彪马战略分析

德国彪马公司战略分析

姓名 张芬

学号 ********** 班级 06国际商务 课程 企业战略管理 教师 王琴

目录

一、公司简介................................................................................................................3 二、关键战略四要素分析............................................................................................3 三、运动品牌产业环境分析 ....................................................................................... 5

（一）现有企业竞争分析 .................................................................................... 5 （二）潜在进入者分析 ........................................................................................ 6 （三）供应商分析 ................................................................................................ 6 （四）买方分析 .................................................................................................... 6 （五）替代产品分析 ............................................................................................ 7 四、彪马企业远景分析 ............................................................................................... 7 五、彪马企业使命分析 ............................................................................................... 8 六、运动品牌外部环境分析 ....................................................................................... 9 七、运动品牌内部环境分析………………………………………………………..10 八、SWOT综合分析 .................................................................................................... 15

（一）优势分析 .................................................................................................. 15 （二）劣势分析 .................................................................................................. 16 （三）机遇分析 .................................................................................................. 16 （四）威胁分析 .................................................................................................. 17 九、彪马业务组合分析 ............................................................................................. 17 十、公司战略选择 ..................................................................................................... 18

（一）集中战略 .................................................................................................. 19 （二）合资战略 .................................................................................................. 20 （三）国际化战略 .............................................................................................. 21 十一、差别化战略 ..................................................................................................... 21 十二、人力资源战略 ................................................................................................. 22

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一、公司简介

PUMA（彪马）是一间源自德国，以生产鞋与运动服为主的大型公司。 鲁多夫・达斯勒于1924年加入了弟弟阿道夫・达斯勒（昵称阿迪Adi）位于赫佐格奥拉赫的达斯勒公司，并即将公司更名为达斯勒兄弟公司。1930年代中期，达勒斯兄弟公司成长为具有近百名员工、有三十余种款式的全球运动鞋领导品牌。第二次世界大战后，达勒斯兄弟公司复业，有四十七名员工，并以帆布与美军燃油槽提炼出橡胶，制成战后第一款运动鞋。

1948年阿道夫·达斯勒以其自身姓名的组合Adi与das将达斯勒兄弟公司更名为Adidas，两兄弟从此分道扬镳，哥哥鲁多夫·达斯勒另成立了彪马公司，与Adidas的方向相同，都以体育用品生产为主，两人从此成为竞争对手。 1986年彪马加入慕尼黑与法兰克福的证券交易所。至2007年底，彪马有9,204名员工，并贩卖产品至超过80个国家。2007年销售额23.7亿欧元，2006年公司利润2.63亿欧元。2003年公司的资产达到12亿欧元。

彪马的鞋与服饰在嘻哈涂鸦文化中，无论是美国内外，都受到极度欢迎。彪马也与Adidas同为1970与1980年代嘻哈文化代表物之一。

中国市场在彪马全球市场中具有举足轻重的地位。彪马首席执行官兼塞特兹(JochenZeitz)2006年在上海表示，彪马很重视中国市场，“我们目标是使其成为彪马在国外的第三大市场。”

二、关键战略四要素分析 （一）业务组合

在产品方面，以“运动生活”为宗旨，将体育运动、生活潮流和时尚元素融入产品系列中。目前，除足球运动用品、跑道用品、瘦身运动用品等核心产品线外，还开发了高尔夫系列、摩托车系列、泳装系列、帆船运动系列、城市活力系列等新产品线。在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类，2006年它们分别占彪马公司总销售额的59.9％、33.6％、6.5％。 （二）资源配置

彪马现在全球已建立了德国、美国波士顿和中国三个区域总部。约亨·塞

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特兹说：“我们的目标是，在世界各市场都拥有一流的管理团队，每个区域性团队都有非常好的辅助团队。区域性团队可以根据当地市场特点，在战略方面协助全球管理团队进行决策，同时保证品牌理念有效地传达到各区域市场。地方管理机构向国际总部汇报问题，我们的方法是由下至上，再由上把问题细化并解决。” 为适应日益多元化和快节奏的产业发展需求，彪马采取逐渐分散组织架构的措施，以营建更加富有弹性和效率的组织。比如，为拓宽公司领导层结构、提高公司的决策效率，彪马组建了集团执行委员会，其中包括董事会管理层成员和全球职能部门的总监。 （三）竞争优势

个性是生存的关键，彪马要做消费者最想要的运动生活方式品牌，不然根本不可能和耐克等巨头竞争。

1999年在经过市场调查后，彪马发现消费者对于运动鞋的需求不再停留于专业，而是需要添加时尚元素。在新的时代，人们选择以酷为美，脚踏时尚。彪马立即请来德国极简主义设计师（Jil Sander），以彪马球鞋为基础，设计一款Avanti运动鞋，震撼了时尚运动界。

