1.1选题背景
辩证唯物主义告诉我们：世界上任何问题都不是孤立存在的，事物之间都存在着相互的联系。因此，在研究格力电器营销渠道冲突治理这个问题以前，我们首先有必要了解一下格力电器所处的空调行业概况以及格力电器自身的一些情况，从而能够更好地把其渠道冲突问题放在具体环境当中来进行系统的分析研究，进而得出全面、正确的结论。
1.1.1空调市场的背景
中国家用空调生产开始于1978年，当年产量只有223台。随后，由于中国生产水平的限制和国家产业政策的制约，直到1980年产量尚不足2万台。进入上个世纪 90 年代，空调行业发展迅猛。据统计，2002年全国空调产量达到3135万台，比2001年增长30%。1998年以来，空调在中国居民家庭中逐步普及，2003 年全国30个城市居民家庭中空调的占有率达到了55.9%，和1998年相比，增长了15个百分点。
第一阶段（1978年以前）：空调需求小，洋品牌一统天下。这一时期中国家庭对空调的需求几乎为零，中国也没有自己的空调生产企业。中国为数不多的空调均来自国外进口。
第二阶段（1978 —1997年）：春兰一枝独秀。春兰空调的问世，改变了中国空调市场主要依靠进口产品的局面，从此也奠定了春兰在中国空调业的龙头地位。1997年，春兰的市场占有率达到18.9％，成为中国空调市场的第一品牌。而以日立、三菱、松下、夏普、三洋为代表日资品牌立足高端，占据了中国空调三分之一的市场份额。
第三阶段（1997 — 2000年）：国产品牌扩张迅速。日资品
牌市场份额逐渐下降，以格力、海尔和美的为主要代表的国产品牌不断扩展，春兰的优势地位逐渐减弱，日资品牌的市场份额逐渐下降。
第四阶段（2000 年至今）：国产强势品牌雄霸市场。韩国品牌成长迅速进入 21 世纪，一大批二三线品牌逃离空调市场或被并购，国
内空调市场已由众多品牌“鱼龙混杂”的阶段发展到如今以格力、海尔、新科、美的等几大品牌主导市场的局面。一份权威部门的统计资料显示：2003年格力、美的、海尔、新科等行业前十强空调厂家占据了整个市场85%份额，而剩下15%的份额则被200多家小企业所分割。
目前日资已弱，“韩流”乍起。据有关资料显示，2003冷冻年LG空调因为“中国本土化”的策略而获得了迅猛的销售增长，产销量
【1】已突破150万台。。
1.1.2格力电器（空调）的背景
格力电器隶属于广东省珠海格力集团，主营业务为格力空调。珠海格力集团成立于1985年，是珠海市目前规模最大、实力最强的企业之一。珠海格力电器股份有限公司组建于1991年，是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。公司总部位于改革开放的前沿阵地——珠海经济特区，占地面积达60多万平方米，公司拥有珠海、江苏丹阳、重庆以及南美洲的巴西共四大生产基地，现有员工近15000人，年产家用空调器能力达1000万台（套），商用空调年产值30亿元。
珠海格力电器股份有限公司的发展经历了大致四个阶段： 一、初创时期（1991年---1994年）
在这一阶段主要以产品的销售和推广为主，企业想方设法提升市场知名度，扩大销路，加上当时空调产品供不应求，市场机会多、空间大，格力空调的销售日渐红火，为今后的进一步发展奠定了良好的基础。
二、发展时期（1995年---1996年）
开始转向以抓质量为中心的企业管理阶段，这一阶段格力电器实施了精品战略，提出“出精品、创名牌、上规模，创世界一流水平”的口号，专门成立空调行业独一无二的筛选分厂，出台了“总经理十二条禁令”等措施，奠定了格力空调以品质著称的基础。 三、壮大时期（1997年---2001年）
转入以成本管理为中心的阶段，专门成立了成本管理办公室，在
设计、制造、销售等环节灌输成本意识。这一阶段，格力空调开始在销量、销售收入、市场占有率等方面超越竞争对手，并连续多年保持了企业效益的稳健增长。 四、现阶段（2002年开始）
转入管理创新与深化阶段，2001年底，在广西北海中高层干部会议上，格力电器提出“整顿工作作风，打造百年企业”的目标，开始深化内部管理，完善各种制度，向管理的现代化、科学化与规范化迈进。
由于企业的迅速发展，珠海格力电器股份有限公司是于1996年在深圳证券交易所上市的，股票代号：000651格力电器。上市以来业绩良好，连续多年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”，是家电类上市公司中的老牌绩优股。十多年来，公司坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位，坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，生产一代、构思一代、研制一代，每年向市场推出众多极具竞争力的新产品，至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
经过多年的发展，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。多年来，格力空调曾被国家7个部委联合授予“全国最畅销商品金桥奖”，并被欧洲企业家协会授予“第22届国际最佳品牌”奖。1999年，“格力（空调）”商标被国家工商行政管理局商标局评为“中国驰名商标”。2000年，格力实验室通过了国内外多家权威认证机构的评审，先后获得了“国家认可实验室”、“中国家电所认可实验室”、“德国TüV认可实验室”的称号。2001年2月，格力电器被国家质量技术监督局授予“国家首批产品质量免检企业”的荣誉称号。2001
年5月，格力空调还获得了世界质量界最权威的奖项——“WQC国际之星金奖”。2001年9月，格力空调被授予“中国名牌产品”荣誉称号。2002年12月，格力电器被授予“中国质量万里行突出贡献奖”。2001年至2004年，格力电器连续四年入选美国《财富》杂志评选的“中国上市公司百强”，并进入国家税务总局评选出的“中国上市公司纳税100强”。2003年9月， 全球著名的投资银行——瑞士信贷第一波士顿对中国1200多家上市公司进行分析，格力电器被评为“中国最具投资价值的12家上市公司”之一，是家电行业中唯一入选的企业，被誉为“中国家电最佳上市公司”。2004年3月，海关总署在全国公布了首次评定的进出口企业“红名单”，格力电器是空调行业也是最具竞争性行业中唯一上榜的企业。2004年6月，第六届“中国最具发展潜力上市公司50强”揭晓，格力电器亦是唯一一家连续六年入选的家电企业。2004年9月，格力电器被授予“国家质量管理卓越企业”，并再次荣获“中国名牌产品”荣誉称号。
正是由于格力空调种类多，产品质量过硬，所以格力空调在国内外市场均有上佳的表现。从1995年至2003年，格力空调年产销量、销售收入、市场占有率连续9年均保持行业领头地位（据国家轻工业局、央视调查中心等统计资料），公司多年来经济效益良好，不仅保持了稳健的发展势头，而且每年为国家创造了数亿元的利税。2003年实现销售收入超过100亿元，贡献国家和地方税收超过6亿元，1995年至今，累计纳税超过30亿元，在国内家电企业中位居前列。在国内市场取得领导地位的同时，公司也致力于海外市场的拓展，先后通过德国GS安全检测、欧洲CE和美国UL等先进国家的认证和ISO9001、ISO14001、OHSAS18001国际认证，此后，格力空调相继进入欧洲、亚太、北美、南美、非洲等国际市场，远销世界100多个国家和地区。据海关统计，格力空调出口量、出口增幅从1995年起连续多年均位居全国同行前列。
随着企业的发展壮大，格力电器近年来也迈出了稳步扩张的步伐。1996年5月，公司在江苏丹阳合资组建的生产基地正式投产，
年产规模达20万台，目前已经成为当地数一数二的纳税大户；为支持国家西部大开发，并为企业自身的持续发展寻找新的增长点，2001年5月，公司在重庆投资5000万元建设空调生产基地，该基地于2002年5月18日竣工投产，生产规模达100万台（套），目前已成为公司占领西部市场的“桥头堡”。2003年8月，格力电器决定再次投资5660万元建设重庆公司二期工程，2004年4月正式竣工投产，新增产能100万台（套）/年，使重庆生产基地的产能突破200万台（套）。为了把自已打造成为真正的国际化企业，格力电器1999年走出国门，投入巨资在南美巴西建立空调生产基地，2001年6月正式投产，年产规模达20万台，大大增强了公司在国际市场的竞争能力。
2003年12月，投资7亿多元、占地面积超过20万平方米的珠海总部四期工程正式竣工投产；2004年8月，投资近2亿元、占地面积17万平方米的五期工程正式竣工投产，至此，格力电器的年生产规模跃居1000万台套，成为全球空调生产规模最大、科研设施最先进的家电企业。
“好空调，格力造”，是格力电器对广大消费者的郑重承诺；“打造百年企业，创立国际品牌”是格力电器不懈追求的目标。 特别值得指出的是：格力电器是唯一一家坚持专业化经营战略的大型家电企业。格力在成立之初 由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发中南、华东等地区，后随着实力增强，逐步走向全国。格力始终坚持两个“坚决”信念：一是坚决不打价格战；二是坚决走专业化道路。正因为如此，格力电器实现了飞速发展：格力1992年的销售额是1.2亿元人民币；1994年达到8亿元；1995年突破28亿元；1997年突破40亿元；1999年突破60亿元；2003年突破100亿元，2004年达到138亿元。产销量、出口量从1998年起，多年位居全国第一。
1.2论文研究的内容
本论文研究的内容是格力电器面临的营销渠道冲突问题。在菲利普.科特勒营销学的4P理论中，他把渠道、产品、价格、推广等策略
【2】
称为决定营销成败的四个要素。在当前品牌差异化缺失、产品附加
值低下的家电领域，渠道的重要性可谓无以伦比，可以肯定得说，健全、高效、完善的渠道是制造商的生命线。但是目前制造企业还没有找到一个一劳永逸可以使自己立于不败之地的渠道模式，一个重要的原因在于无法从根本上合理分配价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。格力电器的成功和面临的威胁与其渠道休戚相关，因此，研究格力电器的渠道冲突问题就显得非常有意义。从早期的与大经销商斗争，到组成区域股份制销售公司，再到电器大卖场销售，和国美闹翻以后最近又开始自建专卖店营销渠道。格力电器每一次渠道大变革无一不是由营销渠道冲突引起的。因此，了解了格力营销渠道冲突的前因后果、来龙去脉，也就真正抓住了格力这一系列渠道变革的实质，从而找到适合格力的营销渠道解决方案。
1.3 论文研究的意义
因为本论文是工商管理硕士论文，属于应用研究型论文，这就区别于其他经济类理论研究型论文。因此在论文写作上，既有理论方面的探讨，同时又注重于对企业实际的指导作用。 1.3.1本论文的理论意义
企业利用渠道成员主要还是为了扩充市场规模，因为企业自身的人力、财力等是有限的，而更多的企业需要把产品送到自身无法控制的区域，这些都需要中间有人来帮助把产品分销出去，所以，渠道的产生是必然的结果，而渠道的利用和对渠道政策的设计也是基于这些目的产生的。渠道成为企业核心竞争力正在成为企业创新的重要理论依据，并将发挥重要的作用。但是，由于市场的复杂性，特别是中国市场的复杂性，渠道冲突日益成为企业营销的瓶颈，解决了渠道冲突，就真正抓住了营销的核心，我希望通过本论文能够丰富渠道冲突解决的理论。
