合作战略的原因：首先，企业的经营业绩一般会比局限于国内业务的企业出色。其次，当企业在本国范围内通过并购或联盟获得的发展机会很小时，企业会考虑采用国际合作战略。再次，企业选择国际合作战略的原因是与各国相关的。最后，通过采用国际合作战略在目前迅速变化的市场环境下完成自身的转型。 4.合作战略的优势评估

（1）业务层合作战略的竞争优势评估。不同的战略联盟会带来竞争上的不同效果。

（2）公司层合作战略的竞争优势评估。公司层合作战略可以帮助企业创造价值，但也存在风险，主要表现在：第一，企业合作战略必须有强有力的管理机制来保证它真正符合投资者和其他利益相关者的利益。第二，它可能是建立在两个企业某些高层管理者之间错综复杂的关系网上的，这可能会使联盟随着管理者离开而消亡。

（3）国际合作战略风险评估。如果这一联盟要求成员企业迅速得到回报，那么该联盟成功的可能性就比较小。

1.联盟三步曲之一：相识

战略联盟的成功与否在很大程度上取决于合作伙伴的正确选择，因此必须理智和现实。 （1）企业自身及其环境分析。包括财力资源；物质资源；技术资源；人才资源；信息资源。 （2）联盟对象选择标准。判断战略联盟对象是否合适，一般从以下两个方面进行分析：

其一是要看该企业加入联盟之后，对联盟和该企业的发展是否有益；其二是要看该企业加入联盟后，它通过联盟所得到的利益是否明显大于其为此所付出的代价。

应考虑的标准包括：优势互补；实力相当；具有兼容性，情投意合。 2.联盟三步曲之二：相恋

在确定了联盟成员以后，联盟各方应当共同讨论、制定并签署正式的联盟协议书。而能否进行双赢谈判是获得有效联盟协议的前提条件。

（1）双赢谈判的关键，包括赢得好感；提供多种方案供对方选择；集中于双方利益。

（2）海誓山盟，对于联盟协议，联盟各方都不应忽视的是，要尽可能找出那些棘手而敏感的问题，并在协议中明确规定当这类问题出现时如何应对。包括严格界定联盟的目标；周密设计联盟的结构；明确合作利益的管理；灵活应对重大变化；规定解散条款。 3.联盟三步曲之三：相联

（1）力争平等。联盟成员间只有平等相待，其合作关系才能继续和发展。注意以下几个方面：投入的一致性；程序的公平性；收益的对称性。

（2）寻求支持。主要包括选拔正确的领导者；建立团结的经理队伍。

（3）降低联盟风险。主要包括培育相互依赖的关系；确保联盟目标协调一致；建立分歧协调机制；让所有雇员都了解风险；避免与母公司的经营冲突。

1.企业间合作的组织

（1）联盟网络。联盟网络一般是由一国或几国中的几家或几十家公司为达到某一共同目标而组成的集团。集团中各个成员公司的规模、经营重点可能各不相同，各个成员公司都在联盟网络中为着同一目标而发挥自己的作用。

（2）X和Y联盟。X联盟指的是垂直联盟，即联盟成员在某一生产经营活动中的价值链承担不同环节的联盟。Y联盟是指水平联盟，是联盟成员在价值链中承担相同环节的职能而相互配合建立的联盟。 2.合作成功的原则

根据大量的实证调查研究，合作战略要想获得成功，一般应遵循以下原则：选择并确定合适的联盟伙伴；明确战略目标，各方的责任、义务和权利；建立良好的伙伴关系，融洽、信任、平等的合作关系；联盟各方保持必要的弹性，根据市场变化和各方变化进行调整；坚持竞争的作用。 3.合作中的诚信

联盟中的诚信主要基于两个方面：能力和愿望。能力方面的诚信是指：联盟企业相信其联盟伙伴有能力完成其义务并且对联盟做出其应有的贡献，体现了诚信中理性的一面；愿望方面的诚信是指：相对于其自身的利益，联盟伙伴会更关心联盟的利益，这体现了诚信中感性的一面。 4.合作中的文化管理