随后，彪马又与超级名模克莉丝蒂（Christy Turlington）合作，推出专门为女性瑜伽运动设计的Nuala系列，此后又推出男性休闲组合系列等，使全球时尚人士趋之若鹜。

彪马成功地从运动速度代言人变成为时尚代言人。 （四）协同优势

早在1999年，彪马就提出了“跨界合作”（Crossover）的概念，与德国高档服饰品牌Jil Sander合作推出高端休闲鞋。2003年，彪马又抢先一步，与同为游击营销战术忠实拥趸的宝马公司Mini品牌建立了产品和品牌合作关系。彪马公司专门设计了一款以宝马Mini为原型的“Mini-Motion”系列运动鞋在世界范围销售。宝马公司则用彪马运动鞋的空气网孔等技术设计Mini新车型的座椅，并在Mini的外部印上彪马著名的美洲豹Logo。

2004年，彪马公司宣布，通过与宝马Mini的跨界合作，彪马成为了2004年F1夺标呼声最高的宝马-威廉姆斯车队的服饰供应商。

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三、运动品牌产业环境分析

注：以下皆以中国运动品牌市场展开分析

（一）现有企业竞争分析

高速增长的中国运动服饰市场以及其丰厚的利润吸引了众多国外厂商的加盟，尤其是2001年的中国入世大潮加之2008年奥运会的在京举行，使国内外运动服饰厂商进一步确信中国市场巨大的发展潜力，耐克、阿迪达斯、锐步、匡威、彪马等国际知名运动服饰品牌纷纷抢滩中国市场，与李宁、康威、双星、安踏等国产体育品牌形成对立之势。中外品牌的激情碰撞使中国运动服饰市场达到空前的繁荣，市场竞争也日趋白热化，中外体育用品厂商共同分享着中国每年几百亿人民币的运动服饰市场。

在专业体育服装市场，中、高端品牌的榜首之争逐步显现：耐克、阿迪达斯稳居高端，特别是阿迪达斯在收购了世界第三体育品牌锐步，以及赢得北京2008奥运会赞助权后，以更加咄咄逼人之势向耐克发起进攻。

此外，在中端市场，以Kappa、彪马等为代表的国际二线品牌通过差异化营销异军突起。而国内一线品牌继“李宁”成功在上市后，安踏也以20亿元的年销售额紧紧相伴；不过，二者在产品结构方面有所不同：根据“李宁”2005年中报披露，其服装销售收入占有全部产品58.76%的份额，鞋为33.22%,其余为

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配件类产品；相对而言，安踏的服装比例要低一些。

在低端市场，各个品牌在以运动鞋占绝对主导地位的格局也在逐渐改变，服装类产品均有不同程度的增长，反映出旺盛的区域市场需求；但低端产品由于定价较低，成本控制的压力较大，加上自身技术开发实力的，其服装类产品仍然缺乏必要的功能性面料的应用，以及专项设计。

总体而言，从未来发展趋势看，运动服装市场将进一步细分，这包括品牌集中度相对较低的新开发市场，比如伴随滑雪热潮的来临，专业滑雪服及其配套产品的销量将得到提升；也包括原有专业市场内的进一步细分，比如健身服装类，随着健身场馆服务人群的进一步细分，其高端专业产品的空白有望得到填补。而老年体育服装市场，应该引起各方面的关注，在这方面，舒适性、价位以及流行性应是产品开发的重点考虑因素。 （二）潜在进入者分析

事实上，就产品的技术含量而言，体育服装具有相对较高的进入门槛，因而，从竞争的角度看，一旦确立了自己在某个专业领域的影响力和优势，那么别人要想进攻你的市场是相对困难的；然而，具有体育概念的休闲服装则不同，这个市场的总量虽然很大，但是竞争对手众多，且缺乏市场进入壁垒，因而存在相对较大的竞争压力。 （三）供应商分析

应该说本行业内大部分企业都拥有较为稳定的供应商,长期稳定的合作关系使得企业在采购这方面的管理变得相对成熟.大多数企业在供应商这方面的业务运行的比较顺畅. （四）买方分析

众所周知，大部分年轻消费者都对运动品牌情有独钟。然而运动类商品之所以可以在经济不景气的时期，保持稳步增长，主要是其商品特性决定的。某种意义上，运动类商品可以说无限接近生活必需品。消费者可以不买时装，但生活必需品他们一定会购买。当接近生活必需品的商品打折促销时，对顾客的吸引力可想而知。