1.3.2本论文的应用意义
我希望本论文通过对格力空调渠道的细致分析，能够对格力空调和其他生产厂家有所帮助。因为企业之间彼此有很多渠道的共性问
题。特别是在市场由卖方市场向买方市场转变的过程中，营销渠道日益成为企业倍加关注的问题。而渠道冲突是企业营销最重要的问题，因此，解决了渠道冲突问题，就解决了营销渠道问题，进而解决了企业的营销问题。通过对格力渠道冲突的分析，可以让生产企业对渠道冲突的问题有透彻的认识，并找到解决渠道冲突的办法，从而实现企业获取更高利润的目标。
１.4本论文的研究方法
本论文以管理学、经济博弈学、营销学等学科的理论为基础，运用系统分析法、理论归纳分析法、理论与实践相结合方法对格力电器的渠道冲突现状进行了分析研究，同时针对格力电器的现状进行了未来渠道的规划设想。
本论文用系统分析法对与渠道冲突有关的理论进行了系统的研究，理清了研究渠道冲突的思路和方法。
本论文用理论归纳分析法对第二章国外理论综述进行研究，采用概括出的成型理论对格力电器的渠道冲突进行了规范性的综合研究。
本论文用理论与实践相结合的方法对格力面临的价格战、窜货以及与渠道其他成员的矛盾进行了直接原因和深层原因的分析，注重用理论来解释现实中的矛盾冲突问题。
1.5本论文的研究思路以及体系结构
本论文的思路是：通过研究管理学、博弈学以及国外有关渠道冲突的理论，对格力电器曾经遇到的、现在正面临的以及未来可能遇到的渠道冲突进行分析和预测，针对这些问题提出相应的解决办法。下图 1-1为论文框架图。
结 论 导 论 相关理论概述 实证研究 营销渠道的定义 渠道冲突的定义 渠道冲突的类型 渠道冲突的原因 渠道冲突解决类型 格力电器营销渠道冲突的现状分析 格力电器营销渠道冲突的解决途径
图 1-1 论文结构框架图
2.相关理论概述
2.1营销渠道定义
营销渠道有时也称为销售通路或营销网络。美国西北大学的营销学家菲利浦•科特勒认为：“市场营销渠道是使产品或服务被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。营销学家斯特恩和艾尔•安塞利对渠道所下的定义是：“一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人。”美国市场营销协会认为营销渠道是：“企业内和外部的代理商和经销商（批发和零售）的组织机构，通过这些组织，商品（产品或劳务）才得以上市行销。” 【3】
上述定义虽然表述不尽相同，但本质是一致的，即营销渠道就是产品从制造商手中传至消费者手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品或劳务从生产者到消费者“一通到底”的完整通道。具体到格力电器而言，就是格力电器 区域股份制销售公司 经销商 零售商 消费者这一通路。在这条营销渠道当中，由于市场环境以及商品所有权改变等原因，经常会出现渠道之间、渠道成员之间的矛盾，这也就是我们接下来要谈的渠道冲突问题。
2.2渠道冲突的定义
渠道冲突是指当分销渠道的一员将另一员视为敌人，且对其进行伤害、设法阻挠或在损害该成员的基础上获得稀缺资源的情景。
冲突一词源于拉丁语“confligere”，意为碰撞。冲突几乎谈不上是建设性的。冲突，具有负面的引申含义：争夺、分裂、分期、争论、摩擦、敌意、对抗、斗争、搏斗等，这些同义词在情绪上都是沉重的。在个人关系上，冲突几乎一成不变地被视为应当避免的东西和麻烦的象征。当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视作对手
【4】
时，渠道冲突便产生了。
在谈到渠道冲突时，有一个与之非常相近的概念，即渠道竞争(ChannelCompetition)。Stern和El-Ansary ( 1992)认为，虽然冲突与竞争相近，经常可以相互替代，但实际上二者之间还是有微妙的
区别。渠道竞争是指各企业之间、各系统之间为了实现相同目标而进行正常竞争。按照Stern和El-Ansary的说法，竞争就象游泳和田径比赛，一个人只要比其他所有的竞争对手游得快或跑得快，他就可以得胜了；和冲突一样，竞争是源于有关市场主体为了自己的利益而进行的“市场拼搏”。在竞争的背后存在着不同竞争主体之间的利益矛盾。而冲突是以对手为中心的，他是非常直接的和个人的。他的目标在对手身上，只有影响了对手，他才能获胜【5】。我们所熟悉的足球、篮球、武术等体育项目都是典型的冲突性体育项目。也就是说，竞争的各方与环境障碍作斗争，冲突的各方则相互斗争。因此，冲突是带有明显对抗性质的。这就决定了冲突对营销渠道有相当的破坏性，我们研究渠道冲突的目的还是为了解决渠道冲突，从而减少这种破坏性对渠道所带来的损害，提高渠道的运转效率，增加渠道成员之间的和谐。
要解决渠道冲突，首先我们应该了解渠道冲突的类型，接下来，我们就渠道冲突的类型进行了解和分析。
2.3渠道冲突的类型
根据不同的划分标准，渠道冲突有不同的类型。我们通常依据营
销渠道的流程形式、渠道冲突产生的原因、渠道冲突的程度等标准来划分渠道冲突的类型。
2.3.1同质冲突、水平冲突、垂直冲突
按照营销渠道流程形式上的划分，营销渠道可以分为同质渠道冲
突、水平渠道冲突、垂直渠道冲突三种类型。
同质冲突是指在一个宏观环境的市场中一家企业的分销渠道与另一家企业的分销渠道在同一水平上的冲突以及不同生产商之间的分销渠道在同一级上的冲突。这种同质冲突是广义上的渠道间冲突，如图2-1中的生产商n与生产商n1。如一个批发商与另一个制造商的同一层次的批发商之间的竞争是同质竞争。类似地，处在相互竞争中的不同生产商的两个零售商，因为相同的目标市场也会产生同质冲突。例如，格力与海尔、美的、科龙、志高、TCL、LG等空调生产厂
商之间在空调国内国外市场上的竞争就属于同质冲突。同质冲突是无法避免的，只要是竞争性的行业，厂家与厂家之间就会有竞争，就会产生同质渠道冲突。
另外，在同类相关产品市场中，由于生产制造商进入市场的策略，有先后次序的差异，会导致“时间冲突”，这也属于同质冲突的一种。当某一生产商开发的新产品，在刚刚将市场对新产品的购买力开拓、培养出来之时，另一生产商将这一有利时机为自己的同类产品所用，并且可以利用自身已有的优势渠道进行全方位扩展，或利用市场中新形成的相关渠道导致的冲突也属于同质冲突。在中国最为典型的例子就是万燕VCD刚刚研发成功投产问世，就被爱多VCD迅速研究并投入生产，以低成本迅速占领市场，而万燕则由于被爱多抄袭、模仿而导致无法收回前期研发投入而破产【6】。
水平渠道冲突是由同一渠道某个环节上同类中间商之间的利益矛盾所引发的渠道冲突。这种冲突主要发生在同一渠道的经销商之间。比如麦当劳的某些特许经营店可能指控其他专售店的用料不实、分量不足、服务低劣，损害了公众对麦当劳的总体印象，这就是典型的水平渠道冲突。格力的经销商越区窜货所引起的与该地区经销商之间的冲突也是水平渠道冲突。图2-1中渠道商１与渠道商ｎ之间的冲突就是水平渠道冲突。
垂直渠道冲突是指某一公司的渠道系统中不同水平公司之间的竞争。如图2-1所示，生产商的分销渠道结构中的所有垂直连线的各方之间的冲突，就是渠道内的垂直性冲突。生产商与总代理商或与二级代理商发生矛盾，就属于垂直性冲突。当生产制造商决定对其渠道进行结构扁平化改革时，渠道经理希望将一些原来的一级批发商改为其他一级批发商的下级，而这种调整措施往往会导致某些渠道成员不能与其他人员合作。这种出现在渠道结构变革和调整的过程中的、不同层级上渠道成员间的不合作也是垂直性渠道冲突。格力电器营销渠道中格力与大经销商之间的冲突、格力与大型家电连锁零售商国美之间的冲突也是典型的垂直渠道冲突。
渠道商1 一级代理商1 二级代理商 n 用 户 用 户 用 户 用 户 二级代理商 n二级代理商 n二级代理商 n二级代理商 n二级代理商 n二级代理商 n渠道商n 一级代理商n 大区代理商 总代理商1 总代理商n 生产商n 生产商1 图2-1 渠道冲突类型图
资料来源：中国市场总监业务资格培训考试制定教材编委会.营销渠道管理 电子工业出版社
2.3.2竞争性渠道冲突和非竞争性渠道冲突
除了上述的分法外，渠道冲突按其产生的原因还可划分为竞争性冲突和非竞争性冲突【7】。所谓竞争性冲突是指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发生的冲突。例如，两个批发商在同一区域市场的竞争，同一区域的超级市场与百货公司之间的竞争，制造商自有零售店与并存于这一市场经销本企业产品的零售商之间的竞争。
非竞争性冲突非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致引发的冲突。例如，经销商、代理商对制造商的定价和促销政策持不同意见而引发的冲突;两个代理商为获得制造商较优惠的政策而相互诋毁等。
2.3.3潜在冲突、可察觉的冲突、感觉冲突、显性冲突
按照冲突的程度可以分为以下四种冲突类型：潜在冲突（latent conflict）、可察觉的冲突（perceived conflict）、感觉冲突(felt
【8】
conflict)、显性冲突(overt conflict)。
当所有各方都追求自己单独的目标，尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员利益不可避免的发生冲突，但是这种冲突非常低水平的发生，以至于渠道成员都不完全感觉得到，此时就是潜在冲突。
当一个渠道成员意识到某种对立存在时的冲突称为可察觉冲突，如观点、感觉、情趣、兴趣、意图等的对立。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。
当情绪因素介入时，渠道将体验到的冲突称为感觉冲突。在这一阶段，渠道参与者把他们的渠道描绘成冲突的，因为组织成员体验到了负面的情感：紧张、焦虑、愤怒、沮丧和敌意。当敌对双方把人性和个人动机归因于渠道阻止时，经济方面的考虑就降到了最低层次。通常，愤怒和不平的情绪达到一定程度后，管理者将放弃经济上的明智选择，以牺牲自己组织的利益为代价，来“惩罚”他们的渠道伙伴。
如果处理不当，感觉上的冲突可能很快上升成为显形冲突。这种对立是看得见的，因为它是用行动来表达的。在两个组织之间，显性
冲突通常表现为相互阻止对方的发展并撤销支持。最坏的情形是：一方企图对另一方采取破坏或复仇行动，从根本上阻止另一方不让其达到目的。
以格力为例，格力电器成立的区域股份制销售公司在初期是大经销商担任区域销售公司的总经理，格力电器的副总经理董明珠担任董事长。格力追求的是长期的企业品牌树立和经济利益，而区域销售公司更看重短期的、眼前的利益，而这时的冲突就属于潜在冲突；当区域销售公司的总经理面临其他厂家大打价格牌从而希望格力厂家降价而遭到拒绝时，二者的冲突属于可察觉冲突；当区域销售公司为了自身的利益而成立私人公司，将区域销售公司的资金和品牌转移到自己的公司时，二者的冲突为感觉冲突；格力撤销当地区域销售公司的总经理，让自己的人马亲自接管区域销售公司就属于显性冲突。
我们之所以划分渠道冲突类型，就是为了明确我们研究的研究对象，更好的挖掘渠道冲突原因，下面我们就来分析渠道冲突的原因。
2.4渠道冲突的原因
2.4.1渠道冲突的直接原因
a.渠道内在机制的不完善，信息沟通困难
