中国广电集团化的进程

中国广电集团化的进程

【内容摘要】在我国信息快速发展的社会，广电集团化的进程也在快速发展。我们的日常生活越来越离不开电视，伴随着电视事业的发展，我国与国外媒介强大规模和雄厚资本实力相差甚远，因此我国广电集团化还需加强突破和整合。

【关键词】集团化 电视事业 发展状况 发展进程 广电总局

随着社会的发展和进步，我国的电视事业也在日渐发展，许多电视台以优质节目内容吸引观众、聚集实力广告主，形成了“以人为本、幸福中国”的品牌形象，例如江苏广电总台。这些集团都推进了中国的广电的集团化。

广播电视集团化的发展现状。我国广播电视集团化发展的状况是令人担忧的，经营模式落后，一味的落后的老传统经营广播电视机构，节目内容越来越陈旧，趣味，自然就失去更多的观众群，也就失去市场，从而电视机构经营起来性就低下，从而恶性循环状态；机构臃肿，改革前的广播电视机构都属于事业，是老百姓眼中所谓的金饭碗，人到机构后，并自身的价值作用，甚至有当初价值的人员，长期无忧虑感，逐渐也不再自身的价值，了广播电视台中过多，一批人只拿钱不做事的；各个台各自为政，不牵扯到利益的冲突，地方台只是闷头经营，从不向好的电视台学习借鉴，各自经营各自为政，目光短浅，常年任何提升。，的不良的现状，过播电视事业正在我过的国情，一系列的方案，努力向好的健康的的方向发展。

首先广电集团化就是国家广播电影电视总局把若干单体的组织或个体集而“团”之，

使之发挥“团”的优势，而我国的广电的集团化起步比较晚。在1999年，我国第一家广播电视集团——无锡广播电视集团成立，2004年被国家广电总局确定为集团化改革试点单位，2006年被列为江苏省文化改革试点单位。集团依托6个广播频率、7个电视频道、一张发行20万份的《无锡新周刊》以及“太湖明珠”网站，把握正确导向，做强宣传实体。集团现为无锡市文化产业主体投融资平台，实施广告经营、内容产业、新媒体业务经营等相关产业综合发展战略。近年来摄制影视剧达20多部1000余集，大型文化演艺产业年营业额超过1200万元，数字移动电视、手机电视、网络电视等新媒体业务均在省内或全国同类城市中率先开发运作。2000年，我国第一家省级广播电视集团——湖南广播电视集团成立。它一家跨媒体、跨行业经营的大型传媒集团。集团下辖十个电视频道（其中两个上星频道）：湖南电视台卫星频道、金鹰卡通卫视、时尚（购物）频道、湖南经视综合频道、湖南经视都市频道、湖南经视生活频道、湖南娱乐频道、湖南影视频道、湖南公共频道、湖南潇湘电影频道；一个电影子集团：潇湘电影集团；五个广播频率：湖南人民广播电台交通频道、经济频道、文艺频道和新闻频道，湖南经济电视台金鹰955频道；三家公开发行的报刊：湖南卫视下辖的卫视报刊社（《湖南广播电视报》、《天下情》杂志）、湖南经视下辖的《法制周报》；一家综合性新闻网站：金鹰网；十几家全资或控股公司。控股的一家上市公司--电广传媒，被业界称为“中国传媒第一股”。

在涉外招商合作中，GBS的合作领域为：卡通产业、电视购物、数字电视总平台、新媒体、大片生产、湖南国际会展中心场馆招商等。GBS希望与中外客商共襄合作，同谋发展，实现双赢。

我们可以看到湖南广播电视集团的成长，这在我国也是最为发展快的集团，而与国外媒介集团相比较，我国的发展虽起步晚，但与国外发展有相同的历程。比如现在的电视的娱乐性，我们现在的问题就是电视发展的模式单一，没有多方面去抓住观众心理，只是一味求收视率取悦于观众，从而导致集团化的迟缓发展，中国广电集团的基本模式、道路、

结构、价值链等仍然不够清晰；资源配置有效性、产业活动、产业组织治理的效率仍然比较低下。而中国广电集团多元化经营战略实施值得关注。

其次就是我国广电集团发展所遇到的问题。

与西方传媒集团在资本市场的翻云覆雨相比，中国广电集团如果仅仅靠自己的资本积累去实现“做大做强”的目的，还有相当长的一段路程要走。中国广电集团也称是“拥有多种媒体兼营相关实业的多媒体集团”，但实际上除了广播、电视是跨媒体经营外，其他传统印刷媒体和新兴网络媒体都是广电系统内的带行业性质的媒体产业类型，是简单意义上的“跨媒体经营”。如果将来有一天，新浪和湖南广电集团“联姻”、文汇新合报业集团和上海文化广电集团合并，这样的跨媒体综合传媒集团才可以真正和时代华纳、新闻集团相比拼。

