美的集团折射我国民企战略管理现状

美的集团折射我国民企战略管理现状

我国民营企业战略管理发展历程，大多经历由初期最高决策者凭个人智慧或本能进行决策，到主动思考战略问题，再到成立专职部门负责研究战略、推动战略实施这一过程。此间，战略管理职能逐步被提升到重要地位。大型企业集团广东美的战略管理发展历程有着典型意义，从中可以折射出我国民营企业战略管理的现状。

一、美的集团的战略体系——动态变化的战略

美的的基本战略伴随企业的成长，逐渐演变、发展，也不断完善、提高，与竞争战略、职能战略、基层战略一起逐渐丰富，成为完整的战略体系。

以家电业为核心业务，坚持做大做强的信念和相关多元化，是美的一直以来的基本战略主线。从电风扇开始，美的不断拓展产品线，把“美的”由单一产品品牌逐步打造成家电著名品牌。

在竞争战略方面，美的一直寻求全方位的竞争优势，坚持成本领先、产品技术和外观领导潮流的策略，在销售渠道、终端、促销、广告等各个方面与对手抢资源、争眼球。近几年来，美的的主流产品都已经从竞争中脱颖而出，有的已经取得相对垄断地位，从正面竞争到超越竞争，是美的的战略追求之一。

在管理方面，美的一直注重机制的活力、人才的培育与选拔，以及因时而异、因事而异、因人而异的组织架构设计，强调“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的集分权模式。在人才战略、技术战略、组织战略等方面都形成了清晰决策和制度。

二、美的集团战略管理形成各阶段分析

（1）混沌未开与战略管理萌芽时期（1980—1992）

这一时期的竞争不激烈，由市场拉动企业扩大再生产，推动企业规模的增长。初涉家电的美的与其他企业一样，能掌握什么技术就做什么产品，做出来产品后再去考虑经营问题。

基于当时的经营环境和企业的状况，美的的基本战略是做大做强、取得行业领先地位。这个战略只是企业领导者基于市场的推动和企业要做大的本能提出来的，根本谈不上战略管理。

（2）混沌初开与战略管理能力成长（1992—1997）

美的年销售额超过亿元后，对扩张资金的需求和国家建立股票市场，使美的决心发行股票上市。于是，美的在1992年进行了股份制改造，管理水平上了一个台阶，企业各种职能逐步健全，决策者开始考虑发展战略问题。

1992年美的上马空调电机项目，1993年上马电饭煲项目，并于1992年的房地产热中花费上亿元购买一块土地，准备开发房地产。然而，由于产品种类增多、企业规模增大、管理层次增加，多种产品供产销一体化的运作模式受到巨大挑战，加上企业采用高度集权管理模式，造成名义上的集权、实际上控制不到位，特别是对营销人员的管理，由于管理手段和方法落后，导致企业经营效益下滑。更由于房地产泡沫快速破灭、企业购地背上了沉重的财务负担，到1995年几乎出现资金周转困难、难以为继的境地。

面对这次危机，决策层在1997年进行了战略调整：重新回到以家电为核心的主营业务上来，收缩投资领域，对管理模式进行调整，实行事业部制、分权经营。这次调整，不仅明确了家电业务的核心地位，把相关多元化作为主要发展方向，而且在管理模式和组织架构上完成了战略性转变。

在这次战略调整中，美的对业务的选择符合波士顿矩阵的选择原则，当时的家电业务出现问题是企业自身的问题，而不是产品、行业发展到了尽头。

（3）高速发展与战略引导经营管理时期（1998—2002）

经过事业部制改造后，各事业部的产品研产销一体化，独立核算，产品开发、生产、营销由事业部自主决定。集团对各事业部的投资、预算、产品质量、市场等方面进行考核和监控。

这种分权经营模式极大的调动了管理人员的积极性与创造力，1998年销售额达到了50亿元，几乎是1997年30亿元的两倍，1999年达到了80亿元，再次增长60%。至2003年，销售额达到175亿元，成为中国家电业的一艘航空母舰。