信息沟通困难是指渠道成员之间缓慢的或不精确的甚至是错误的信息传递。例如，制造商无法得到在特定渠道销售的某种产品的销售情况方面的信息；最终消费者在批发商和零售商得知消息之前被通知回收某种产品；制造商各种渠道政策不能被有效地传达或被分销商正确地理解，从而造成分销商销售行为的差异等等。例如：格力电器把空调的售后服务费用打到了价格里，但在经销商那里容易忽视售后服务费用，他们往往会理解成格力的价格较高而影响销售。而对价格的力解偏差造成双方面对空调市场的价格战时不同的策略倾向，从而
【9】产生冲突。
b.资源的稀缺性
资源的稀缺是指由于渠道资源的分配不均而造成的冲突。例如，一家生产企业决定采用间接销售渠道的形式后，却决定保留其较大的
客户作为直接客户。这样就有可能导致其他渠道成员的不满。
c.奖励制度的不健全
为了激发渠道成员的积极性，渠道内部往往会制定相关的奖励或
惩罚制度，将渠道成员的行为与渠道最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的制度有时却充当了渠道冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非渠道整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然渠道个体成员的行为是完全独立的，但事实上，渠道成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为在必要时可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么渠道内成员间，冲突的产生也就不可避免了。生产商在与分销商签订正式经销合约时，以试销期间的销售量加上广告、推广、促销投入后的市场销售量提升评估，最后形成一个年度目标，年末时根据完成量与目标量的比较，决定年终奖励的多少。有些生产商为确保完成年初提出的经营目标，在年中时盲目加量，超过了分销商的实际消化能力，导致分销商在完不成任务的情况下向其周边地区低价倾销，迫使其他分销商也只能效仿。这样一来，整个渠道就会出现无序销售，一些不道德的分销商甚至抓住年终奖的高折扣，不顾其他成员的利益，倒贴差价赔本销售，他在拿到了年终奖后就脱离了这个渠道，把原本有序的市场搅得
【10】混乱不堪。
在以往曾经的价格战当中，格力电器为了顶住降价压力，使得一
些经销商在价格战当中蒙受了损失。为确保广大经销商的经济利益，稳定渠道成员，格力采取返利奖励的方法，按每位经销商的销售额，把返利打入下一年度，但是一些经销商通过转让部分返利给消费者，变相降价，再通过剩余返利来赚取厂家的利润，这就导致格力奖励制度的部分失效。
d.竞争机制的不健全
通常厂商认为渠道中的竞争会给渠道成员造成压力，压力会导致
经销商的效率、业绩的提高，但是过度的竞争就会走向反面，造成渠道成员的危机感增加，进而导致渠道冲突。
在同一地区内分销同一家生产商产品的经销商之间，竞争是无法避免的，协调各分销商的竞争关系是有利于在这一地区渠道的有序发展，但如果竞争机制管理不善，反而会加剧各分销商的不良竞争行为。尤其是当他们为争取同一家大型目标客户时，相互之间出现破坏性竞争行为的趋势就更加明显，分销商间纷纷竞相压价，甚至不惜相互诋毁对方，不仅降低了产品形象，也损害了渠道成员间的关系，对这一地区渠道的健康发展极为不利。
e.知觉差异
由于厂家和商家隶属于不同的部门，因此，常常会出现知觉上的差异。例如格力电器对近期经济前景乐观，希望其经销商多备存货，但经销商却对前景不看好而不愿多存货。在取得销售业绩时，格力电器认为是自己的产品质量过硬以及管理科学，但是经销商则认为是自己的努力取得的成绩，双方由于对自己的作用认知不同产生知觉差异。格力所经历的“安徽格力事变”和“湖北格力事变”很大程度就是由于双方知觉差异而产生的冲突。 f.渠道成员的依赖性是冲突的客观基础
渠道成员之间的相互依赖性是指成员之间的一种相互作用，其中
一个成员任务的完成是依赖于其他成员任务的成功进行，同时也反映了渠道目标完成过程中，某个成员依赖于或受其他成员的支持程度。当渠道成员各自目标间的相互依赖加强时，必然会相应地增加成员间的相互协作、信息沟通和保证行动的相互调整，而这些又会导致大量的不确定性因素。
渠道成员之间的相互依赖性是专业化和社会分工的结果。越来越
复杂的市场环境和高精技术的要求，使得渠道成员几乎不可能独立地发挥作用完成渠道目标要求，而只能扮演分工以后的较为专业化的某一具体角色。正是这种相互依赖性提高了对于成员间行为进行相互控
【11】
制的可能性，使得渠道冲突成为可能。
2.4.2从经济学博弈论的角度看渠道冲突的深层次原因
在现代经济体系中，大多数制造商的产品分销都是通过经销商(包
括批发商、零售商或代理商等)来实现的，从而在制造商和经销商之间形成了一个松散型的利益共同体。按理说他们应携手并进，共同促进产品流通渠道的稳定和高效运转，以实现整体渠道利润的最大化。但由于市场竞争的加剧，渠道中经销商和经销商之间的横向冲突(窜货)经常发生，并最终导致制造商和经销商之间的纵向冲突。渠道冲突的严重后果会使市场价格体系混乱，中间利润丧失，最终导致产品退出市场。因此在营销渠道建立之后，如何预防或及时制止冲突和竞争的发生、维护渠道的稳定和健康发展就成了制造商营销管理的重要任务。制造商和经销商都是理性的经济人，他们的行为，无论是竞争还是合作，都是利益导向的结果。制造商承担巨大的产品研制风险成本和制造成本，他所追求的目标是规模效益和长期效益，因此必须把市场做大做久。相对而言，经销商只承担营销成本，保本点低，对货源的选择余地大，所以往往倾向于追求眼前的短期利益，当然经销商追求短期利益并不意味着拒绝长远利益，但短期利益的导向行为却是引发渠道横向竞争和纵向冲突的基本因素。下面我们将运用博弈论的原理和模型对渠道冲突和竞争的形成机理进行深入分析，同时对渠道合作的条件进行讨论，从而为制造商加强渠道管理、维护渠道稳定提
【12】供合理的建议。
a.博弈论的相关概念
博弈论的基本概念包括参与人、行动、信息、战略、支付（效用）、结果和均衡。
博弈：博弈即一些个人、队组或其他组织，面对一定环境条件，在一定规则下，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略中进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果的过程。 参与人：指一个博弈中的决策主体，他的目的是通过选择行动（或战略）以最大化自己的支付（效用）水平。
行动：行动是参与人在博弈的某个时点的决策变量。
信息：信息是参与人有关博弈的指示，特别是有关“自然”的选择、其他参与人的特征和行动的知识。
战略：战略和行动是两个不同的概念，战略是行动规则而不是行动本身，战略要说明什么时候采取什么行动。
支付：一个特定的战略组合下参与人得到的确定的效用水平，或者指参与人得到的期望效用水平。
结果：指均衡战略组合， 均衡行动组合、均衡支付水平。 均衡：均衡是所有参与人的最优战略组合，一般记为S=(S1,… Si,…，Sn)，Si是第ｉ个参与人在均衡情况下的最优战略。在一般均衡理论里，均衡指由个人最优化行为导致的一组价格，而在博弈论里，这样一组价格只是均衡结果而不是均衡本身，均衡是指所有个人买卖
【13】的规则（战略的组合），均衡价格是这种战略组合产生的结果。
b.机制设计理论和对经销商有效激励的条件
从博弈论的观点看，由于制造商和经销商是两个相互独立的法人，
它们都有追求自身利益的权力，经销商并没有责任和义务牺牲自己的利益来配合制造商利益目标的必要，所以渠道的冲突是必然的。问题的关键在于制造商应如何设计一个激励机制(博弈规则)使得经销商有积极性来配合自己的营销意图和目标。
机制设计理论中，存在一个“委托人”和一个或多个“代理人”;委托人的支付函数是共同知识，代理人的支付函数只有代理人自己知道，委托人和其他代理人不知道;委托人可以直接要求代理人报告自己的类型，但代理人可能不会说实话，除非委托人能提供给代理人足够的激励(货币的或非货币的);因为提供激励是有成本的，因此，委托人面临着成本和收益的权衡。委托人将设计一个机制或者说一个激励方案，其目的是自己的期望效用函数最大化，但他这样做时面临两个约束：第一个约束是参与约束，即如果要一个理性的代理人有任何积极性接受委托人所设计的机制(从而参与博弈)的话，代理人在该机制下得到的期望效用必须不小于他在不接受这个机制时得到的最大期望效用(即机会成本)。因为代理人在参与该博弈时就失去了博弈之外的其它取得期望效用的机会。当然，如果代理人没有其他选择，那么参与约束就无须考虑了。第二个约束是激励相容约束，即给定委托
人不知道代理人类型的情况下，代理人在委托人所设计的机制下必须有积极性选择委托人希望他选择的行动。显然，只有当代理人选择委托人希望他选择的行动时得到的期望效用不小于他选择其他行动时得到的期望效用，代理人才有积极性选择委托人所希望的行动。显然，只有满足激励相容的机制才是激励有效的机制。
在营销渠道链中，制造商是委托人，经销商是代理人;制造商的
问题是选择一个满足激励相容约束的机制以最大化自己的期望效用(表现为要把市场做大做长久)。显然，由于存在以下两个原因使得激励相容约束的满足非常不容易:(1)在买方市场形势下，生产同类产品的制造商之间的竞争非常激烈，这个事实会使该制造商已提供给经销商的优惠条件随时可能受到挑战，因为如果其他制造商提供的优惠更大，经销商就会把推销的重点移向他们的产品;(2)经销商的市场力量会随着经验的积累而壮大，他的谈判地位会逐渐提高，这时原先能满足激励相容约束的激励程度就会显得不足。
因此，制造商不仅在渠道建立时应提供一定的激励因素以吸引经销商参与，而且在渠道建立后，为维护渠道的合作与稳定，还必须经常不断地激励经销商，而激励的有效性取决于激励相容约束条件的满
【14】足。
c.“囚徒困境”和渠道的横向冲突
渠道横向冲突中最常见的是经销商之间的降价倾销竞争：不同区
域市场之间的“窜货”和同一市场上经销商之间为争夺客户而引起的价格混乱。降价倾销的必然结果是所有经销商的利润都被削薄，直至无利可图，对制造商而言则面临渠道体系的崩溃。引进“囚徒困境”模型，将不仅能帮助我们解释降价倾销发生的根本原因，而且能使我们明白制约降价倾销的管理手段是什么。
“囚徒困境”模型是对实际中许多不合作现象的很好模拟。处在同一制造商下的经销商们由于所经营的商品无差异，争夺市场的唯一策略便是直接或间接地降价。假定大家都不降价时利润各是5万元;很显然，给定其他经销商不降价，自己降价必能多得利润，假定是8
万元，这时其他经销商的利润将减少，假定是1万元(市场总利润比双方都不降价时少);而如果双方都降价，则每个经销商的利润都被削薄但比人家降价而自己不降价时会好一点，假定各是2万元。两个经销商之间的博弈格局如表2-1所示。该博弈唯一的纳什均衡是(降价，降价)，相应的支付向量是(2 ,2)，而能给双方都带来5万元利润的策略组合(不降价，不降价)却不是一个稳定的结果。经销商走进了“囚徒困境”。
表2-1 降价倾销博弈
降 价 不降价
降 价 不 降 价
2，2 1，8 8，1 5，5 因此，由于经销商的行为服从个体理性和短期利益导向，营销渠道中降价倾销的恶性现象的发生是必然的，除非有外在的力量对经销商的短期行为提供强有力的约束。
下面我们考虑制造商参与管理。假定制造商对降价倾销者处以重罚—不仅没收其降价倾销的额外所得，而且另外处以一定程度的罚款，使其降价所得必定小于不降价所得，并且把处罚所得用以对不降价者的奖励;针对上述降价倾销模型中的支付值的假定，惩罚降价者至少拿出4万元作为罚金，并把它奖给不降价者，那么其支付矩阵将改变为表2-2所示。该博弈的唯一纳什均衡将是(不降价，不降价)，实现支付向量(5 ,5 ,)，经销商走出困境。