合作中的文化融合应注意以下三项基本要求：第一，保持伙伴间的地位平等。第二，求同存异。第三，保持高层管理人员的合作。

第9章 国际化竞争战略（选讲）

一、教学目的与内容概述

通过本章教学,使学生了解公司国际化理论、国际化的动因、公司国际化过程中的国际环境风险及其控制。掌握公司进入国外市场的方式、公司知识和能力的转移的管理。本章主要内容包括：识别国际市场机会、国外市场进入与竞争的方式、公司知识和能力的转移与协调、国际环境中的风险与控制。 二、重点、难点、学生应掌握的主要内容和学习后应达到要求

本章重点是公司进入国外市场的方式、公司知识和能力的转移的管理；难点是公司知识和能力的转移及其管理。通过本章学习，学生应了解公司国际化理论、国际化的动因、公司国际化过程中的国际环境风险及其控制。掌握公司进入国外市场的方式、公司知识和能力的转移的管理。 三、主要概念

国际产品生命周期理论 四、思考题

1.公司国际化的动因主要有哪些？

2.在国际化过程中，进入东道国的方式主要有哪些？

3.经营市场进入方式选择理论主要有哪些？经营市场进入方式选择的影响因素是什么？ 4.知识转移的影响因素是什么？如何管理公司国际化过程中知识转移的过程？ 5.公司国际化过程中有哪些环境风险，如何控制？ 五、各节主要内容

第一节 识别国际市场机会

公司国际化的主要理论有阶段理论、权变理论和（相互）作用理论等。阶段理论把公司国际化看作是一个连贯的、有顺序的过程，从公司学习和产品生命周期两个角度论述了公司国际化的过程。权变理论认为公司的国际化依赖于环境尤其是需求条件、产业结构和，当这三个因素发生变化时，公司国际化模式就会发生变化。因此，公司国际化没有一个总的模式，每一个产业甚至每一个公司的国际化进程都截然不同。相互作用理论认为经济活动根植于社会联系中，它把市场看作是由可确认的和自治的行为主体的集合所构成，行为主体连续不断的相互作用从而建立长期社会联系。国际化战略通常带来四个优势：扩大市场规模，获得更高的投资回报率，获得规模效应和学习效应，获得位置优势。 第二节 国外市场进入与竞争的方式

进入东道国的方式主要有贸易进入方式、契约进入式和投资进入式。贸易进入方式可以有间接出口进入式和直接出口进入式两种方式；契约进入式包括许可证贸易、特许经营、合作生产和管理合同等；投资进入式包括新建进入式和并购进入式。

经营市场进入方式的选择有着众多的影响因素，对市场进入模式的选择决策是综合考虑了各种影响因素后得出的结果，公司经营市场进入方式的影响因素主要有：公司特定因素、战略因素和环境因素等。 第三节 公司知识和能力的转移与协调

公司知识转移的效果主要应当从知识转移的广度和深度、速度、成本及其收益等方面予以综合分析，这些都与知识转移的两个主体、知识本身的性质以及知识转移的策略和环境密切相关。公司的国际化一般可以看作包含一系列渐进步骤的过程，概括地说我们可以将其分为三个阶段：初始进入阶段、市场拓展阶段和全球合理化阶段。在每一个阶段，公司的战略和管理重点是有区别的，因此对组织学习管理的核心问题也应有所不同。 第四节 国际环境中的风险与控制

虽然公司经营可以为公司的发展提供很多机会，但是也存在很多环境风险。主要有政治风险、经济风险和文化风险。公司在经营的过程中必须采取相应的措施，以控制这些风险。

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一、教学要点

（一）识别国际市场机会

公司经营国际化就是公司在两国、多国、洲际、甚至全球范围内从事经营活动，追求最大限度的国际比较利益。公司经营国际化可以分为“内向型国际化”与“外向型国际化”两类。 1.国际化理论

公司国际化理论有三种：阶段理论、权变理论和（相互）作用理论。

（1）阶段理论。阶段理论把公司国际化看作是一个连贯有顺序的过程。利用这个模式，可以预测或者计划公司的国际化进程。阶段理论又分为两类，一是基于学习和经验积累的国际化理论，即学习阶段理论；二是基于适应环境(如供给、需求、竞争变化)的国际化理论，即国际产品生命周期理论。

学习阶段理论认为公司的国际化过程是一个连续的、渐进的过程。在这个过程中公司通过上一阶段的学习和经验的积累转到下一个阶段。学习阶段理论强调国际化的模式，而忽略了国际化发生的背景。

