销售案例

个人消费市场低迷不振一直是令商家头疼的老大难问题。原先以为只要降价就能吸引顾客，现在看来也只是“一厢情愿”。确实，面对需求日益多样化的顾客，要吃准消费者的喜好是一件十分困难的事。被逼入绝境，一些企业别出心裁，不拘泥于传统法则，采取各种偏离常识的销售策略，反倒出奇制胜，取得令人羡慕的经营业绩。

Panasonic电工：不是所有昂贵商品都难卖

Panasonic 电工出产的纳米离子吹风机系列产品的畅销，说明并不是所有昂贵的商品都难卖，关键是看你怎么个卖法。该系列吹风机2010年3月份的销售量达到50万只，比上年增加了20% 。尽管它的市场销售价格高达1万〜1.6万日元，比普通吹风机3000日元左右的售价高出不少，但依然挡不住市场热销的势头。要了解其畅销的秘密，可以去东京地铁池袋站相邻的地下商街看看，或许可以找到答案。那里有一个Panasonic电工开设的面向女性消费者的美容沙龙（beauty lounge）。

一走进这个如同高级化妆品商店的店堂，迎面就能看到一长溜18个用来化妆的小隔间。其最大的卖点是顾客只要花费300日元，就可以在这里自由使用店里所有的化妆品化妆，可以免费使用Panasonic电工的吹风机。Panasonic电工的纳米离子“Nano Care”吹风机能够将极其细微的水珠吹入头发，使头发湿润，保持水分。

按照人们通常的认识，吹风机是用来吹干头发的，但Panasonic电工的这种吹风机却“反其道而行之”，给消费者提供的是保养头发的作用。按照常识，家电商品通常是在家电商店里销售，但在家电商店里，销售人员只能靠“三寸不烂之舌”反复游说，无法让消费者直接体验其独特功能。于是，Panasonic电工独辟蹊径，专门在闹市区开设美容沙龙，让消费者像体验高级化妆品那样，感受纳米离子系列吹风机的独特魅力。

美容沙龙的选址也大有讲究。之所以选择在东京地铁池袋站附近的地下商街，是因为那里是附近立教大学女学生上学的必经之路，周围还有很多商务楼，坐地铁来上班的女白领也不少。这个美容沙

龙从2009年4月开出至今，已有2万多人免费体验，其中二十来岁的青年女性占了七八成。

周密考虑了潜在顾客的流动规律而开设的美容沙龙，自然吸引了许多年轻女性的注意力。为充分利用它集聚人气的优势，Panasonic电工还拿出了很多其他相关的家电产品供顾客体验使用，以传达其商品的价值，同样采用了纳米技术的蒸汽美容器就是其中之一。这是一种将细微离子的水蒸气喷在脸部、促进面部血液循环的产品，售价为1万〜3万日元，价格不菲，但去年的销售量达到50万只，比上年增加了3成。这种美容产品若在家电商场，女性消费者得卸妆了才能试用，而在美容沙龙这样的场合，因为使用之后可以重新化妆，获得了无数爱美女士的芳心。

试用商品和实际的购买行为有着很大的关联度。据Panasonic电工的调查显示，约有15%的试用者最后会去购买相应的商品。美容沙龙虽然不销售产品，但会向有购买意向的消费者推荐附近的家电商场，让她们以合理的价格买到满意的商品。

这种美容沙龙的作用，不单单是提高已经推向市场的商品的认知度，还肩负着探知市场调查中无法了解到的顾客真正需求用途的使命，便于更有针对性地开发新的产品。

比如，女孩子用来整理发型的烫发剪，原先以为是个人使用的美发用具，而实际上有很多是朋友之间用来相互为对方卷发的，这个结果让生产商有点意外。因为之前也访问过单身的家庭，并没有发现这种情况。后来通过观察发现，当他人使用烫发剪为对方卷发时，手很容易触碰到调节温度的开关，常常会不知不觉地出现温度变化。也就是说，如果是一个人自己使用的话，就没什么问题，但朋友之间互相为对方卷发的话，温控开关该做得更有硬度才好。于是，Panasonic电工决定在开发新的烫发剪产品时对温控开关进行改良。蒸汽美容器也是一样，原先是按照家庭使用每天15分钟左右的规格设计的，但在美容沙龙的顾客体验中发现，很多人会使用更长的时间。若超出设计标准，长时间使用，水蒸气的喷射就有可能不正常，据此，Panasonic电工决定在设计新机型时加以改进，扩大水蒸气出口。