这一时期，美的坚持以家电为主营业务、寻求家电业群体竞争优势的基本战略，把品牌、产品开发、营销等资源或管理能力的优势运用于产品线的拓展，从而在较短的时间内让“美的”品牌覆盖、拉动所有产品的快速成长，形成群体竞争

优势。

（4）非相关多元化与战略延伸时期（2003——）

美的集团在家电行业积累了相当强的优势后，为使企业发展再次飞跃，美的集团在原有战略的基础上延伸，提出了以家电业为主要业务，继续扩大和发展在家电业的领先地位，作为向其它产业扩张的基础，利用集团现有的资金、机制、管理优势积极向发展前景良好的新领域扩张的新战略。

这个战略提出的理由，我们可以用SWOT法进行简单的分析：

根据新的战略，美的于2003年通过收购，正式进入汽车领域：2004年3月投资广西贺州水电等项目，这一时期的非相关多元化步伐大大加快了。

从新战略和实际运作中，不难看出美的在继续做大做强家电业的同时，产业经营与资本运营两手抓，企业经营将逐渐上升到以资本运营为主的新高度。

三、美的集团战略管理问题探讨

（1）战略管理的主体——由谁来决定企业发展方向

美的集团的创始人何享健从企业创建开始，就一直担任最高领导人。在发展的每个关键时刻，他个人的智慧和决断力为企业选择了正确的方向，奠定、推动了企业战略的正确路线，今天的美的深深地打上了他思维的烙印。其严谨务实的作风影响了美的的战略，也影响了美的决策层，这是美的过去成功基础和决定性因素。

然而，正是何享健硬朗的作风和强烈的个人意志，使美的在获得了巨大成功的同时，也留下一些缺憾。如当年何享健力主上电饭煲，成就了美的电饭煲今天的霸主地位，而在数码相机、手机、电池等产品的犹豫不决而与消费电子产品擦

肩而过。

何享健对企业的非凡贡献造就了他超越于企业所有者和领导者真实地位之上权威，这也形成了对整个集团的控制倾向于行政主导的方式，但在何享健之后，谁能继续这种局面？显然没有人能。

中国的民营企业现在普遍到了第一代创始人退休的时候，如何选择企业继承人是企业的战略问题，它揭示了企业未来继承性、连续性和可能的变革。选择家族继承人还是职业经理人继承，是对企业未来管理模式的选择，也就是所有权、经营权彻底分离与两者继续统一的选择。

（2）战略制定滞后，缺少对企业的目标牵引

美的在近年进入新产业领域的战略制定就缺少明确的指引，只有一个进入新领域的大致方向，但究竟是选定产业扩张还是资本运营的方式就没有明确的指引。

民营企业要在不断分析外部环境和自身条件的同时，更需进行理性的战略规划。不能只是在遇到挫折时才去考虑战略问题，而应超前规划，即使当企业处于蒸蒸日上之时，也应居安思危，明确下一步发展方向，以维持竞争地位。

（3）偏离战略方向，盲目扩张

也正是由于没有战略的超前指引，1992—1997年，美的没有能预先考虑规模增大、多产品经营的复杂性，而是盲目扩张，受到了惨痛打击。如在1992年房地产热中，美的一度背离自己的基本战略方向，购买土地，打算进入房地产业，结果使企业背上了沉重的财务负担。同样，美的曾在2000年网络热中，匆忙成立电子商务公司，不久关闭。

我国大多数民营企业都经历过这样一个阶段：由于在短缺经济条件下的成功来得容易，导致扩张意识膨胀，不加规划就盲目扩张，结果很多企业都在新形势下一厥不振。当年的巨人集团就是这样一个典型例子。

可以看到，企业成长到一定阶段，特别是多元化的企业，战略牵引对企业管理的重要性、对企业发展的重要性和对统一思想与行动的重要性。（作者单位：武汉工业学院）