国际产品生命周期理论。1966年，维农(Vemon)把应用于国内市场营销活动的产品生命周期理论发展为国际产品生命周期理论，认为:在国际市场范围内，某一产品所处的生命周期不同，决定了其生产产地的不同，而公司的建立则是生产过程或产地转移的必然结果。维农认为产品按其发展历程可分为开发期、成熟期、衰退期三个阶段。随着产品生命周期三个阶段此消彼长，经营活动在各个不同的国家展开，而且每一个企业也采取了不同的发展战略。 （2）权变理论

权变理论认为公司的国际化依赖于环境尤其是需求条件、产业结构和，当这三个因素发生变化时，公司国际化模式就会发生变化。因此，公司国际化没有一个通用的模式，每一个产业甚至每一个公司的国际化进程都截然不同。 （3）(相互)作用理论

相互作用理论认为经济活动根植于社会联系中。它把市场看作是由可确认的和自治的行为主体的集合所构成，行为主体连续不断的相互作用从而建立长期社会联系。根据相互作用理论，公司国际化是一个演化过程，是公司扩展当前经营空间，以便把公司和国外公司的相互作用也包括进来。

2.国际化的动因

国际化的动因主要有四个：扩大市场规模；获得更高的投资回报率；获得规模和学习效应；获得相关位置的竞争优势（如低成本劳动力、关键资源和顾客）。 （二）国外市场进入与竞争的方式 1.经营市场进入方式选择理论

经营市场进入方式的选择决策是经营领域的重要研究分支，有以下几种进入方式理论：

（1）交易成本理论。该理论认为影响经营进入方式选择的因素包括公司的产品特性、国际经营的经验以及目标国的若干环境因素。

（2）生产折衷理论。该理论认为，公司国际化经营源于所有权优势、内部化优势和区位优势。公司只有同时具有三种优势才能进行对外直接投资，否则只有通过契约式或贸易式进入国际市场。

（3）组织能力理论。该理论认为，公司选择市场进入模式不仅要考虑交易成本最小化问题，而且还要求支持组织结构和组织能力的互补，从而有效地利用和开发竞争优势。

（4）演进理论。该理论认为，随着公司经营经验的逐渐累积和海外市场规模的不断扩大，其进入方式存在一定的演进轨迹，即按照间接出口、直接出口、许可证经营直到投资进入式进行演进。

（5）战略行为理论。公司在选择市场进入方式时，不仅需要考虑进入成本问题，而且还应该考虑公司的战略行为，以最大程度地增强公司的竞争地位，获取垄断利润。

（6）知识管理理论。公司可以被看作是一个“致力于提高创造和转移知识的速度和效率的经济实体”。公司的进入方式即为利用现有知识或者通过探索获得新知识的活动。 2.公司经营的市场进入方式

从经营管理的角度看，目标国市场的主要进入方式可以分为贸易进入式、契约进入式和投资进入式三种。

（1）贸易进入式。就是将产品在目标国境外制造完毕，然后再销往目标国境内市场，可分为间接出口和直接出口两种形式。该模式的主要缺陷在于有形产品出口会受到贸易和非贸易壁垒的阻碍；由于远离客户，对客户需求的反应不够敏锐。其优势主要在于制造活动集中于某一地方，从而实现规模经济。

（2）契约进入式。契约进入式可被定义为一种合同安排，一个公司(许可方)向另一公司(被许可方)提供一种可供使用的资产，交换条件是专利使用费、许可费或是其他形式的补偿。被许可的资产可能是一项专利、一个商业秘密或是公司的名称。这种方式的优点在于：经营风险较小；促进公司出口；克服东道国对进口和外国直接投资的；费用低。其缺陷在于：控制力量弱；培养潜在的竞争对手。主要有以下几种契约进入的方式：许可证贸易；特许经营；合作生产；管理合同。

（3）投资进入式。投资进入式是一种以所有权为基础的进入模式，公司通过在资源国占有部分或全部的所有权，将技术、人力资源、管理经验及其产权转移到目标国家。主要形式有独资公司、合资公司。

3.经营市场进入方式选择的影响因素 公司经营市场进入方式的影响因素主要有：

（1）公司特定因素。公司的特定因素主要通过公司内部的所有权优势、扩散风险和控制水平影响进入模式决策。包括国际经营的经验；公司自身规模；公司的专有知识。

（2）战略因素。公司的战略因素包括：全球性的协同效应；全球战略动机；全球集中程度。

（3）环境因素。环境因素主要指外部环境因素，包括目标国的经济环境、政治环境、社会文化环境、法律环境等。目标国的环境因素带有很大的风险性，因此也叫国家风险。 （三）公司知识和能力的转移与协调