就这样，Panasonic电工采取不拘泥于常识的方法来挖掘消费者的隐性需求，并将这种隐性需求体现在下一个新产品上，使得其家电产品在市场上总是受到消费者的欢迎。

Forever21：意外场所蕴含商机

通过细致分析顾客的行为模式，在让人意想不到的地段开出新店，开出一家，成功一家——美国休闲时装企业forver21跳出传统框框的束缚，取得的成功也是令人注目的。

“为什么它老是在H&M的附近开新店？”看到forever21一年内连续在东京开出3家新店，好奇的人们或许会这么问。是的，留心一下可以发现，forever21总是选择在瑞典同行H&M分店附近设店。H&M是forever21最大的竞争对手，两家企业的主力商品都是以年轻人为目标的低价休闲时装。为跟上时尚潮流，新品的周转期极短。照常识看来，既然有着相同的顾客群，该尽量避开对手才是，但forever21却紧紧咬着H&M，H&M把店开到哪里，forever21就跟到哪里。为什么？forever21公司的CEO唐畅（Don Chang）的解释是：确实，我们公司和H&M是竞争对手，但是，两家公司的商店靠在一起反而能产生吸引更多顾客的集聚效应。两家企业在开设大型店铺时都会事先互相通气，彼此尽量在相近的地方开分店。

不仅如此，在选择分店的位置时，forever21还会事先细心模拟顾客的行走路线。比如2010年4月开张的银座分店，其位置就选择在位于人流密集的东京地铁银座站和H&M分店之间的中点，都位于银座大道的东侧。这样，乘地铁前往H&M购物的顾客就有了两次经过forever21分店的可能。2010年5月开出的新宿分店的位置挑选也是费尽心机。从来往行人众多的JR新宿站的南出口步行前往H&M，中途必定能看到forever21的店铺，而且，和银座店一样，也是位于道路的同一侧。

在相互竞争的关系中寻找到利于自身发展的契合点，这是forever21的高明之处。

日本可口可乐：“组合销售”出叠加效应

“我从不赞同消费者不见踪影的说法。只要认真搜集数据并加以分析，就一定能找到合适的销售方法。”日本可口可乐公司负责超市销售策略的资深经理小松周治充满自信地说。

收集市场数据，日本可口可乐采用的是一种名为“SONAR”的信息分析工具。这种信息分析工具可口可乐公司已在全球市场推广，日本可口可乐公司是2008年引进的。它是以几百人为调查样本，要求调查对象详细留下购买饮料的记录，比如什么时候、通过什么渠道，抱着什么目的，购买了何种饮料等。这样的调查，让消费者的购买行为清晰地呈现了出来。公司然后对这类数据进行分析，根据分析结果来考虑该采取什么样的促销手段以获得最大销售额。

最近的一次调查让日本可口可乐公司明白，相比较学习、游玩时，人们更多的是在用餐的时候喝可口可乐。于是，公司立即转变了原先的销售策略，把可口可乐饮料放在与其一起消费的可能性很高的食品卖场出售。比如在冷藏匹萨、炸鸡等与可口可乐“关联度”很大的食品出售处边上设一个饮料专架，放上可口可乐，供顾客方便购买。

另外，日本可口可乐还加强了与面粉生产企业的协作关系。比如日式煎饼、烤章鱼包之类的食品与可口可乐一起消费的可能性很大，日本可口可乐公司就主动与面粉生产商联系，在全国各大超市设立专柜，将可口可乐和煎饼专用面粉放在一起销售。这种组合性的方法能促进产品的销售，所以面粉生产企业很乐意接受；而对超市方面来说，因会带来番茄沙司、蛋黄酱、紫菜等食品配料的动销，也会积极配合。现在，日本可口可乐公司与“日清制粉”合作，共同促销的商品数量已占了全部销售量的21%。