中国广电传媒的集团化过程，实际上也是一个跨媒体、跨行业、跨区域的多元化经营的实现过程。毫无疑问，广播、电视是广电集团的主业和开发重点，是其发展的核心竞争力所在。影视节目的生产制作及其经营是广电传媒集团业现实条件下的主导产业，“内容”决定收听、收视率，决定了广告量。运用高质量的内容铸就品牌优势，是传媒集团把经营模式从一个市场克隆到另一个市场并迅速获得受众接受、认可，从而占领新市场的主要途径。

当前广播电视事业单位享受的财税优惠主要有两项：一是按照1994年财政部和税务总局联合下发的《关于继续对宣传文化单位实行财税优惠的规定》，实行固定资产投资方向调节税，对省级以上电台、电视台及其传输转发系统适用零税率；二是按照国家税务总局《关于广播电视事业单位征收企业所得税若干问题的通知》，广播电视事业单位的广告收入和有线电视收视维护费收入在2002年底前暂不作为应纳税收入。实际上，财税优惠

与运行机制没有直接的关系。2003年对广播电视的所得税优惠取消，将对广电系统产生重大影响。因为我国电台、电视台、发射台、转播台、卫星地球站等都是事业单位，没有实行成本核算，对地方转播台和省台节目的经费没有纳入台和省台的成本支出，这样一方面台、省台将交纳大量的所得税，另一方面发射台、转播台、地球站又需要财政拨款维持运转，广电系统内部没有形成合理的经济关系，不利于广播电视的健康发展。因此，广电系统必须加快企业化转制，实行成本核算，建立合理的各环节经济核算机制。

中国广电传媒集团化进程还处于初始化阶段，借鉴西方传媒集团的经验，要先做强后做大。坚持以广播影视为主业，增强中国广电集团核心竞争力，大力拓展其他相关产业，在此基础上逐步实现跨媒体、跨行业、跨地域的多元化经营，这是中国广电集团多元化经营战略实施的正确路径，也能促进中国广电集团化更为快速良性的发展。

最后中国广电集团化良好的发展离不开完善的管理机制和节目的内容。

完善的管理机制是整个广电集团的核心，建立完善的内部管理制度和高效的管理机制，提高生产率。广电集团成立后，原来电台、电视台、网络中心等单位之间的外部关系变成了集团内部的关系。要使内部管理成本低于外部交易成本，必须加快建立完善的内部管理制度和高效的管理机制，减少管理层次，充分调动和发挥员工的积极性、创造性和主动性，把提高生产率作为衡量集团化改革是否成功的重要指标。目前成立的广电集团多是在现有电台、电视台、广播电视报、传输网络中心等单位之上构建管理机构，必须防止出现管理机构重叠、管理人员膨胀、管理层次繁多、办事程序繁杂等情形。如果内部管理的成本高于外部交易的成本，这样的集团就不是成功的。做大做强我国广播影视业，关键在于广电集团及电台、电视台、网络公司等运行主体充满生机活力。

相信内容的丰富和新颖足以吸引观众的眼球，也足以成为提高收视率的砝码，所以加快节目资源整合，可以推进集团业务横向一体化进程。广电集团的优势在节目内容，应充分挖掘节目资源的潜力，精心编排节目，形成有特色的节目频道和栏目品牌。同时应当以节目内容为龙头，加快开展付费电视业务和广播电影电视一体化进程，充分发挥节目资源的价值，形成强大的内容产业群；加快中国广电集团、地方广电集团以及地方电台、电视台节目资源共享一体化的进程，积极推动跨地区经营、本地化经营。目前广电集团实行跨地区经营的办法主要是有偿为地方台提供丰富的节目资源，或者与各地方台(城市台)合办栏目、合办节目。

由于我国广电发展较晚，因此我国广电集团化的进程并没有达到很高的水平，我们应该发现并改善现状的问题，来完善和加速中国广电集团化的进程。

[参考文献]：

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武汉市广播电视总局.统计与决策.2004（7）

[2] 梁平.有线电视技术. 维普资讯网2002 (13)

[3] 龙锦 .上海大学学报(社会科学版) .万方数据.2000 (4)