在公司的整个资源体系中，知识被认为是最有价值的战略性资源。对组织而言，管理知识资源的任务之一就是如何在组织中转移和传播知识，避免知识的重复开发并充分利用已有知识资源，这对企业集团和公司尤其重要。

公司的知识资源按可编码的程度可以分为两类：显性知识和隐性知识。公司的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个公司的优势就体现在能够比其他公司更有效地理解并实施这一过程。 1.知识转移的一般过程

知识的转移包括知识的发送和知识的接受两个基本过程，这两个过程是由两个不同的参与者（发送者和接受者）分别完成，并通过中介媒体连结起来的。

2.知识转移的影响因素

公司知识转移的效果主要从知识转移的广度和深度、速度、成本及其收益等方面予以综合分析，主要包括：员工的素质；知识本身的特点；知识转移的方法和公司内部环境；文化障碍。

3.国际化过程中知识转移的过程管理

公司的国际化一般可以看作包含一系列渐进步骤的过程，可将其分为三个阶段：初始进入阶段、市场拓展阶段和全球合理化阶段。在每一个阶段，公司的战略和管理重点是有区别的，因此对组织学习管理的核心问题也应有所不同。知识在公司网络内的获取和转移可以从个别单位的行为、单位之间的联合行为及整个网络的行为三个角度去研究。

（1）初始进入阶段，其重点是个别子公司层次。在国际化的初始阶段，在子公司层次上将管理者的经验显性化和制度化是学习过程的重要方面，其目的是可以将这些知识进行转移并复制。

（2）市场拓展阶段，其重点是单位组合的层次。由于公司吸收和消化知识需要一定的时间，从事海外拓展的公司最好是按照一个适当的顺序进行，即一个子公司接一个子公司地进行，这样后者可以从前者的经验中获益。所以对这一层次学习的管理在当地市场拓展阶段最为重要。 （3）全球合理化阶段，其重点是整个网络层次。公司应当在前面两个层次的基础上建立持续的组织学习过程，并形成具备高效知识流的学习网络。在学习网络的支持下，公司可以在每一个市场建立其竞争优势，并最终获得可持续的发展。 （四）国际环境中的风险与控制 1.政治风险

政治风险是指公司在国际化过程中，东道国国内的政治事件给公司的利益带来不利影响的可能性。政治风险通常有多种表现形式，包括对外国投资的商业歧视、产业投资、融资范围、外资税法变动、外汇管制、利润返回以及征用和没收等。按照采取措施的时间顺序，政治风险的控制措施可以分为预防性措施、分散化措施和缓解措施。

（1）预防性措施。经过对特定国家、特定行业的宏微观层面的政治风险识别和评估分析，在进入东道国以前采取的措施。包括：回避或放弃；投保策略。

（2）分散化措施。分散化措施是指通过各种途径，在增加风险的承担者，从而降低风险。包括：投资主体和客体分散化；渗入策略。

（3）缓解措施。政治风险最终发生后，就应该采用缓解策略以减少政治风险带来的损失。包括：让步策略；管理合同；收割策略。 2.经济风险

经济风险是指社会经济状况及国家经济可能给企业带来的经营风险。企业经济环境是一个多元动态系统，对企业影响较大的方面有：市场经济的完善程度；社会经济结构；社会经济发展水平与运行状况；国家宏观经济；国际商品市场和国际外汇市场的波动。 公司在国际化时必须考虑、分析东道国的经济环境，采取应对措施，对经济风险进行控制。包括：预防性措施；缓解策略。 3.文化风险

文化风险是指由于国家和地区之间的文化差异构成的风险。企业国际化的过程，就是投资国与东道国文化碰撞和交融的过程。尊重东道国的文化，有助于国际化的顺利进行，忽视文化差异，则会遭受投资损失。文化风险主要来自于以下几方面：语言；风俗习惯；教育水平；宗教信仰；态度和价值观；相关群体。

为了减少文化摩擦，消除文化冲突，有效控制文化风险，公司要实施跨文化管理战略，将公司的企业文化融入到当地文化之中，化解东道国和人民对公司的排斥和。包括：识别文化差异，发展文化认同；开展本土化经营。