表2-2外在的惩罚机制改变降价倾销博弈的支付
降 价 不 降 价
降 价 不 降 价
2，2 5，4 4，5 5，5 因此，制造商对经销商的降价倾销行为进行强有力的处罚是促
【15】进经销商之间合作的有效因素。
d.触发策略纳什均衡和经销商之间的自觉合作
考虑无限次重复“囚徒困境”博弈，那么可以证明只要双方都采取触发策略，将会促成在每一阶段都进行合作，也就是说，在这种情况下两个“囚徒”将自发地走出困境。同样的道理，对经销商之间的降价倾销博弈而言，如果每一个经销商都能坚信在一个可以预见的将来内，该制造商的产品能保证他们稳中有赚，那么经销商之间就有可能自觉地进行合作，即都不会首先进行降价。合作的条件是双方都采取如下的触发策略:开始主动不降价;选择不降价直到有一方选择了降价，然后永远选择降价。下面我们来证明这是一个子博弈完美纳什均衡。首先证明上述的触发策略是一个纳什均衡。假定经销商1已经选择了上述的触发策略，并令β为贴现因子(假定两人的贴现因子相同)。如果经销商i在博弈的某个阶段首先选择了降价，他在该阶段得到8万元，而不是5万元，因此他在当期能多得3万元。但他的这种机会主义行为将触发经销商j的“永远降价”的惩罚，因此经销商i在随后的所有阶段的支付都是2万元。因此如果下列条件满足，给定经销商j没有选择降价，经销商i也不会选择降价:
8+2β/（1-β）≤5+5β/（1-β）
解上述条件得: β≥1/2;就是说，如果β≥1/2，给定经销商j坚持触发策略并没有首先降价，经销商i不会首先降价。接下来证明如果经销商j首先选择了降价，那么经销商i肯定有积极性坚持触发策略以惩罚经销商j的不合作行为。给定经销商j坚持触发策略并且一旦降价将永远降价；如果经销商i坚持触发策略，他随后每阶段的支付都是2，但如果他选择其他任何策略，他在任何阶段的支付都不会大于2，因此不论β为多少，经销商i都有积极性选择触发策略。类似地，给定经销商j坚持触发策略，即使经销商i自己首先选择了降价，坚持触发策略(惩罚自己)也是最优的。这就证明了触发策略是一个纳什均衡。
下面进一步证明这个纳什均衡是子博弈完美的。因为是无限次重
复博弈，从任何下一个阶段开始的子博弈与这个子博弈的结构完全相
同。在触发策略纳什均衡下，子博弈可以划分为两类：一类为没有任何经销商曾经降价的子博弈，另一类为至少有一个经销商曾经降价的子博弈。事实上，对触发策略在前一类子博弈中构成纳什均衡已经由上述的证明完成。而在后一类子博弈中，根据触发策略，经销商只是重复原博弈的纳什均衡，它自然也是整个子博弈的纳什均衡。由此证明了:当β≥1/2，触发策略是无限次降价倾销博弈的一个子博弈完美纳什均衡，帕累托最优(不降价，不降价)是相应均衡路径上每一个阶段的策略组合。
结论：如果制造商能长期提供具有盈利能力的产品而且经销商有足够的耐心，那么，经销商任何短期的机会主义行为所得都是微不足道的，他们都会有积极性为自己建立一个乐于合作的美誉，同时也有积极性惩罚对方的机会主义行为，从而产生了经销商之间的自觉合作。
2.4.3从管理学权力的角度看渠道冲突问题 a.权力定义
权力是一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做原本他不会做的
事情的一种能力。简单说，权力就是一种潜在的影响力。格力迫使经
【16】销商顶住压力不降价就是使用渠道权力的表现。
b.权力是依赖性的反映
什么是依赖性？假设B更大程度上依赖A，则B从A处得到的效用（价值、利益、满足感）会更多；B所能得到的这些效用的替代资源会越来越少。格力之所以能在渠道中拥有权力，就是因为经销商在货源以及供货时间上依赖于格力，当然这与格力本身所拥有的品牌资源十分不开的。但是近年来由于空调厂家之间的竞争加剧，这种依赖性正日益减弱。 c.权力的五种来源
从心理学中借鉴过来的Ｆrench与Raven方法认为，表示权力最
好的方法是从权力的五种来源来说明，这五种权力分别是奖赏权、强制权、专长权、合法权、感召权。
奖赏权基于B的这样一种信念，即A具备奖赏B的能力。奖赏权的有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的这样一种信任：它如果遵从A的要求，就会获得某些报酬。当然，仅仅拥有奖赏的能力还是不够的：B必须认为A会给予奖赏。这就意味着让B相信：（1）A所期望的东西肯定会产生利益；（2）B在这部分利益当中会获得一个合理的份额。例如制造商对经销商年底的返利就是运用了奖赏权。
强制权来源于如果B没有遵从A的意愿，B对所要承受的来自于A的惩罚预测。强制等同于潜在威胁另一个组织，不管是暗示的还是明确的。例如，制造商告诫经销商如果擅自降价会招致制造商停止供货或罚款的后果，就是制造商使用了强制权。
渠道中的一些成员把强制看成是对自己和对自己公司业务的一种攻击。强制会导致自我防卫。当渠道成员认为只能得到较低的报酬时，他们的反应是保持冷漠或者撤退。但是当他们观察到有强制权存在时，他们会考虑反击。把握好渠道成员怎样对待权力的运用是非常重要的。如果权力不能被正确使用，即使是奖赏也会被认为是强制。从渠道管理的角度来说，在帮助建立长期的工作关系方面，运用奖赏权一般比运用强制权产生的结果更好。但是，很多时候，奖赏权具备很多强制权的特征，因此它是一种具有双重基础的权力。经理们不应该只把精力放在奖赏和强制上，还应当投资并运用其他三种权力：专长权、合法权、感召权。
专长权基于目标的这样一种认识：影响者具备目标不具备的某种特殊知识和有用的专长。扮演专家角色的渠道成员是很普遍的。事实上，在渠道功能组织中，这种权力居于劳动分工、专业化和比较优势的核心地位。这一点也解释了为什么小型零售商如此普遍的依赖于他们的批发供应商的专家建议，即使是大型零售商也能从中得益。以空调为例，由于空调本身是一种半成品，有一半的工作要放在安装，如果安装不好，就会导致顾客对产品的质量产生怀疑。因此，未经培训过的经销商在安装方面就显得力不从心。这对于制造商来说就是产品的专业知识。同时，作为产品的研发部门，肯定对产品的设计、构造
更为清楚，所以，在售后服务方面，经销商也更多地有求于制造商。而这种在专业方面的知识在制造商这一边就成为专长权，这种专长权也使得经销商对制造商较为依赖。
合法权源于目标公司这样一种认识，即在某种程度上他有义务接受影响者的要求。合法权的关键特点在于决策者感到从道德、社会或者法律角度出发他都应该同影响者保持一致。这种责任感或指责感有两种来源：法律（法律上的合法权）和规范或者价值（传统的合法权）。
感召权存在于这样一种情形：B把A看作是参考的标准，希望能成为和A一样的类型。在营销渠道中，某个组织希望被公众与另一个组织联系起来的重要原因是威望。下游渠道成员愿意支持享有较高地位的品牌以抬升自己的形象。而上游渠道成员则利用声望很高的下游公司的名声。格力空调由于有良好的品牌、过硬的质量展现在顾客面前，因此使得经销商愿意与其一起来提升自己的形象，这就是格力的感召权。
熟练使用这五种权力可以产生协同效应，多数成功的制造商都会使用这五种权力来为自己的企业服务的。 d.运用权力影响战略
把权力这种潜在的能力转化为影响力牵涉到利用6种影响战略来
进行沟通：许诺战略、威胁战略、法律战略、请求战略、信息交换战略、建议战略。
其中三种战略是比较有强迫性的：许诺战略、威胁战略、法律战略。在西方文化中，他们经常引起怨恨和冲突。但是在其它商业环境中，这三种战略确实可能合适的，在这三种强迫的战略中，许诺战略（为期望的行为提供奖赏）总体上说是非常有效的，而且也是保持长期关系稳定的一个重要因素。其他三种战略更加微妙，它们不明显地涉及影响者的期望和利益，因此被认为是压力较低的战略，由于他们内敛的特性，效果反而被提升了。在短期内，负面表达或偶然性表达效果要差一些，但其显著的执行效果会让人们忽视这些表达方式的效果。下图2-2是权力和相应权力基础之间的关系。
影响战略 1 许诺战略 2 威胁战略 3 法律战略 4 请求战略 5 信息交换战略 6 建议战略 必要的权力来源 奖赏权 强制权 合法权 感召权、奖赏权、强制权 专长权、奖赏权 专长权、奖赏权 图2-2 利用权力发挥影响
资料来源：路易斯.W.斯坦恩、伊尔.安萨里、安勒.T.科兰恩著，赵平等译.市场营销渠道(第五版)，清华大学出版社,2001
权力充斥着营销渠道的各个方面。渠道成员的相互依赖使得权力
成为渠道机能的一个重要特点。渠道成员必须长期投资以构建权力，不管是为了执行他们的意图还是为了保护自己，渠道成员必须准确地评估并且合理地使用权力。忽略权力方面的考虑就会丧失机会或者暴露弱点。
渠道权力不仅能表明渠道成员在渠道系统中的地位和作用，更重要的是能处理渠道冲突。具体采用的冲突管理策略不仅取决于冲突发生的原因，而且取决于试图管理冲突的渠道成员之间的权力分配。不仅需要在明确渠道内部的角色分配上使用权力，而且在处理渠道成员间不可避免的冲突上也要用到权力。应用渠道权力解决冲突问题，主要有以下几种方法和途径：
第一，合理使用渠道权力处理渠道冲突问题。使用的渠道权力可分为胁迫权力和非胁迫权力两大类，一般来说，使用非胁迫权力是有利于建立信任和加强合作，而使用胁迫权力往往会导致不满，甚至冲突。因此，在权力的使用上，要慎用胁迫权力，多用非胁迫权力。 第二，利用渠道权力以预防冲突的发生。可以利用奖励权来减少渠道成员利益之间的差异，也可以利用法定权力来约束利益冲突，还可以利用专家权实现利益共享，利用感召权满足其他成员的心理追求。对这些权力的使用，都有利于防止冲突的发生。
第三，用渠道权力化解渠道冲突。一旦冲突发生，渠道权力也可
以起到化解冲突的作用。比如，在同一区域使用多个代理商会引发利益冲突，这些分销商为了争取相同的目标客户而进行激烈的竞争。由于生产商对于采取密集分销策略具有法定权，生产商可以运用这种权力，来协调与分销商或代理商之间的利益冲突。生产商还可以通过增加功能性折扣或销售奖励等方法，行使奖励权，以化解与分销商的利
【17】益之争。
2.5渠道冲突的解决类型
渠道成员应对冲突有两种方法：一种是试图在第一时间控制冲突，不让他升级到功能紊乱的地步，这通常是通过健全制度化机制，诸如仲裁委员会或者渠道行为标准等，从而在冲突计划到敌对态度前将争端减弱；另一种是在冲突明显化后采取某种行为方式来解决冲突。
有些冲突是正常的，渠道成员应对显性冲突的中的原则是不寻求消除它，而是利用它作为变革的力量。有时他们的努力是功能性的，
【18】但是经常是把情况弄得更糟糕。
表2-3 渠道冲突解决类型 迁就型 高合作性 合作型：关心 合作或问题 另一方的结果 解决类型 妥 协 低固执性 回避型 高估执性 竞争或进攻型 固执型：关心 自己的结果 低合作性 资料来源：基于Kenneth W．Ｔhomas“Conflict and Conflict Management”，in M．Ｄ．Ｄunnette Handbook of Industrial and Organizational Psychology(Palo Alto,CA：Consulting Psychologists Press, 1976), PP．８８９－９３５