“人们现在更喜欢一边大嚼日式煎饼，一边喝可口可乐”——日本可口可乐公司正是通过细致的数据分析，把握住了市场需求的转向，了只有在卖饮料的地方才出售饮料的常识，实现了销售额的大幅度增长。

GILT公司：故意设置激起顾客消费欲

传统的网络商家总是以搜索引擎中的“曝光率”和网页中的销售商品尽可能让顾客一目了然的“便利性”作为竞争的两大要素。要吸引尽可能多的顾客访问自己的网站，销售最大数量的商品，网络商家就必须在“曝光率”和“便利性”上下工夫。

但是，现在已有越来越多的网上商店开始这种常识了。你在搜索网站上看不到它的商品；即使是上了它的网站，如果仅仅是想浏览一下的话，你也无法知道它正在销售什么样的商品；就算成了它的客户，你的购买行为也会受到种种。这种模式换成时下一种时髦的说法，就是“谢绝打酱油的人”。

2009年3月，在日本开张的美国网络商家GIFT公司就是一个设置各种门槛刺激顾客消费欲，从而带来销售额持续上升的典型网络企业。

进入在美国拥有数百万会员的GILT网站www.gift.com，你只能看到一个log in(开始)的页面，你根本没法知道这家网站经营些什么商品。填写各种资料、设置好自己的用户名和密码，好不容易成了它的会员后，进入店铺，你可以看到GIFT经营着各种品牌的商品，但是这些商品上架后只保持小时的有效时间，到时候必定撤下，浏览者必须在这个时限里决定买还是不买。而且，会员将自己欲购买的商品放入“购物篮”的时间也只有10分钟，超过10分钟，“购物篮”里的商品会被强制性地放回货架上。网页上也不显示库存的数量，你无法知道哪种商品何时会售罄。

所有这些性手段都与通常的网络营销法则“背道而驰”。这样的经营手法能带来旺销吗？事实是，GIFT集团近年的销售增长异常惊人。企业建立的2007年的，销售额只有1亿日元，到2008年猛增到25亿日元，2009年更增加到170亿日元，2010年则超过了400亿日元。

GIFT集团的网上销售模式被称为“限时抢购”，正被越来越多的网络商家所应用。这种网络销售模式达到了让品牌产品制造商、消费者和网络商家多赢的效果。

对于品牌产品制造商来说，产品积压是其最大的烦恼，无地抛售会造成对品牌形象的损害，而采用特卖会、直销等方式，既容易弄坏商品，还得支付场地费和人力开支，而在会员制的“限时抢购”网站，这些弊端都可避免。对于消费者来说，最大的好处是能以不贵的价格，足不出户买到心仪的名品，而会员制和限时抢购之类的种种条件反而满足了消费者的某种购买欲和尊贵感：“只有现在、只有我才能买到它。”对于网络商家来说，因为设置了只向自己的会员出售的，能够从担心品牌价值受到伤害的产品制造商那里以较低廉的价格进到货，再加上自己独特的经营方式，也省去了广告开支。

经营着“超一品.com”网站的日本AOS技术公司也是一家故意设置“”来刺激消费的企业。“当我知道一天居然能卖出1000台体重秤，确实是大吃一惊。”这家公司的社长佐佐木隆仁回想起某天销售业绩十分感慨。

相比较一些“限时抢购”的网络商家，“超一品.com”网站的更显得奇怪。这家网站一天只卖一种商品，销售时间是24小时，每天更换一种新商品，而且销售的价格仅为市价的6〜7成，型号过时的家电商品折扣更大。由于商品出售的价格保证是市场最低的，网民也省去了先访问“价格比较网站”查价格的时间。很多网民养成了每天访问“超一品.com”看看有没有自己需要的商品的习惯，有的话只要按下“购买”钮就可。每天只出售一种商品，最大限度地省却了顾客挑选的时间和精力，让他们的消费行为显得更干脆，类似的网络商家也越来越来多。