运动类商品与鞋类、皮具等品类相比，具有特殊性。其知名品牌只有阿迪达斯、耐克、彪马、锐步、美津浓、李宁等十余个，各大商场的品牌也都是这几家，因而受众较为集中。除此之外，运动品牌商品更新频率快，例如篮球鞋，每个品牌

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在每月都会有新产品进入卖场。不断推出的新款商品对追求时尚潮流的年轻顾客具有很大“杀伤力”。

当今市场中，运动类商品与顾客的消费心态最吻合，最能得到消费者的认可。相比女装等品类，运动类商品的受众最广。

此外，作为运动品牌,买方的需求量较大,并且随着消费水平提高,消费者购买新产品的频率也越来越高,这就要求企业生产出差异化的产品,从而吸引消费群。 需求结构上,消费者对于产品的需求是多元化的,对于中高端的产品的需求随着生活水平的提高也不断呈上升的势头

产品的差异化及技术含量的提升将刺激消费者的潜在购买力。 （五）替代产品分析

运动品牌行业的替代产品几乎没有。

四、彪马企业远景分析

远景是企业发展的阶段性理想，是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现，是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。远景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的远景，以新的目标来引导企业向新的成功迈进。

替代产品:十分小,几乎没有 买方:消费水平提高,需求结构多元化 产业内竞争强度大, 竞争对手多而强 供应方:供应链管理较为成熟 潜在进入者: 进入障碍低,难度小 7

每个企业都有自己的企业远景，当然德国彪马公司也不例外。在当今世界众多体育名牌中，彪马以其鲜明、强烈的动物形象和创新、领先的经典设计独树一帜，并因此赢得体育界人士和运动休闲爱好者的广泛青睐。彪马的远景是“成为世界上最受人喜爱的运动生活方式品牌”。

分析远景是因为，企业的远景体现了企业家的立场，远景包含了企业对未来的希望。远景的制定可以让企业中的员工更加的团结，员工一起团结并朝着远景前进。

为了及时搜寻流行趋势，彪马CEO赛特兹定期派员前往纽约、巴黎、伦敦、东京等城市。他们出没在繁华的闹市区和娱乐场所，注意观察人们的衣着打扮和商店陈列的服饰。然后将搜集的商品目录、图片、服装、影像资料等带回公司总部。在那里，这些信息流被传输到彪马在世界各地的设计站，通过展示不同风格的时尚产品，激发设计师的创作灵感，进而影响和融入他们的作品。眼下不仅像网球巨星塞雷娜·威廉姆斯穿上了彪马新潮的紧身运动套装，歌星麦当娜和好莱坞影星迪卡普里奥也购买彪马的新款鞋。人们崇拜的偶像无形中为彪马做了免费的广告。此后凭借自己的品牌形象，彪马还增加了服饰和附属用品的设计与开发，推出了酷感十足的裙装、夹克、筒靴、凉鞋、挎包、头饰、腕表、太阳镜等系列休闲产品，均成为市场的抢手货。在彪马目前运动与时尚已经密不可分，这种贴近生活方式的产品已占其全部销售额的70%，这一比例在全球体育用品厂商中是最高的。

五、彪马企业使命分析

“我们一直在问自己做得跟别人到底有什么不同？怎样才能标新立异？我们究竟代表了什么？彪马代表美洲豹，而这种动物本身代表的就是动感、力量以及特立独行。从这个角度来讲，我们的产品定位自然要跟体育结合在一起。这是我们与阿迪拉斯分开的一个动机。现在，我们不仅提倡体育运动的品格，同时把时尚、休闲有机结合起来，由此来真正实现我们的独特定位。”CEO赛特兹说。 “我们的产品不是为了适应所有的大众，也不想大众化地推向市场，而是有针对性地为适应那些乐意去做一些新尝试的消费群体设计的。”彪马的产品线设计业确实是这样去做的。

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分销渠道运作也如此。赛特兹自豪地说：“不同产品有不同的销售渠道，这跟其他品牌相比是独一无二的。如运动型产品，就是用运动型渠道销售方式，休闲产品就用休闲型渠道销售方式，时尚产品就用时尚型渠道销售方式。总之，根据产品的不同元素、风格运用不同的销售方式。”

此外，尽管走大众化渠道可是使彪马销量大增，但赛特兹却说：“我们要把彪马做成一个非常有品位的高级品牌，所以从销量上讲，我们并非一定要争第一。”