表2-3展示了渠道成员如何处理冲突的一种概念化途径，重点关注渠道成员的谈判方法。例如，在与供应商的交易中，一个零售商会将一定程度的固执性（对达成自己目标的强调力度，比如，扩大商店客流量、提高商品种类的独特性、以及增加毛利等）和一定程度的合作性（对另一方目标的关心，比如，供应商扩大供应量、创造与众不同的形象以及从竞争者那里多的市场份额等目标等）带到谈判桌上。
一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突。他试图以不提太多要求的方式来防止冲突的发生！
另一种处理冲突的类型就是迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己目标的关注。迁就是通过另一个渠道成员来强化关系的主动手段。它标志着一种合作的、互惠的真诚意愿，相应的将在一个更长时间内建立信任和承诺。但是它是前就着处于被反复剥削的境地，除非另一方予以报答。
竞争型（或进攻型）策略就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零和博弈”。这种方法强调在几乎不做让步的前提下推进自己的位置。这种类型加剧了冲突，助长了不信任，也缩短了渠道成员之间相互关系的持续时间，这一点都不令人奇怪。渠道成员倾向于限制使用进攻型策略，尤其是在长期关系中。
紧密的、忠诚的关系将通过合作或问题解决型策略得到更好的维持。这是一种雄心勃勃的类型。采用这种方法的渠道成员要得到所有的东西--达到自己的目标也达到合作伙伴的目标，而且都能达到非常高的程度！
合作型冲突处理方法需要更高水平的资源，尤其是信息、时间和精力等。问题解决者试图让双方都能迅速的将其关注点和问题公开，立即克服他们之间的分歧，直接的讨论问题，以及用解决问题的眼光来关注问题。
3.格力电器渠道冲突的现状分析
3.1格力电器同质渠道冲突表现、原因、和后果
随着我国市场经济的不断发展，商品的买方市场已经形成，市场竞争日趋激烈，产品的市场竞争更多地依赖于价格之争。于是各厂家之间上演了一幕幕价格大战，格力在这些场价格大战当中，尽管努力不参加价格战，但往往也难以独善其身。接下来，我们就来研究格力电器的同质渠道冲突问题。 3.1.1同质渠道冲突表现
同质渠道冲突的主要表现是价格战和广告战,而这其中又以价格战最为典型格力与其他厂商的价格战从博弈论的角度看是典型的“囚徒困境”模型。
表3-1囚徒困境 囚 徒 A 不 坦 白 坦 白
囚 徒 B 不 坦 白 －1，－1 ０，－８ 坦 白 －８，０ －５，－５ 上表3-1为囚徒困境的模型，警察抓住了两个罪犯，为得到所需要的口供，防止他们串供或结成攻守同盟，分别关押并跟他们讲清了他们的处境和面临的选择：如果他们当中有一人认罪，则该罪犯释放而另一人判８年徒刑；如果两人都认罪坦白，则他们将各自判５年监禁；当然若两人都拒不认罪，因警察手上缺乏证据，他们将以较轻的罪各判一年徒刑。这种博弈双方在决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益，甚至导致对各方都最不利的结局，这种情况在现实生活中具有相当的普遍性，在市场竞争中处处可见。“囚徒困境”博弈表明了为什么会爆发价格战，试想博弈方不是囚徒而是大公司，如果摆在这些公司面前的是两种拓展市场份额
的选择：保持价格或降低价格（如同囚徒面临的坦白和不坦白两种选择），“囚徒困境”博弈告诉我们这些公司会降价的，并不断重复下去。
以２０００年的空调价格大战为例，蓄势已久的空调器价格战，终于在全国空调器最大的集散地南京爆发：２０００年3月初，海信率先推出两款分别标价3880元和3680元的一批“工薪变频机”；3月12 日，当时的全国空调生产巨头春兰宣布下调价格15%--18%，与此同时，海尔、科龙、长虹、松下、三菱、夏普等品牌相继宣布降价。价格大战的参与者甚至希望通过这种残酷的竞争引发业内企业的重新排序。
原先空调器生产企业因为有“保持价格稳定，有钱大家赚”的君子协议，而免受价格战的冲击。随着新世纪的来临，空调企业间的这一默契终于被打破，各企业为争夺未来市场份额终于按耐不住，大打出手了。这就如同囚徒困境中的囚徒，起初由于大家订立了攻守同盟，所以相安无事；但是当有囚徒认为违背这个规则对自身更有利时，他选择了背叛----也就是坦白，于是原有的平衡被打破选择坦白的囚徒越来越多；当其他囚徒选择坦白时，自己也就被迫加入到坦白的行列中，因为唯有这样才能使自己的利益最大化。于是整个行业就进入到价格战当中，格力就是这场价格战中的一个“囚徒”。 3.1.2出现价格战现实原因
除了前面提到的渠道冲突的一般原因外，空调市场出现价格战更有其现实原因。
首先，空调业市场供大于求的局面已经形成。当时全国有空调厂家70多个，年生产能力2000万台，远远超过了全国市场每年约700万台的实际需求量。
其次，空调市场向优势名牌集中的趋势越来越明显：春兰、格力、海尔、美的等少数空调名牌企业在全国的空调市场份额中份额已超过80%，而以海信、新科为代表的空调品牌为了在市场竞争中站稳脚跟，迫切需要打破现有格局，有力狙击身后的品牌侵扰和蚕食，拼命扩展既有生存空间，努力跻身强势品牌之列，自然而然的选择了价格战。
第三，当时的空调器有较大的降价空间，潜在市场较大。只要价格下调一点就可以赢得巨大的市场空间，较高的利润率和巨大的市场潜力，必然引诱极欲发展新生存空间的其他家电企业大举进入，原有的市场平衡与默契也必然要被打破，市场重新洗牌。这就如同原先两个定好攻守同盟的囚徒都遵守不坦白的策略，谁违反谁就会遭到帮会的惩罚。但是现在突然又有一个知道案情的囚徒进了警察局，而这个进警察局的家伙事先并没有和原先这两个囚徒有过契约或合作，他只有选择坦白才是最好的结果，这就使得原先这两个囚徒之间的默契被打破，大家都最终选择了坦白。
第四，中国目前的很多空调企业还是国有企业，产权不明晰也是导致价格战的一个很大的原因。在私有制企业中，企业以股东的利润最大化为目标，价格战最终导致行业利润下降，具体到每个企业的利润下降，因此，作为企业的董事会是不会轻易赞成企业发起或加入价格战的。同时，价格战会导致很多不具备竞争实力的企业破产。但是在中国，由于国有企业所有权归国家所有，而经营权则在企业的负责人手中。而国家又是一个空泛的概念，没有具体到某一个人或者团体上，所谓的国有企业实际上是无主企业，因此，企业产权所有人的缺失就会导致经营层忽视企业以股东利润最大化为目标，往往把市场份额的争夺做为企业的最大目标。同时，一些地方出于地方保护主义和政治稳定的考虑，一些本应该在价格战竞争中破产的企业不能破产，政府出面给这些企业不断贷款，导致价格战没有达到行业整合的目的，不断重复低水平的价格战 。 3.1.3价格战的表现形式
由于中国市场全方位、多层次的不规则性，所以可以说中国市场是一个非常特殊的市场。这个特殊性具体说就是整体市场的巨变性、营销政策的模糊性、市场区域的不均衡性、营销能力的差异性。由于上述的不规则属性，导致了中国市场价格战表现形式的多样性。目前，就价格战的表现形式、手段而言，可以说是继承传统之余又不断创新，以下我们就简要介绍一下目前的价格战表现形式。
a.降价促销
(1)大幅下调产品价格
2003年伊始，大型家电销售商国美和威力空调就联手将一直居高不下的3匹柜式空调机价格拉到了4000元以下，展开降价促销。美的空调也调整了几个产品线的价格。其中高档换气型一匹机从去年夏天的2500元调到现在的2000元左右，调整幅度高达500元。美的还借势进一步加大对变频机的推广，目前大一匹变频机的零售价近2600元至2700元，可谓是极具竞争力。其他型号的换气型空调以及蓝屏显示柜式空调机也已有200至300元左右的价格下调。海信、松下、LG、三洋、三菱、伊莱克斯等品牌与苏宁携手，在2003年将4亿元的空调货源在全国19个地区展开降价促销活动。 (2)推出特价商品
LG电子2003年在深圳顺电、国美、铭可达、万佳以及特区关外的富佳、益群等家电商场和超市全面出击，举行大型促销活动，以令人心动的价格突出大批家电产品，除了空调外还有洗衣机、电冰箱等。在福建，奥克斯空调产品2003年2月全线降价30%，格兰仕两匹柜式空调仅售特价1999元；志高空调一匹单冷在九阳元洪特价卖到988元，还送200元现金；在好又多商场，一些二三线品牌以低于进货价在出售。
(3)返券或现金返还
海尔、LG、海信、新科、奥克斯、澳柯玛、现代、科龙等主流品牌在2003年6月降价销售的空调中全都涵盖其中，而且相当一部分产品改变了以往返券的做法而是直接返现金减价。一款原价为2698元的格兰仕变频空调一下子返现金高达800元，原价为2086元的三星空调返现金也达到500元，降价幅度近25%。 b.有奖游戏和赠品促销
海尔在2003年新年市场上展开“刮奖抽奖活动”：买海尔产品1000元送一张刮奖卡，可以现场刮奖，春节可参加抽奖。一等奖：海尔手机；二等奖：微波炉；三等奖：机器羊。美菱集团2003年5月
在全国范围内开展“新鲜美菱365，创意健康180”的大型促销活动，“买美菱电器，送健身器材”是本次促销的主要内容。面对消费者对生活品质要求的不断提高，以及日益激烈的市场竞争，家电产品促销活动也正变得更为精彩，美菱此次促销在赠品设计上也更具时代特色和实用性，跳跳球、仰卧起坐板、健身机三种健身器材都是目前比较流行并且易于家庭使用的品种，且促销赠品的价格也较以往有较大的提升。因此活动一开展，就有力地拉动了美菱销量的提升。 c.服务促销
海尔在2003年年初推出海尔家电产品“全城管家”活动，在春节期间购买海尔家电可以送全程管家金卡一张，每年享受上门保养服务。
d.个性化活动促销 (1)签名售机
海尔、长虹、TCL等厂家的高层领导2003年6月都来到江苏南通签名售机。签名售机是从早几年流行的签名售书中获得的创意。6月28日海信空调的老总，仅一上午就卖出150台空调。消费者一方面得到了老总的签名，另一方面可以凭借这些签名在购机时获得几百元的优惠，而商家也获得了满意的销售额。厂家更是得益，通过签名售机，让平时业务繁忙的高级主管有机会面对普通家庭的消费者，直接听听意见和建议。
(2)家电产品大型展示
LG电子2003年2月在深圳的华强顺电、南山国美、铭可达华强店举行其高端家电产品展示会，展示其雄厚的技术力量和丰富的高端产品。
【19】
此外，还有公共关系促销和时事热点促销等。
3.1.4价格战的后果
价格战的后果应该说是多方面的，可以说是一把双刃剑，作为促销的手段，价格战通过多种表现形式，影响着行业、厂家、消费者。促销作为营销4P的重要一环，成为衔接沟通厂家、商家、顾客之间
的一个重要桥梁。
可以说，促销既是市场攻坚的矛，也是市场防御的盾，是企业实施和转变销售策略的必经之路。通过价格战，把产品推向消费者，短期内迅速增加消费者的购买量和购买频次，扩大新消费群体，并巩固现有顾客的忠诚度，从而打击和压制竞争对手，实现预期目标。
价格战无处不在，但不等于无所不能。价格战是把双刃剑，从来没有价格战能够撑起整个营销的天空，也不可能承载起品牌的重任。促销不能创造长期性的品牌忠诚度，也不能挽救产品的致命缺陷，更不能替代产品的研发和创新。低层次的价格战更是饮鸩止渴、慢性自杀。这是因为，价格战只是一种刺激性的工具和手段，过度的使用只会是消费者麻木，胃口更高。近年来的价格战导致的后果就是空调行业的利润越来越低，研发投入大幅下滑。
因此，把价格战当成唯一利器，只求形式，不求真解，把促销的各种表象加以模仿、强化和固化，而对于完整的促销理念和真正的精髓却懒得去思考领会。以模仿开始，以欺骗告终，害人害己，甚至直接损害到一个行业的健康发展。只有真正告别单纯的价格战，中国的行业和企业才能走得更远。
3.2 格力电器垂直渠道冲突表现、原因、和后果