商业世界中充满了对销售的误解。这八个特别可憎的误解已经不知不觉被认为是一些公司内部的“常识”。不幸的是，一旦这些误区被深深嵌入公司的文化，销售士气和销售收入的降低几乎不可避免。

在这篇文章中，我确定这八个危险的误区，解释为什么他们是误区，以及他们如何造成巨大的破坏。我还提供一些“校正”的版本，可以作为其他考虑改变销售方式的公司之指导路线。本文基本上来源于和销售大师杰夫·瑟尔的一次谈话。

误区之一：客户永远是对的

误区原因：因为客户是掏钱买单的人，销售专业人士应该总是尊重客户的意见，对吧。错了。客户和销售专业人士都知道，客户完全有可能犯错误以及不切实际。客户经常对要做什么和要买什么有非常奇怪和愚蠢的想法。客户对他们的需求会不清楚，甚至是误解；因此，销售专业人士的工作是搞清楚他们需要什么。

危险原因：假装顾客永远是对的是一种屈尊俯就，就像迎合一个被宠坏孩子的怪念头。如果客户想购买某些会劳民伤财或损害他们生意的东西会怎样？你没有责任向客户指出他们的错误？除此之外，如果你总是对客户的意见作出让步，你就会在扭曲客户的要求，而他现在知道你的公司缺乏一种骨气。

误区校正：销售代表应该帮助客户作出最好的决定。

误区之二：酒香不怕巷子深

误区原因：一种有吸引力的，易于买到的产品无可否认地比一种缺乏吸引力和难以买到的产品更容易销售出去。然而，许多产品对人们而言太过复杂而没有吸引他们来购买。例如，在消费领域，房地产购买如此复杂，需要旁边有人指导购买者完成整个过程。而在B2B销售中，往往有大量的定制服务和解决方案。所有这些都耗费时间和精力，以及销售专家的亲切关怀。

危险原因：“建立一个更好的诱饵，世界就会开辟出一条通往你门前的道路”，这一概念鼓励非销售人士倾向于将销售部门看作是对产品的些许侮辱（这么好的产品真的不需要去推销）。最糟糕的情况下，公司的很多人（特别是工程部门）开始将销售团队视作寄生虫，这使得让销售团队为完成业务而跟工程团队进行必要的合作几乎成为不可能。

误区校正：优秀的产品更容易推销，但它们仍需要被推销。

误区之三：推销等于闲扯拉关系

误区原因：在流行文化中，花言巧语，闲扯拉关系的销售人员形象—而男主角试图摆脱他—是博君一笑的廉价方式。这种过时的刻板印象直接来源于对销售部门的一种在上世纪40年代流行于好莱坞左派圈子中的势利的嫌恶。不幸的是，其在流行文化中的持久性对很多人对销售部门的看法造成了持续的影响。

危险原因：销售需要一组广泛的技能，特别是当要销售的产品涉及一家公司未来成功的关键因素的时候。作为一种活动，销售包含了心理学、交际、写作、演讲等元素，以及对具体客户问题的商业敏锐性的一般应用。当组织中的其他人坚持你必须销售的东西是“走出去请客户喝一杯”的观念时，这使得销售人员更加难于找到完成业务所需的资源。

误区校正：销售由发现需求并满足它们所组成。

误区之四：销售得到的太多了

误区原因：在许多组织中，销售专家是收入最高的非执行董事级员工。这往往让不做销售工作的人难以理解，因为“销售只是闲扯拉关系”（请查看第三个误区）。然而，销售承受着很高的失败风险，这是高收益的原因所在。销售代表承担着额外的风险，因此，当他们成功时，他们理应得到更大的回报。