六、运动品牌外部环境分析

10大决定产业目前和未来成功型的外部要素： 权数： 1.消费者可支配收入（消费水平） 10% 2.技术发展 20% 3.消费者价值观 15% 4.成本结构 15% 5.产品差异性 10% 6竞争实力水平 10% 7.资本市场（股票） 5% 8.环保意识 5% 9.人口与教育水平 5% 10.政治环境 5% 外部量化分析：

企业消费技术消费成本产品竞争资本环保人口政治名称 者可发展 者价结构 差异实力市场 意识 与教环境 支配收入 权数 0.1 彪马 3.5 耐克 2.5 阿迪2 达斯 0.2 4 4.5 值观 性 水平 育水平 0.15 0.15 0.1 4 4.5 0.1 4 4.5 0.05 0.05 0.05 0.05 3.5 4.5 3 4 3 4.5 4 4.5 3.5 4.5 2.5 3.5 4.5 3.5 2 4.5 4.5 4 3.5 3 4 9

锐步 3.5 Kappa 1 李宁 3.5

4 3 3 3.5 2.5 4 3.5 3.5 4 3.5 2.5 4 3.5 2.5 4 3.5 3 2.5 3 3 3.5 3 3.5 3 4 2.5 2.5 进行加权平均： 企业 彪马 耐克 阿迪达斯 锐步 Kappa 李宁

七、运动品牌内部环境分析

9大决定产业目前和未来成功型的内部要素： 权数： 1.追求质量（企业文化） 15% 2.有经验的人员（人力资源） 10% 3.雇员关系（内部管理） 10% 4.创新技术 20% 5.财务管理 5% 6.制造设施 5% 7.分销管道（市场占有率） 10% 8.原材料（采购功能） 10% 9.营销手段 15% 内部能力分析：

企业追求人力雇员创新财务制造分销原材营销名称 权数 彪马 质量 0.15 4 资源 0.1 3.5 关系 0.1 5 技术 0.2 3.5 管理 0.05 3.5 设施 0.05 4 管道 0.1 4.5 料 0.1 2 手段 0.15 4 3分以上 3.63 4.36 4.1 3.65 3.2 3.88 3分以下 2.5 2.5 0.95 0 2.2 2.86 10

耐克 4.5 4.5 4.5 4.5 4 4.5 4 2.5 3.5 4.5 4 4.5 4 4.5 3.5 4.5 4 阿迪4 达斯 锐步 4 3.5 2 3.5 4 3 4 3.5 2 2.5 3.5 3 3 4 3 2 3.5 1.5 4 4 3 2

3.5 3.5 3.5 Kappa 3.5 李宁

3.5 进行加权平均： 企业 彪马 耐克 阿迪达斯 锐步 Kappa 李宁 W 4 5 O 3分以上 3.972 4.5 3.975 3.65 3.25 3.67 3分以下 2 2.5 0 0 1.875 2.375 1 2 3 2 1 4 5 S T 11

八、SWOT综合分析

彪马关键环境要素分析

关键环境要素 权数 等级 机会O 加权分值 评述 O1消费者可支配收入 0.10 3.5 0.35 消费者可支配收入的不断增加使得消费者对彪马的产品更加的需求 O2消费者价值观 0.15 4 0.6 消费者价值观增加了，消费者才会更倾向于消费更高档的产品 O3成本结构 0.15 3 0.45 作为规模经济的典范，能够降低更多的成本 O4竞争实力水平 0.10 4 0.40 作为开创运动加时尚的先锋运动品牌，彪马的竞争力自然是其优势之一 O5环保意识 0.05 4 0.20 目前社会及其注重环保与可持续发展，每个企业也都坚持贯彻着环保的概念 O6人口与教育水平 0.05 3.5 0.175 彪马的企业文化使得更多的人才喜欢加入这个大 12

家庭 O7 资本市场 0.05 3.5 0.175 国内及其国外市场都有彪马的股票上市，其资本市场很大 O8技术发展 0.20 4 0.80 社会在进步，技术在发展，虽然成本增加了，但是使得彪马的产品更具科技性，更具竞争力 O9产品差异性 0.10 3 0.30 彪马的产品涉及各个领域，每种产品也有不同的性能与外观 威胁T T1政治环境 0.05 2.5 0.125 加入WTO的中国市场被许多的国外企业看中，越来越多的国外企业正涌入中国市场，使得彪马在国内面临众多竞争对手 总计