除了同质渠道冲突外，我们通常所说的渠道冲突更多的是垂直渠道冲突和水平渠道冲突。作为一条价值链上的厂家与商家，因为都是独立的经济利益主体，所以在合作中，追求各自经营目标的双方必然会导致双方的冲突，这也就是我们常说的垂直渠道冲突。 3.2.1格力垂直渠道冲突的表现
由于厂家与商家之间存在信任危机，所以双方合作过程中，就会出现各种形式的冲突，具体说来，较为常见的有以下几种形式： a.由于供货、物流管理引起的渠道冲突问题
空调是季节性很强的产品，同时又由于自然环境以及天气的不确定性，因此，在空调的预测与实际市场问题上，常常会有很大的差距，因此，经销商与厂商常常会有矛盾：当天气突然变热时，对空调的需
求会大幅度增加，但由于时间紧急以及供货能力的限制，往往可能出现断货的情况，此时商家是处于有求于厂家的地位；当天气较为凉爽时，厂家希望商家能有一定的库存来减少自己的存储成本，同时也是为了避免货源紧张时期的调配及运输压力，此时厂家是处于有求于商家的地位，因此，经常会出现商家不同时期不同嘴脸的现象，常此下来，厂家与商家之间就会产生物流管理方面的矛盾，从而引起渠道冲突。
格力就经常遇到这样的问题，有一年在武汉六月份天气还很凉爽，按照往年的经验这时应该已经是空调的旺季了，于是经销商此时就开始对存货、供货产生了怀疑，甚至抵触的情绪，希望格力能够允许经销商降价销售，但是格力电器认为天气一定会热起来，坚持不降价，继续向武汉运送空调。结果没几天，武汉的天气突然变得异常炎热，原先的空调一扫而空，经销商急忙求厂方发货。格力则以最大的可能向武汉发货以满足市场要求【20】。
事实上经销商和厂商在物流问题上是常常会产生矛盾的。经销商
是从生产厂家那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时及时能够提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从格力角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。 b.经销商店大欺厂与厂家产生的矛盾
由于各省大经销商手里掌握着二级经销商和终端用户的资源，同时，有些经销商自恃其在渠道中有着较强的销售能力，同时经销商在厂家销售额中占有较大的比重，因此常常向厂家提出一些不合理的要求，包括价格、资金、结算方式等。从而导致了双方的矛盾。
曾经有经销商做格力空调成为格力空调的第一销售大户，武汉、苏锡常、上海的市场的牌子都在其势力范围之内。经营的成功使得他头脑发热，大量囤积居奇，并恶意窜货，增大自己的销售额，目的是增强格力厂家对它的依赖。但是如果其意图得逞，直接侵犯了二级经
销商，导致格力市场被破坏。最终，格力为了自身的整体形象和长远利益，奋起捍卫，停止给这位经销商供货。
而在2004年 2月，格力和国美之间也上演了一场厂商大战。成都国美的6家店开始了”空调大战“计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，其中把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原本是1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原本为3650元的2P柜机被降为2650元，降价幅度为所有品牌空调降价之首。
格力方面认为国美单方面擅自大幅度降价破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线产品的良好形象。因此格力向成都国美要求“立即终止低价销售行为”。成都国美方面则坚持说这是商家的一次正常促销活动，坚持继续降价。交涉未果，格力决定正式停止向成都国美供货。2004年3月9日，国美北京总部
【21】向全国销售分支发布了“把格力清场，清库存”的“格力封杀令”。
上述这两个例子都是典型的店大欺厂的例子。 c.厂家与经销商在资金结算方面的冲突
在资金结算方面，经销商希望先发货后付款，而制造商则希望
先付款后发货。同时由于中国的市场环境非常特殊，三角债一直是困扰中国企业正常运行的顽疾，因此，资金结算方式也是导致厂家和商家矛盾的一个非常重要的原因。
以国美为例，国美是完全依赖厂家的“账期”生存的。所谓“账期”，就是厂家给商家无偿铺货，并约定在一定时期内，销售额达到一定额度时双方再进行货款结算。如：商家利用销售额已满但账期未到来打时间差，将这笔钱滚两圈甚至多圈为自己赚钱。这个钱就是商家未付厂家利用“账期”自己再赚钱的“资本”。尽管商家利润完全控制在厂家手中，但商家并不领厂家的情，反而变本加厉地向厂家要入场费、庆典费、好处费等等费用，搞得厂家苦不堪言。 格力向来是以先交款后发货而在行业内著称的，２００３年销售额突破１００亿元人民币，２００４年销售额突破１３８亿人民币，这当中没有一分钱应收账款，可以说是个奇迹，因此，如果要
按照国美的规矩办，显然从利益上是有损于格力的，同时也在破坏格力自己定的游戏规则。当然，国美从自身来讲要是屈从于格力的游戏规则，无疑就牺牲了自己的游戏规则。于是，双方的矛盾就不言而喻了。
d.产品质量与促销导致厂商之间的矛盾
当产品出现销售不畅时，制造商往往责怪经销商没有执行其销售
政策，促销不力，而经销商则认为产品质量存在问题或定价过高，同时经销商常认为促销是制造商的事情，与己无关．就是在促销目的上，两者也不是完全相同，制造商只关心用户来买自己的产品，不关心你在那里买，而经销商只关心用户来自己这里购买，不关心消费者买谁的产品，因此，双方也常常产生矛盾。 3.2.2格力垂直渠道冲突的原因
传统上西方的Louis W. Stern和EI-Ansary认为垂直渠道冲突的根本原因是三类：目标不相容、归属差异、对现实认知差异等。西方渠道研究成果已经给我们描绘了成熟的市场经济环境中垂直渠道冲突产生的原因，但处于转型期中的中国市场也显示出了自己的一些独特之处，具体来说，有以下原因： a.目标不相容
作为制造商，格力的目标是扩大其产品的市场份额，实现目标利润，而国美却希望他所销售的所有商品能为他带来更高的利润，而不是销售某一特定制造商的产品来获得利润，这样就导致双方的目标不一致。同时，制造商的目标往往是建立自身的品牌和谋求长远利益，而经销商货零售商更关注短期利益。例如，格力希望能树立其高品质品牌的形象，而国美则要树立起物美价廉的家电零售商的形象，格力在其众多的品牌中不过是其中之一，因此甚至不惜以牺牲格力品牌为代价来树立自己的品牌，这就与格力从根本利益上发生矛盾，原因就在于双方的目标不一致。在获取利润方面，制造商主要从消费者身上获取利润，而零售商则从制造商和消费者两方面获取利润，这也使得双方在推动制造商品牌努力上有所差异。
b.成员角色冲突
国美一贯的低价政策使其成为“价格杀手”，很多制造商不得不为
国美强大的分销渠道而给予国美较高的价格折扣。格力作为制造商里的一员，自然不能例外，但这与格力统一的销售价格体系规则是相违背的；同时，格力的区域股份制销售模式决定了格力对国美的依赖程度远不如其他销售模式的家电企业，事实上，国美在格力的销售额中所占的比重不过１％，所以从国美退出不影响格力的销售大局；此外，除国美外，格力还有大中、苏宁以及二三级市场的经销商。因此，国美自认为对格力非常重要，但格力却不这样认为，这就导致格力敢于面对国美的挑战而不让步。
c.利益分配和权力分配是渠道冲突的深层次根源
对格力而言，对占据自己渠道份额１％的国美大声说“不”并不会痛及全身，相反，还会加大其他利益伙伴的忠诚指数，作为生产厂家，格力要求拥有对产品全价值链的掌控权，渠道的利润由它来分配，渠道的价格和利润体系由它来设置。而国美的模式是代销，利用间隔的“账期”缝隙来挪置厂家的资金求得自己的发展。格力和国美之争实际上就是对渠道供应链上下游成员议价能力的拼争。从这次家电行业典型的厂商争端可以看出，价值链上话语权的谋取是成员之间拼争的焦点，谁掌握了话语权，谁就等于掌握了价值链上游戏规则的制定权，因此，这次渠道冲突也可以看作是双方对于渠道控制力的一次大的博弈行为。短期看似乎格力退出国美在品牌形象上暂时从一级市场上减弱，但长期来看，渠道的主动权掌握在自己手里比长期受制于人显然在利益上要来的丰厚和持久。 3.2.3格力垂直渠道冲突的后果
格力经历了多次的渠道冲突，早期的大经销商“挟天子以令诸侯”导致格力成立股份制合作公司，最近与国美翻脸的结果就是自建专卖店。可以说，与经销商的两次大的冲突，都直接导致格力重新设计销售渠道体系。
另外一个后果就是加强了企业的自主权，保持了企业在渠道销售
中的独立性。同时保障了大多数经销商的利益，加强了渠道成员的忠诚度，便于双方更长时期的合作。
3.3水平渠道冲突表现、原因、和后果
水平渠道冲突是指在一个公司的渠道系统中处在同一水平的不同中间商之间的竞争。现阶段，某些经销商为了牟取利益而违反销售合同，将货物在其他区域低价销售，以冲击其他经销商的合法利益。这也就是我们常说的窜货。 3.3.1窜货问题产生的渠道冲突
格力曾经经历了多次窜货：比如1993年格力一个营销员私设办事处机构，从其他地方调货谋取不正当利益而导致的窜货行为；还有大经销商为了增大自己的销售额而恶意从格力总部调集大量空调囤积居奇，并且向并不属于自己的地区低价倾销而造成的窜货行为，这么一来直接冲击了格力的市场，并极大地危害了当地的二三级市场的经销商的利益；此外，还有一些经销商为了完成销售额任务拿返利从而向其他处低价倾销等窜货事例。 3.3.2窜货的原因
窜货对企业来说是一种非常常见的渠道冲突形式。窜货对企业来说可以说既是好事，又是坏事。就好事而言，说明企业的产品质量好、销路好、市场旺；而坏事而言，窜货会破坏企业的价格体系，影响部分经销商的积极性。为了保证企业长远的利益，企业更多的时候还是要努力杜绝窜货。因此，找到窜货的原因是企业的首要的工作。具体而言，窜货有以下这些原因： a.价格管理混乱
格力也曾经采用过“三级批发制”来定价，即总经销价、一批发
价、二批发价、三批发价。最后加个建议零售价。这种价格体系中每一个阶梯都有一定的折扣，这就使得窜货在经济上成为有利可图的行为，因为两个阶梯的价格折扣便可以成为相当丰厚的利润。同时，按照经济学里正常的人都是理性的经济人，那么窜货则属于理性经济人的正常行为。所以，只要处于较高级别的经销商想获取较高的利润，
那么这个价格体系所产生的利润空间差异就非常大，也就是说，这个价格体系构成了经销商窜货的经济动因。同时，当时的经销商和格力是通过合同而构建起来的买卖关系，商人无利不往，所以发生窜货就不足为奇了。
尽管后来格力也对销售政策作了一些调整，例如统一经销商所拿到的一手价格，但是在具体执行时，各大经销商还是有相当的灵活性，导致窜货屡屡发生，其他小经销商经常抱怨，当这种埋怨无法得到有效而及时地解决时，这些也被迫加入到低价销售的队伍中。 b.对业务员不合理的奖酬制度
格力早期对业务员也是实行的提成制，提成点为销售额的１％，