危险原因：销售获得了过多的报酬这一看法造成了怨恨，这使得销售团队和其他部门一起共事变得更加困难。它不断鼓励管理层找出不支付佣金的方法，即使当他们赚了钱的时候。这总是对销售团队的销售能力造成破坏，因为有才能的销售代表会很快离开公司，去他们会受到尊重的地方另谋高就。请记住：如果销售没有做好他们的工作，就不会成就一家公司。那么，大家都会失业！

误区校正：销售报酬反映了销售活动的经济价值。

误区之五：每个人都是潜在客户

误区原因：这一误区来源于狂妄自大和缺乏重点的结合。这很容易产生那种你的公司在提供每个公司或个人都想要和需要的产品这一不切实际的场景。然而，无论对你来说，你的产品多么具有吸引力和“通用”，一些潜在客户只是没有显示出会将你的产品作为优先考虑，即使他们有购买的预算。

危险原因：一旦你开始认为每个人都是客户，你就分散了宝贵的资源去追求并不存在的机会。这在寻找潜在客户阶段行得通，此时推销电话被视作打开销售渠道的一种方式，而不是被视作消除不太可能被转换的销售线索的一个过程。最终，你还得指望一个销售团队，因为“追求垃圾车而不是布林克斯卡车”。成功的交易屈指可数，结果是损失了士气和盈利能力。

误区校正：只有完全合格的潜在客户是潜在的客户。

误区之六：永远不许回答‘不’字

误区原因：这一误区来源于遥远过去的“强行推销”的方法。其思想是不断地纠缠潜在客户，直到他们同意购买。你将拒绝看作只是为了完成销售而必须费力通过的障碍。然而，当潜在客户提出反对意见，有时候这真的意味着他们不想买（或者不打算从你这里买）。

危险原因：这实际上是个时间管理的问题。我们假定纠缠一位潜在客户，直到他最终同意购买是可能的。在这种情况下，你能够轻松地花大量时间去克服种种障碍，但你忽略了在其他地方的一次更轻松，耗费时间更少的销售的可能性。此外，一位只是因为你坚持不懈而同意成为客户的潜在客户很可能心里很不爽，会在以后给你不断制造麻烦。

误区校正：有时候‘不’确实意味着‘不’。

误区之七：优秀的推销员能把任何东西都卖出去

误区原因：尽管事实是有一些技巧对所有的销售情景都是通用的，但和过去相比，今天的推销已经变得更加专业化。在B2B销售中尤其如此，销售代表往往被期望担当为客户效劳的外包经理。因此，许多销售情景需要对客户的业务问题，以及和他们自己的客户的关系有一个详细的理解。

危险原因：这种“万能推销员”的概念使公司根据在其他市场中的经验来雇佣销售代表，但这样的人缺乏向公司的目标市场进行推销所需的商业敏锐性。这种失败对于雇佣了被劝说在一个不熟悉和不适应的环境中推销的销售员，并被他们搞得士气低落的公司来说价格昂贵。

误区校正：优秀的销售人员知道自己的长处和弱点。

误区之八：不要把钱留在桌上

误区原因：这里认为，你绝对应该尽一切可能利用每次机会去推销，因为现在购买的客户以后可能就不想买了。然而，每次你推销给客户一些额外的东西，你就冒着在给他们推销他们并不真的想要或需要的东西的风险。你的客户或许有其他对他们的长期成功很重要的优先花销。

危险原因：这一误区带来各种负面行为，诸如强行推销，填塞渠道，以及增加隐性费用。为了在你自己的收入流中获得短期收益，这将你留在牺牲你和客户的长期关系，客户的长期财务健康的境地。这不仅是糟糕的生意，还是一种的行为。

误区校正：永远不要要求客户购买他们不需要的东西。

总结

“纠正的误区”为成功的推销形成一组完全合理的指导原则：

销售代表应该帮助客户制定最好的决策。

优秀的产品更容易推销，但它们仍需要被推销。

推销有需求发现和需求满足组成。

销售报酬反映了该活动的经济价值。

只有完全合格的潜在客户才是潜在的客户。

有时候‘不’确实意味着‘不’。

优秀的销售人员知道自己的长处和弱点。

永远不要要求客户购买他们不需要的东西。