1.00 3.575 13

彪马关键竞争要素分析

关键竞争要素 权数 等级 优势S S1追求质量 0.15 3.5 0.525 邀请众多时尚界人士设计产品，彪马质量毫不含糊 S2雇员关系 0.10 4 0.40 优秀的企业文化，优秀的管理模式，雇员关系很不错 S3财务管理 0.05 3 0.15 企业庞大了，要把财务做好也并非是件容易的事，彪马的财务还有待提高 S4制造设施 0.05 4.5 0.225 在世界各地拥有庞大的生产基地 S5分销管道 0.10 4 0.40 兼顾国内与国外的市场，渠道做的还不错 S6营销手段 0.15 3.5 0.525 以“游击营销”著称 S7有经验的人员 0.10 3.5 0.35 大企业不会缺少优秀的人才，尤其像有彪马企业文化这样的企业 劣势W 加权分值 评述 14

W1原材料 0.10 2 0.20 多次因原材料的涨价而提高了成本，彪马原材料还需改进 W2创新技术 0.20 2.5 0.50 虽然彪马创新也算是成功，但是相比耐克和阿迪达斯企就不那么出色了 总计

（一）优势分析

1.00 3.275 彪马将“运动”定义为一种积极的生活方式，希望以生活方式的塑造来确立品牌的忠实顾客。创造一种专属于彪马的、独特的品牌态度是其品牌营销的核心。彪马不是按照价格来区分产品线，而是考虑哪些产品是“为最先尝试者设计的”， 哪些是“为从众者设计的”，为“最先尝试者”设计的产品更具有超前和时尚的概念。

由此相对应的是改革产品分销渠道。彪马根据不同产品线的特点，让那些体现前卫设计的产品出现在一些时尚小店，主流一些的产品则出现在运动服饰专卖店。彪马是一个集运动、时尚和休闲于一体的品牌，侧重的是平衡路线。是彪马创造了运动休闲及运动时装的品牌概念。

上世纪90年代末开始席卷全球的平民化时尚风潮证明了彪马的投注时多么英明。彪马不一定是高球或网球爱好者的最爱，但绝对是街舞少年、滑板少年和嘻哈少年们的首选。

从1998年到2003年，彪马称得上是运动服饰市场销售额和利润增长最快的品牌，增长率连续6年超过两位数字。与此形成鲜明对照的是，彪马在广告经费上的开销还不及耐克和阿迪达斯的零头。 （二）劣势分析

彪马集团的成长并非一帆风顺。上世纪80年代中期，鲁道夫之子阿明·达斯

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勒领导下彪马走向了两个极端，一方面无地扩大品类，甚至在本土制作曲棍球、棒球、赛车鞋等造价昂贵但订单寥寥的产品，而当时德国已不存在与之相适的劳动密集型生产结构。另一方面，在普通运动鞋生产上又重数量、轻款式。由于花色品种单一，产品更新缓慢，彪马鞋便成了廉价品的代名词。90年代初，一双彪马鞋的售价仅值15欧元，彪马在顾客心目中的形象已一落千丈，国内外的大牌明星也纷纷投降了其他赞助商。从1986年起，公司连续亏损，19年这一家族企业不得不将其多数股权出售给外部股东。但危机并未得到缓解，到1993年彪马集团亏损额已超过1亿欧元，库存积压的运动鞋超过150万双。彪马濒临倒闭。

（三）机遇分析

借助世界级赛事的赞助来累积人气、打造品牌知名度，称得上是最快速的推广策略。一场重大赛事的得失胜败，往往能直接反馈为品牌在地区市场和受众人群中的业绩表现。

为了表现“存在”，彪马可谓煞费苦心。在以往的全球足球商业市场版图上，阿迪达斯和耐克分别以35%和30%的份额占据绝对主导地位，而彪马仅有9%的份额，缺乏主流话语权。为改变劣势，2006年彪马设计了全新的世界杯营销计划，主动放弃欧美亚，“捞偏门”主攻非洲，只赞助了意大利一支种子队。而彪马为意大利队设计的球衣上，则更注意突出品牌图案——从各个角度看过去，“美洲豹”从球衣的前胸“蹿”上了球员的肩膀、手臂，显得无处不在。

在赛前的营销热身活动中，塞特兹曾说：“这次赞助世界杯有四大亮点。一是为意大利量身定制的新款球衣；二是非洲杯积累的品牌声势；三是球王贝利的足坛传奇；第四就是世界杯期间将推出的‘PUMA Trips’”。彪马一反常态地进行了高调的大手笔投入，包括租用27架飞机到柏林做宣传，并同时与南、北两大球场——斯图加特戴姆勒足球场和汉堡足球场签订赞助合同。