应该说在格力发展的初期时，这套奖励制度还是有效的，但是随着格力的迅速壮大，企业的销售员为了多拿提成，往往不顾企业的销售政策越区发货，从而做大销售额，以谋取公司提成。甚至有些道德品质恶劣的业务员，已决定跳槽却临走跟经销商勾结，获得厂里的支持，然后向其他地区抛售，引起区域冲突。提成制的另一个问题就是忽略了中国各省份的人口、经济水平、天气、以往市场的开拓情况等等非常重要的因素。由于中国省份众多、面积大、人口分布不均匀，这就导致了提成制对每一个业务员来说不是很公平。例如，江苏省、重庆市、武汉市等地夏天气温较高，而且当地的经济水平也较高，从而业务员相对容易开展工作；而在西北地区夏天天气较凉爽，收入水平也较低，这就导致业务员在开展工作中的难度大大提高。同时由于品牌影响的延续性，一个业务员在一个已经打开市场的省份几乎不费什么力气就能完成任务，而在一个尚未开发的处女地市场业务员可能费很大力气也起色不大，这些因素最后就导致业务员不同的经济收入。时间长了，业绩好的老业务员会满足现状而没有工作激情，而业绩较差的业务员则容易意志消沉，甚至为了完成任务和自身的利益铤而走险，越区发货，也就是我们常说的窜货。因此，随着时间的推移，提
【22】 成制对整个格力销售团队带来的负面影响远大于其激励作用。
c.经销商的恶意窜货
格力在与经销商的合作上，有“年终奖励”这一项，这本来是为
了鼓励经销商在本区域内完成年度销售目标，规范、有序运作市场，保障经销商利益的一种有实际意义的措施。但是，有些经销商为了加大自己在格力销售额当中的分量，从而以此增加自己在渠道中的影响力，牢牢把握住话语权，以低于出厂的价格大量销货入侵其他地区，借以打击其他经销商，而亏损的部分则通过吃格力年终返利来弥补，这么做的最直接的后果就是危害二、三级经销商的利益，同时影响这些经销商的积极性。
d.对经销商不合理的销售目标要求
很多企业为完成当年的销售额目标，经常会采用砸价行为，因为
如果完不成目标，国企领导就有可能保不住位置，而对于民营企业则有可能失去大经销商的代理资格，所以为了完成目标，他们会不择手段，甚至包括采用窜货的手段来实现。
此外，空调属于季节性较强的产品，同时由于天气的不确定性，导致产品消费量的不确定性。所以，理性的企业在初次与经销商洽谈时，一般都有一个产品的试销期（多为三个月或三批进货量），通过试销期的运作情况，来确认是否正常履行惟一经销商的合约。由于许多经销商看中产品后，为了拿到经销权，往往会在试销期间全力以赴，以争取作为经销商（正式认可)后得到各种各样的优惠和支持，如广告、推广、促销等力一面的费用。而厂家往往容易被经销商在试销期内的销量所迷惑，在签订正式经销合约时就会以此为基量，再加上广告、推广、促销投入后的市场销售提升预估，形成一个年度目标，完成了，给予年终奖励多少。于是经销商为了获得一个诱人的年终奖励，就拼命去做，当本地市场无法消化这些量时，便产生了越区销售的念头。如此一来，整个市场就出现无序化销售。 3.3.3窜货的后果
窜货分为良性窜货和恶性窜货两种，在格力电器发生的窜货更多
的还是恶性窜货，这些窜货主要表现为以下这些后果：
第一，扰乱企业整个销售网络的价格体系，引发价格战，降低通路利润。例如，如果在同一地区出现的格力同样产品有两个价格，那么价格高的商家就必须降低价格才能和低价的窜货商品竞争，这样一来，格力等于自己和自己打价格战，使原本可以得到的利润大为缩水，直接危害自身的经济利益。
第二，使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并有可能最终放弃企业的产品。在窜货当中，受到直接冲击最大的是小经销商。小经销商如果积压了商品卖不出去，第二年就会不做格力的产品而转做其他品牌，这对格力厂家是非常不利的，所以，要想小经销商能够保持有较高的忠诚度，就要保证小经销商的经济利益，沉重打击窜货。
第三，混乱的价格将导致企业的产品以及品牌最终失去消费者的信任和支持。当消费者发现自己买的产品价格高于市面上的同样产品时，理性的行为是退货，然后买其他品牌或者该品牌，并且通过自身的宣传给其他消费者非常不好的印象，大家会认为这是一个管理非常混乱的企业，那么产品的质量也值得怀疑，从而导致其品牌在消费者忠的形象划落。
因此，无论是从企业的长远利益还是眼前利益，抓好防止窜货的工作是一项长期的工作。
4.格力电器面临三种营销渠道冲突问题解决办法
4.1解决格力同质渠道冲突方面办法
家电行业是一个技术和营销模式越来越成熟的行业，在这种情况
下，采取差异化的策略就显得越来越重要。笔者认为，差异化策略的具体化，就是产品差异化、营销策略差异化、服务差异化。 4.1.1产品差异化
本人所说得产品差异化主要是指格力的产品在品质上的差异性。与其他企业不同，格力除了加强广告外，更应该靠消费者的互相推荐。通过过硬的产品质量，获得市场的认可。比如，格力可以在节能方面做些文章，让自己的产品比同类产品节约用电，这在我们这个能源紧张的国家来说还是有吸引力的。此外，格力也可以在我们国家还比较弱的中央空调上面下功夫。近年来，国内越来越多的单位用中央空调，但这些空调多是国外生产厂家的产品，如美国的特灵、开利、约克等，但是国内的空调厂商在这方面还处于相对滞后的阶段，也正因如此，中央空调在国内保持着比普通空调较高的利润率，严格意义上讲，国内还没有一个真正的在国际上能被称道的中央空调生产厂家，格力应该在中央空调的研发投入上加大力度，开辟出一片新天地，找到新的利润点。
即使对于目前普通的家用空调，在安装服务上格力也应该采用区
别于其他厂家的做法。由于空调产品是一种特殊的产品，也就是严格意义上的半成品，因此，安装和完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。格力应该把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，让商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。 4.1.2营销策略差异化
在营销策略上，格力要尽量不打价格战。但是与此同时也要给经销商一定的价格浮动空间，最主要的是采用高、中、低档产品搭配的方法来销售。比如说低档的产品卖得较为便宜，同时还要保证质量，
这个价格对格力电器来说是亏损的，但是通过这么低的价格，可以有效地抵制低劣产品的进入，起到规范市场的作用。同时，在中、高端市场实现较高的利润以保证企业能够健康、持续地成长。其实，归根到底，消费者喜欢的是产品的性价比。性能如果卓越，价格又合理，消费者是乐于接受的。而企业产品的性能、品质要得到保证，那么在研发、生产的投入就必须有稳定的投入。因此，格力电器必须敢于向市场要利润，这样从企业自身讲才能得到长足的发展，而消费者也才能切实感受到企业产品的好品质给自己带来的利益，从而形成企业的良性循环，最终给消费者和社会回馈。 4.1.3服务差异化
在国内售后服务做得最好的被认为是海尔，海尔自称其售后服务是五星级的售后服务。海尔的售后服务经常被拿来作为一个概念来炒作，主要是说其售后人员在售后服务过程中的专业。但据笔者了解，海尔售后的专业是由于较高的返修率造成的，正是由于有一支庞大的销售队伍，使得海尔的维修人员可以经常出现在顾客面前。如果产品质量过硬，售后服务人员根本没必要经常出现在顾客面前。在服务方面，格力应该走出一条不同于海尔的具有自己特色之路，最好是低返修率，甚至在使用的五年当中几乎不用维修，这才是制造业售后服务的至高境界。 4.1.4专业化生产经营
在空调行业当中，格力电器应该继续坚持走专业化道路的空调生产厂商，而不是走多元化道路。目前空调厂商大都是多元化经营。但实践证明，术业有专攻，多元化企业成功的例子并不多。因为当企业成功地度过培育期，进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满了自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力，同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多个行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域。经
营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的整合和一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于，成功跨越培育期会成为一种示范，会引来众多的模仿着和追随者，在我国这种特殊文化背景下，更是如此。众多模仿者和追随者的出现，会使竞争加剧，这会破坏企业原有的主业投资计划，可能使企业不得不动用超出预算数倍的资金来维持主业中的优势地位。但是，这时企业已经将有限的资金投入到其他领域去了，分散投资不仅使企业分散精力，而且使得自己在任何一个领域都形不成真正的战略优势，企业必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，疲于应付。最后，患上“成功综合症”也是掉进这一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保证今天的成功，更不能保证今后的成功。成功的管理模式如果不能适应环境的变化，就会变成失效的模式，昨天的成功可能正好导致明天的失败，正所谓“成功是失败之母”。
所以，格力当前依然应该坚定地走专业化道路，而不是像其他厂家那样多元化，待格力电器能够将空调做到世界第一的时候，再去开拓新的领域为时不晚。
4.2解决格力水平渠道和垂直渠道的办法
4.2.1利用股份制解决厂商与经销商之间水平、垂直渠道冲突问题
格力营销渠道在垂直方向之所以会产生冲突，归根到底是大家彼此的利益不一致，如果将格力电器于经销商的利益捆绑到一起，建成一个利益共同体，那么就可以减少相互之间的矛盾，实现双赢的局面，具体而言，就是采用股份制的形式，大家共同组建一个区域股份制销售公司。这样的好处在于以下几个方面：
第一，厂商联手，可以把格力的市场份额做大。原先厂商双方是竞合关系：既有竞争，又有合作。这样不利于同心协力把格力的份额做大。如果成立股份公司，让经销商担任销售公司的领导，就可以使经销商把销售公司的工作当成自己的工作来对待，把自己的利益和销售公司的利益紧紧的捆绑在一起，从而投入比以往更大的精力和热情来做格力的品牌。
第二，有效控制出货渠道。原先一个地区会有多个供货单位，这样就会出现零售商谁的货价格低进谁的货的问题，造成价格混乱、窜货频现，市场被自己的经销商搞乱。如果成立股份制公司，那么一个地区只有一个供货单位，那么就可以很好的稳定价格，保证市场健康有序的发展。
第三，可以很好地保持商品的适当利润。原先势均力敌的经销商变成了一个经济利益团体内的合伙人，使原本竞争的关系为合作关系所替代，不再为同一个品牌---格力空调而打价格战，保证了经销商们的利益，也就是囚徒困境里两个囚徒订立攻守同盟、都不坦白的局面，最大程度的维护经销商的利益。同时，参与组建联营公司的经销商年中还可以分红，获得比以往更大的利益。
第四，这个模式可以节省大量节省了大量销售人员的工资、补贴、差旅费、交通费、通讯费、广告费、促销费等费用。而对于加入联合体的经销商来讲，货源、价格等方面都有了保障，加上年终返利，收益有了保证，降低了经营风险。同时，放弃原有的不合理的提成制，对销售人员改为奖金制度，消除原有地域、市场经济状况等不均衡带来的负面效应，稳定销售队伍。
但是，任何一套管理模式都不是万能的，区域股份制销售公司同样有自身的缺点和问题，这种销售模式存在以下问题：
首先，随着双方共同努力做大的市场蛋糕，各自对自己和对方的评价会产生严重分歧。厂方会认为良好的市场销售状况是自己管理有效的结果。商家则会认为格力在区域市场取得成功是自己的功劳，因此产生心理自大后的不平衡，出现了违背双方协议的举动，如采用移花接木和偷梁换柱的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司去，以牟取暴利，直接损害二、三级经销商的利益。在这个过程中，格力对渠道的控制权掌控会随着经销商日益的不满而削弱，这对格力而言是非常危险的，必须有所预见和防范才行。