“世界杯期间我们保证了50%的曝光率。而意大利队比世界上任何其他球队更适合彪马独一无二的运动生活理念。”塞特兹表示，能够和意大利足协达成长期战略合作伙伴关系，将为彪马继续强化成为足球运动领先品牌之一打下坚实的基础。从2005年11月起，彪马负责意大利足协所属的各级国家队的所有比赛和训练装备，直到2014年世界杯决赛阶段。

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随着意大利的夺冠，蓝色军团给彪马带来的商业回报，绝不仅限于几十万件复制球衣几度售罄那么简单。超过320亿人次的收视统计，将急剧放大世界杯的赛后效益，其中最关键的结果，是给了彪马与耐克、阿迪达斯平起平坐，重新切分市场蛋糕的契机。而本次世界杯彪马包揽全部非洲球队装备赞助的举措，显然是对未来的另一场豪赌——2010年的南非世界杯，我们因而可以期待一场更加激烈的决战。

“通过赞助对象获得的成功，使得彪马能够有机会在本届世界杯上获得无人可比的曝光率。”沃顿商学院营销学副教授John Zhang预测，下一阶段彪马会借助这股动力将自己的产品推向更广泛的世界市场。 （四）威胁分析

运动品牌行业进入的门槛低，因此面临潜在进入者进入该行业的威胁。除此之外，近年来整个运动用品行业产品的质量普遍提高，使消费者面临更大的选择余地。另一个不能忽视的重要因素是我国国内运动品牌的异军突起，代表性的有李宁、安踏等，它们已经初步能够达到与国际二线品牌如彪马、Kappa相抗衡的地位，因此实力不容小觑。

九、彪马业务组合分析

PUMA在不断的发展中走向辉煌，不断地寻求技术革新，通过它所赞助的运动员的优秀表现，推动全民健身运动。如今，PUMA彪马已经发展成大型的公司，产品众多，销售世界各地，为广大的体育爱好者提供最好的体育用品。 在产品结构上，已形成鞋类、服装、饰品三大类。目前彪马主要销售收入仍来自于鞋类产品。2007年，彪马鞋类产品总销售额达14.8亿欧元，同比增长1.9%，而服装类产品销售额为9.987亿欧元，同比增长5.7%，两者之间还有相当大的差距。彪马与亚历山大·马克奎恩和菲利普·斯塔克等高端时尚设计师始终保持紧密联系，还联手意大利摩托车制造商Ducati集团开发出新潮运动鞋。彪马运动鞋风格深入人心，面对一双没有任何标志的运动鞋，消费者可以毫不犹豫地辨识出其是否出于彪马之手，但同属彪马品牌的服装产品仍然默默无闻。去年，彪马签约荷兰设计师马塞尔·范德斯设计配饰系列产品。彪马的合作名单中还包括牛仔品牌Evisu，双方联合推出一个新的附属生活方式品牌，主营家居粗斜

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纹棉布牛仔产品。 明星业务 问号业务 高

服装 鞋类 饰品 低 包袋奶牛业务 跑狗业务

十、公司战略选择 利用内部资源 21利用外部资源 发展性战略: 集中战略 创新战略 34发展性战略: 合资战略 发展性战略: 国际化战略 克服劣势 高

低

相对市场份额

增加优势 18

（一）集中战略

2008年，彪马进行了 360度营销方略。 在奥运营销方面 ,彪马推出消费者喜爱的全新富有创意的运动产品，并在奥运期间启动以跑道系列产品为主题的大型市场推广活动。而最让大众印象深刻的一定是“博尔特之吻”了。此外，彪马与 F1合作，还赞助了 2008～2009沃尔沃环球帆船赛 ,并进行网络、手机、户外、平面、电视、活动等 360度的营销。 彪马营销一般有两步：第一步是需要让大家知道怎么回事，让越多人知道越好；第二步是如何把信息传递给那些真正想知道的人。2009年，精准营销依然是彪马努力的方向。对大众来说 ,选择服装品牌时往往比较注重文化和精神层面的东西，所以彪马如何给消费者营造良好体验环境是很重要的。此外，彪马的精准营销不单要考虑投资回报率，还要考虑如何让广告友好地传递给消费者，而不是强行送达。对用户友好是彪马一直坚持的原则。相对于整个行业来讲，彪马是比较看重新媒体的，不管是 2008年已经做的事情,还是 2009年将要做的，都体现出这一点。因为新媒体有很多新技术，可以弥补一些传统媒体没有办法做到的事情。比如说和 F1合作的时候，彪马推出了很多赛车系列的服装，也做了一些边缘礼品，用户只要在网站上注册，彪马通过手机发送给他彩信，凭着彩信他在店里就可以领取这样的产品。这是传统媒体无法做到的。 彪马还会一直在网络营销方面努力，因为 PUMA自己的电子商务网站还没有建立起来，因此希望通过有影响力的网络营销，打造彪马品牌的影响力，并把这些人成功地吸引到店里去。 在对新媒体的选择上 ,有两个考虑：一是注重借助新媒体锁定目标消费群的消费行为和兴趣爱好。一些目标消费者更愿意上网 ,而另外一些则喜欢使用手机，因此要根据不同消费群体的行为习惯去选择媒体 ,从而去影响他们的消费行为；第二，每个媒体都有自己的个性。如果你的广告活动在这个媒体失败，并不意味着媒体不好，可能是策略方面出了问题。如何把自己的品牌特性和媒体特性很好地结合并体现出来,是很重要的。比如就中国市场而言，彪马跟土豆和优酷都有过合作。他们曾经想过，如果做 DIY的视频会怎么样？但是中国的消费者只是喜欢浏览或是简单参与，并没有条件深度地参与进来，所以这个方案不可行。 总之，每个媒体都有它存在的价值和意义，

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关键是你怎样找到一个很好的切入点，让你的品牌特性和媒体优势相结合 ,并完美地展现出来。 此外， 2009年彪马还会一如既往地推出新产品，并围绕这些新产品做一系列的营销活动。会通过一些营销渠道传递彪马品牌的信息，至少目前对彪马来说，这一点很重要。 （二）合资战略

彪马近日正式任命出生于塞浦路斯的英国时装设计师侯赛因·查拉延为公司创意总监，彪马设置这一新职位，充分表明其将继续沿着时尚运动风格道路前进的决心。此外，彪马还同时宣布已收购查拉延设计师品牌大部分股份，并承诺帮助该品牌建立与设计师名声相符的业务规模。

彪马收购查拉延品牌公司后，查拉延本人依然会负责其名下公司日常事务管理。在买入侯赛因·查拉延品牌大部分股份之后，彪马将有机会进入新的发展领域，拓展发展方向，成为全球最受人瞩目的运动生活方式品牌公司。

双方合作的核心部分便是查拉延全面接管负责彪马品牌的日常设计工作，为彪马产品设计注入新的活力，查拉延在时尚界素以“能将任何新奇思想变为现实”而著称，对于高科技元素情有独钟，他曾在秀展中推出可远程控制款式形态的裙装，无论展开还是折叠在一起均自动完成;还曾将服饰设计成家具造型;甚至用电灯泡替代水晶饰品装饰时装。

彪马与查拉延建立合作关系将推动其时尚领域产业进入新的阶段。双方之间的关系绝不仅仅限于协作，而是建立起长期合作伙伴关系。查拉延及其品牌是彪马整体产业的组成部分，而彪马也将是查拉延扩展影响力的具体表现

据悉，查拉延在就任彪马创意总监后将全面负责各类服饰产品的创意设计工作，如鞋靴、服装和配饰等，包括彪马运动时尚产品和生活方式类产品。整个彪马新品系列将重新定价，融合时尚和品牌概念代表的附加价值，并在彪马精选专卖店、主要概念店和全球范围内的店中店中出售。

彪马公司将会为查拉延品牌产品提供最好的销售渠道和营销环境，将为该品牌制定完善的发展计划，先行建立起一套可行的经营模式，待条件成熟之后再进入新的领域。

运动装向来追求最新科技元素，如今是该融入设计艺术理念的时候了。彪马正沿着正确的发展道路前行，相信查拉延将带给彪马全新的时尚观念和意识。彪马

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始终利用各种机会对自身结构进行变革，不断根据市场环境调整发展战略，与查拉延的合作是一次双赢的机遇，双方一定能建立长期稳定的关系。 （三）国际化战略

彪马已是一个非常国际化的品牌。为成功实施全球市场战略，彪马采用的指导思想是：从全球的视角来看待市场开发。

为真正落实这一战略意图，公司CEO首先要作出表率。彪马公司CEO和董事会约亨·塞特兹(JochenZeitz)接受采访时说：“作为全球CEO，必须要有开放的头脑和良好的教育，需要利用一切机会去了解各国不同的风土人情，以更好地开阔视野，适应多元化的文化背景和完善自己的做法。这样，当机会来临时，你才可以抓住它。”

彪马还通过整合各地合作伙伴的力量来使自己变得更加国际化。由于在不同市场，品牌拓展深度不一样，遇到的挑战也不一样，因此彪马也会采取一些地区化的方式来对战略思路做适当的调整，以更好地适应当地市场需求。