其次，这种区域销售股份制公司虽然节约了格力销售成本，但是
却会导致格力没有自己直接的一线销售队伍。各省的销售工作主要由各销售公司完成，格力要想直接掌握销售公司势必要派出大量管理人员和销售人员，格力是否能够在短时间内迅速组织起一支庞大的销售队伍也是个问题。这一问题处理稍有不慎，就有可能引起震荡。
第三，格力与区销售公司之间的定价政策会因为透明或者不透明而产生新的问题。如果格力与区域公司之间定价政策是透明的，那么很容易被对手获悉并加以利用，那么营销渠道会被瓦解，定价体系会被击穿，格力只能被动挨打。如果采用不透明的定价政策，竞争对手是很难获悉格力的信息，然而厂家和经销商双方常常会发生一些在信息上的不同理解或者出现沟通上的误会，而双方又没有书面的东西可以对照，由此而引起的纠纷就会层出不穷。
由于上述的原因，所以，格力必须在该模式发展到一定时期内进
行调整，具体做法如下：
第一步，格力向区域股份制销售分公司注入资金，增持公司股份，成为第一大股东，达到控股目的。这样就强化了总公司对区域销售的控制，削弱了原先大经销商在区域股份公司中的实力。
第二步，人事的大调整，格力应该任命总部的人员担当董事长和销售主管，而原先的大经销商从区域销售公司的领导岗位下来。例如各销售分公司内部，财务部长均应由格力总部统一派遣，与格力总部保持垂直关系，对格力负责。同时，在政策控制上，格力也要把握主动。
第三步，重新划分区域。目的是架空原来销售公司的大经销商，达到重新掌控渠道主导权的目的。重新划分区域可以把原先下放到各股份制销售公司的权力重新收回到自己的手中，加强格力对销售渠道的管理。
除了采用股份制形式解决格力的营销渠道冲突以外，也可以采用自建专卖店的形式来做终端。机下来我们就来分析自建专卖店方式如何解决水平和垂直渠道冲突。
4.2.2利用自建专卖店方式解决水平和垂直渠道冲突
近年随着国美、苏宁、大中等大型家电连锁零售商的兴起，使得
格力面临越来越多的渠道对手，格力面临的渠道冲突变得越来越复杂，如果格力想保持自己对渠道的控制权，就必须另外再辟一条蹊径，无疑，自建专卖店可以是一个应对的办法。
那么自建专卖店有什么优缺点呢？接下来我们来分析： 第一，专卖店减少了进连锁卖场的进场费以及其他费用。大卖场一般都要求厂家交纳一定的进场费，同时商场的品牌促销员相关费用以及培训费用也必须由厂家来承担，还有当这些连锁大卖场有新店开张时的活动厂家也少不了破费，最为要命的是商家的一些促销活动使得厂家商品的利润大幅缩水，还破坏厂家的价格体系，对其他经销商造成伤害。从厂家的角度看，只有保持一定的利润才能够有足够的资金来投入研发，售后服务等也才能有保障。而且中国的市场往往是买涨不买跌，从最近几年的经验看，一方面降价对销量的促进影响越来越小，另一方面，价格一旦降下来就很难再涨上去。而价格低没利润导致的另一个后果就是其他小经销商不愿意经销厂家的产品，进而使得厂家更依赖于大卖场，最后就形成恶性循环。自建专卖店除了可以减少这些不必要的费用外，另一方面可以不依赖于大卖场，格力可以将渠道控制权牢牢掌握在自己的手中，也就是掌握住自己的命运，化被动为主动。
第二，在小区的专卖店可以更接近消费者，更好宣传格力的品牌。
在专卖店中，有格力的各种机型，可以得到充分的展示，让消费者充分的选择。而在大卖场中，商家只关心消费者能买多少而不关心买谁家的产品，在推广厂家的产品上不是很卖力。此外，专卖店还可以作为格力空调的维修点，随着专卖店的进一步步建设，格力空调维修点在增加，使消费者能更方便、更快捷地得到维修服务。
第三，自建专卖店可以有力地推动格力空调在二、三级市场的销售空调市场分为一级市场、二级市场和三级市场，目前格力９０％的空调是通过传统的渠道卖给消费者的，大型家电连锁的销量在格力总
经销中只占很少的一部分，大型家电连锁店主要是在一级市场，而格力空调的重心在二、三级市场，因此，在二三级市场自建专卖店可以更贴近二三级市场的消费者。
家电连锁渠道模式适合于人口与经济相对集中的中心城市，但对
于人口和经济都不集中的小城市或农村而言，显然力不从心。目前国内小城镇家电市场仍以独立分散渠道为主，同时，目前国美、苏宁也仅仅是在一级市场开店，而未涉足二、三级市场。但是在一级市场越来越成熟、竞争越来越激烈、越来越饱和的情况下，格力在一级市场很难再找到什么新的卖点，因此，二、三级市场显然有着巨大的潜力，可以避开竞争，格力的区域销售公司可以谋取更大的利益。同时从格力的实际情况看，这么做也更显得游刃有余。从长远看，格力的渠道优势也正好可以由一级市场向二、三级市场拓展中得以体现。
第四，可以通过灵活的渠道销售政策推动专卖店销售格力空调。
格力电器可以让自己的产品随着季节不同而有上下浮动，卖得越多折扣越多。而大卖场产品大都是现需现进，而专卖店产品大都冬进夏售，因此专卖店产品价格大都低于大卖场，只有一些特价机才会与专卖店持平。专卖店冬进夏售不但能够缓解格力销售旺季的生产压力和货运压力，而且能节约淡季时期带来存储成本、财务成本。
但是，自建专卖店同样也会有一些问题：
第一，从长期看，销售队伍会变得机构臃肿，增加了格力电器总公司的管理成本及时间成本，效率容易下降，同时还容易滋生腐败。 第二，人员变的庞大，开支巨大。如果一个销售员的成本是４万元／年，销售队伍在５０００人，一年的人员成本就是２亿元以上。 第三，虽然格力的重点市场是二、三线市场，但是绝不意味着可以放弃一线市场，在一线市场格力至少要保持现在的水平，而要保持现在的水平，就不能只在专卖店里出售自己的产品。专卖店无论是形象还是人气，都和大卖场有相的距离。
4.3 本人对格力渠道未来发展方向的构想
我相信，格力的渠道变化不会就此停止，随着格力空调的销售额
的增加，格力会有越来越多的资金，而且格力电器的高层也曾经表示，当格力空调的产销量达到２０００万台时，格力会考虑向新领域发展，因此，我认为未来的格力电器应该有能力自建大卖场，这种大卖场应该是类似于国美、苏宁那样的大卖场。 毕竟，大卖场有着不言而喻的很多优势：
第一，大卖场有着超强的铺货能力，这一点是专卖店无法相比的。 第二，大卖场的人气超旺。每逢节假日或傍晚时段，大卖场人头攒动，呈现几十个收银台前排满场龙的景象，有人气才有生意，容易造势成功。
第三，大卖场成为终端宣传、促销的主要阵地。
第四，大卖场的实力就是信誉。大卖场形象给人以信心，相对小
专卖店更是显得气派恢宏，是实力的体现。目前一级市场的消费者已经习惯了在大卖场购买，这种消费习惯在未来的二三级市场很有可能继续，因此，格力应该有这个准备。
第五，自建大卖场可以是格力牢牢掌握渠道主动权，同时，进一步凸现自己一线品牌的形象。目前专卖店由于装修、面积等原因，使得格力的品牌形象受到了一定的影响，让人难免感觉像农村品牌，当然，在当前格力主攻二、三级市场的情况下还可以理解目前的渠道模式，但是从长远的利益考虑，自建大卖场可以说更符合格力的利益。 未来的格力大卖场应该是一个开放的而不是封闭的体系，除了格力自身的产品外，还应该出售其他品牌的产品，变成多品牌的经营，这样的好处是充分利用大卖场的资源，提高其使用率，同时减少格力的经营成本，降低格力的经营风险。
第六，建大卖场可以使格力由制造商步入渠道商行业，由制造领
域进入到流通领域，实现上下游产业链的整合。在当前面对“不听话”的传统渠道商和国美、苏宁等现代“霸权”多重压力的情况下，自建大卖场对格力会有深远的意义。而且，自建大卖场也会大大有利于改善格力的商业环境，制衡其他家电连锁企业，目前，这些家电连锁企业之所以敢“吃人不眨眼”，就是因为缺乏来自其他领域的渠道力量
来于与之作足够的竞争。近些年来，国美、苏宁等电器连锁企业迅速发展，使得家电厂商的销售渠道越来越多地被控制，其结果就是导致制造商的利润和话语权越来越少，为了保证自己的销售渠道安全、高效、高利润，同时凸现自己的优势品牌形象，自建大卖场无疑会为格
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力开辟出另外一番新天地。
第七，新建大卖场可以是格力在价值链上向上游挺进，在短时间内获取大量的流动资金，同时能充分利用格力多年苦心经营的渠道网
【24】络，尤其是在二、三线市场的分销网络整合资源。
5.结论
格力面临的各种渠道冲突，无论是垂直、水平还是同质渠道冲突，归根到底解决这些冲突的前提是控制渠道的主导权和发言权，而评价渠道的关键不在与模式，而在于适用，在于渠道能否高效率的运转，将产品销售出去实现利润。无论是区域股份制销售公司还是自建专卖店，都是实现企业利润的手段，而不是企业的终极目的，真正的目标只有一个：实现企业的长远利益。没有永远不变的渠道，厂家必须根据时间和环境的变化而相应变化，选择合适的渠道。因此，笔者认为，未来的格力营销渠道应该是多渠道并存的这么一种状态：区域股份制销售公司、大型连锁家电零售商、自建的专卖店或自建的大型连锁家电大卖场长期共存，并且互为补充。
制造商和经销商之间的关系，更主要的是利益上的分配。制造商对于经销商必须敢于管理、加强管理。格力不是按照自己的游戏规则办事活得也很好吗？目前上有些经销商对经销商不敢管、不敢问，害怕弄僵关系影响销售，但是“从来就没有什么救世主，要获得人类的自由，全靠我们劳动者自己”。制造商要搞清楚，归根到底不是经销商说了算，这个市场是由消费者作主。实际上，不管经销商的实力有多大，他的行为都极易受到机会主义利益引诱而成为不稳定因素，对经销商越是不敢管，对制造商危害越大。
目前空调业的竞争已经进入了企业综合实力竞争阶段，依靠单一优势已经无法满足市场的需求，即使优势表现在产品质量和品牌美誉度上，也同样需要有力的成本控制和适当的价位保障。因此，控制渠道的主导权决不是可有可无，而是必争之权。今后相当长的时期里，渠道主导权的控制与反控制还将愈演愈烈。最终决定格力命运的不是经销商而是消费者。在经销商和消费者之间，经销商只是满足消费者需求、实现利润的手段，而为消费者服务、实现利润才是制造商的目的，只有搞清楚这个问题，才能正确处理好与经销商的关系，选择正确的渠道模式。
致 谢
论文至此终于完成。我总算没有辜负那些给予我许多支持和帮助的人们对我的希望。该论文之所以能顺利完成，与他们的帮助是分不开的。在这里，请允许我向他们表示最诚挚的谢意。
首先，我要感谢我的导师杜跃平教授。本人非常有幸能师从杜跃平老师学习。在我攻读硕士学位近三年来，得到了导师悉心指导。该论文的完成更是与杜跃平老师辛勤工作是密不可分的。从论文的选题、论文资料的收集到论文的修改、定稿，处处浸透着老师辛勤的汗水。而老师渊博的知识、严谨的科研态度以及兢兢业业的工作精神更让我收益非浅。在研究生阶段行将结束之际，再次向杜跃平老师表示最诚挚的谢意并呈上对老师及其家人最美好的祝愿！
我还要感谢我现在的同窗好友们，他们在学习和生活上给了我许多帮助，跟他们在一起我充满了活力，非常快乐，并受到了许多启发：感谢我昔日的朋友们，多年来他们一直给予我巨大的支持和帮助，我非常有幸能交到这些朋友；感谢所有关心、支持和帮助过我的人们！ 最后我还要把这篇论文献给我的母亲及其他亲人们，多年来他们一直在背后给予我无私的支持和帮助，这些支持和帮助是时刻激励我不断努力、奋发向前的原动力。
参考文献
中文参考文献：
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