十一、差别化战略

个性是彪马的生存关键，彪马要做消费者最想要的运动生活方式品牌，不然根本不可能和耐克等巨头竞争。取得赞助球队的绝对数目只是手段，让消费者更深层次的认知彪马才是关键。

彪马给意大利设计的球衣很特殊：主场球衣，全蓝色设计，队徽放在前胸，下面就是醒目的PUMA图案。客场球衣以白色为主，蓝色V型领内绣有队徽。门将球衣是长袖设计，领子的样式与客队球衣相似。2006年世界杯，彪马在球衣的设计上更是注意突出自身品牌，“美洲豹”一下子从胸前“蹿”上了球员的肩膀、手臂。

不仅设计上追求差异，消费者细分上也秉承差异路线。差不多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统计学方法，按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。彪马公司全球品牌管理总监托尼·博特伦却认为：一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约黑人一样。思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的因素，创造一种属于彪马的、独特的品牌态度是我们品牌营销的核心。希望彪马的消费者即使是变成了70岁的老奶

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奶仍然是这种生活方式，同时也是品牌的忠实顾客。

因此，彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住“最先尝试者”。

跟竞争对手在大众广告和宣传上大手笔的投入不同，彪马公司把有限的营销经费投入到了低价而有创意的游击营销活动上。2002年，彪马公司在美国的广告经费仅为390万元，还不及耐克和锐步等竞争对手的一个零头。

2002年秋季，彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛，比赛的名称为“节俭”（Thrift）。设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋，公司将最后生产出来的510双作品命名为“有灵魂的运动鞋”。限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧，每双鞋的价格炒到了250美元，有的作品还被伦敦艺术馆收藏。

2002年日韩足球世界杯期间，别的运动品牌都抓住这个难得的机会花大价钱获得官方赞助权，跟大明星签合同。彪马避开了这种一窝蜂、缺乏特色的做法，而是与牙买加、突尼斯这样的非洲球队签订了赞助合同。一方面，这样的非洲球队表现出色、出镜率颇高，而且赞助费用比大牌球队低很多；另一方面，Zeitz说道，牙买加和突尼斯运动员的性格很适合彪马品牌的路线，因为体育运动不只是血、汗和泪，更是无穷的乐趣。

2002年日韩世界杯期间，彪马还组织了一场名为“Shudoh”（意即成为足球主人的方法）的公关活动。彪马邀请日本著名厨师Masaharu Morimoto专门为世界杯设计了一款寿司卷，世界杯期间在全球各大城市（包括纽约、伦敦、悉尼等重要市场）主要的日本餐馆里都有供应，并称之为世界杯期间的应景食品。如果球迷在餐馆中点这道菜，将随菜附送印有彪马Logo的筷子、日本清酒杯和餐巾，并举办寿司制作比赛等活动。

赛特兹表示：“（美国人）其实对足球比赛兴趣并不是特别大，这种以‘日本生活方式’为主要诉求点的公关活动让受众觉得很新鲜，也使得我们的活动和其他品牌比较起来，是那么的与众不同。”

十二、人力资源战略

相比之下，彪马比业内其他竞争对手更注重企业的国际化。为适应国际化的要求，彪马集团的管理中心改由海尔措根奥拉赫、和波士顿三地组成。管理人

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员通过互联网、视频会议相互沟通。3200余名员工分布在十几个国家和地区，德国本土员工仅占其中的20%。赛特兹本人可流利地使用6国语言会话，无疑影响了他的企业。穿过彪马的德国管理大楼的走廊，听到的都是英语，见到的是不同肤色的年轻人。这就十分便于国际间的相互交流，及时掌握全球业内动态，调整经营战略。

这种多元化优势还在于能够更好地适应不同地域的市场需求，组织一支全球化的企业团队。早在90年代，赛特兹已开始把非传统、较另类的年轻人作为中坚力量引入这个团队，以扭转德国企业普遍存在的森严等级和保守观念。如让20多岁的美国人安东尼奥和英国人萨梯分别担任全球品牌总监和服装部经历，聘用员工平均仅为24岁的美国盖罗公司作为广告代理等等。在这种别样的企业文化氛围里，允许人们做违反常规的事情；员工有问题不用预约既可以赛特兹的办公室，设计师新的创意可用电子邮件直接发给董事会，并很快会得到是否采用的答复，所有这些大大激发了员工的创造性。

参考资料：

1.王玉：《企业战略管理教程》 2.新浪网

3．季杰：《运动+时尚：彪马的成功之道》，载《经营》 4. 姚音：《彪马：品牌营销的智慧投注者》，载《穿越国家》 5. 刘劲强：《解读彪马的“游击营销”之道》，载《经营》

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