瑞安航空（RYANAIR）
---高利润的神话
一、公司简介
克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan 1985年创立瑞安航空公司。
总部：爱尔兰都柏林
瑞安航空机对规模25020015010050020062007200820092010
图 瑞安航空的机对规模迅速扩张
枢纽机场：伦敦斯坦斯特机场、都柏林国际机场、洽米皮诺机场、法兰克福－哈恩机场
截至2012年底，瑞安航空运营着拥有303架新型波音737-800 客机的机队，并定购了175架新飞机（将于2014年-2018年间交付）。拥有约1600条廉价航线，遍布29个国家的180个目的地，拥有一支超过9000人的高素质雇员队伍。 二、历史大事件 1986年价格战：
瑞安英航和爱尔兰航空在都柏林——伦敦航线上处在高价垄断地位。1986年5月，瑞安开通了从都柏林（Dublin）到伦敦卢顿机场的第一批航班，当时的往返票价是99英镑，不到英航/爱尔兰航空最低往返票价209英镑的一半。为此，英航和爱尔兰航空不得不大幅调低票价，瑞安航空引发了欧洲的第一场机票价格大战。
为了打破由两家英国航空公司联合霸占从爱尔兰首都都柏林到英国首都伦敦这一热门航线的垄断局面，瑞安航空为了从这条年客流量高达100万人次的“黄金空中走廊”中分一杯羹，巧出奇兵，以低出53%的价格，向出售高达2000法郎的双程票的英航发起挑战，以求用低廉票价打败高昂票价，最终实现“让更
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多的老百姓以更实惠的价格往来于都柏林和伦敦”的良好初衷。1986年5月，经过一年精心准备的瑞安航空公司，终于开出了欧洲航空界有史以来的第一架次“超低价格航班”，由都柏林直飞伦敦。这条来回票价仅为940法郎的航线，立刻引起了大众的注意。这一“超低价位航班”的独特竞争优势，随即让瑞安航空的航线趟趟火爆，仅在不到7个月时间载客量就一举突破了8.2万人次的大关，令欧洲乃至世界航空界元老大吃一惊。 超常规扩张
面对顺利的创业第一步，瑞安航空公司的CEO不禁大脑发热起来，妄图“一口吃掉个大胖子”，走上了超常规发展的道路，全方位出击、大幅度扩张、狂辟新航线、猛购靓飞机，成立不到3年光景就将飞机数量增加至14架，员工增加到350名。虽然公司的载客量由8.2万人次增加到60万人次，却由于支出费用一路飞涨而造成了高达2000万英镑的巨额亏损。 1989年巧换将
前公司金融顾问迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）开始担任瑞安公司CEO ，学习了美西南经验，将廉价航空运营模式首次引入欧洲。
瑞安航空于1985年成立，不久就遭遇了动荡，并在1989年出现了下滑。当时，瑞安航空的创始人托尼·瑞安（Tony Ryan）和他的金融顾问迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）一起坐下来，奥利里先生查看了财务报告，他注意到瑞安航空在五年内已经换了5个首席执行官，损失近2500万美元，经营的路线覆盖范围很大，而且还连年亏损。年轻的奥利里先生直截了当地说：“快把这该死的公司关掉吧！”
然而，瑞安先生却持不同的态度。他说服奥利里去达拉斯看看他的“老朋友”。在棕榈树牛排餐厅（Palm Steakhouse），奥利里见到了当时美西南航空的CEO赫伯·凯莱赫。几杯酒下肚之后，奥利里就确信凯莱赫先生是个不折不扣的天才，低成本航空是个大市场。
他同意担任瑞安公司的临时CEO一职，并采取了西南航空的经营模式。奥利里请求并得到25%的瑞安未来利润作为付出回报。对于一个没有航空领域经营经验的人来说，这个数字可真不低。（虽然后来奥利里的分成被调低了，但是估计截至2001年他仍然有超过3000万美元进账。）
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1990年重整河山
1990年，瑞安航空公司新一任CEO迈克尔·奥利里在航空界元老的指责声中走马上任。他并没埋怨老大哥们的不义之举，反而化非议为动力，开始了公司运营策略的大改革。他依据“不讲情面，只看本事”的原则对公司领导层进行了大换血，力倡“能者上，庸者让，劣者下”的用人法则，在最短的时间内组成了一个团结、高效、精干的领导集体。他实事求是地推出了“超低票价，节省支出”的策略，忍痛将19条航线压缩为5条，并把从都柏林到伦敦的双程机票价格，由960法郎再度猛降至690法郎。
迈克尔·奥利里这一经营新思路，不仅当年就造就了70万人次的客流量，而且在3年之后达到了效益最大化——瑞安航空公司只要上座率达到60%即可赢利，而其他大型航空公司的上座率要超过80%才能勉强保本。此后，瑞安航空再度刮起“廉价风暴”，将从都柏林到伦敦的双程机票价格，由690法郎锐减至490法郎。简直把其他大型航空公司气得吐血，惶惶不可终日。
图 2010年每位旅客平均票价为32欧元
乘飞机比坐火车还便宜
瑞安航空公司的票价，低到令人难以想象的地步:一张从都柏林到伦敦的双程机票，瑞安航空公司仅售490法郎，而英国航空公司却要卖到2000法郎;一张从巴黎到都柏林的双程机票，瑞安航空公司的最低报价仅为120欧元、最高报价也只有200欧元，而法国航空公司的最低报价也有380欧元、最高报价则为470欧元，更让人吃惊的是英国航空公司的报价竟高达566欧元„„可以毫不夸张地说，在许多航线上，乘瑞安航空公司的超低价飞机，真是比坐火车还划得来。对于瑞安航空公司那“最基本的服务”所带来的种种不便，法国《观点》杂志专门进行了问卷调查，但大多数被调查者都十分通情达理地表示可以理解。对于那些
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票价昂贵的航空公司，只要有一点点不周到，乘客便会无休无止地抱怨并要讨回公道;相反，对于瑞安航空公司的班机就不同了，花火车票的价钱却能坐飞机出行这本身就是极大的便宜，即使服务跟不上也无所谓，假如晚点一个、半个小时乘客也还可以忍受。 1990年走上低成本发展道路
与爱尔兰航空及英航之间的价格大战让公司亏损2000万英镑。于是瑞安航空不得不进行一次结构大调整。瑞安家族继续向瑞安航空投入2000万英镑，并复制美国西南航空公司的廉价机票模式。机票最低价从99英镑降到了只有59英镑（往返）。
瑞安的客户群主要是要从A地到B地的，预算吃紧的、年纪较轻的人群，而不是年纪较大、收入较高的人群。他们大多对价格敏感，有强烈的旅行预算约束，花火车票的价钱却能坐飞机出行这本身就是极大的便宜，即使服务跟不上也无所谓，假如晚点一个、半个小时乘客也还可以忍受。正如瑞安CEO所认为的：廉航只要保证了票价便宜、航班准时、行李不丢以及尽量不取消航班这四条基本要求，其他条件即使苛刻，顾客也可以接受。出于对以上因素的考虑，瑞安航空通过实施各种低价策略不断增加对这一类旅客的吸引力，从而保证了公司旅客人数的持续增长。在1990年当年就造就了70万人次的客流量。 1995年击垮竞争对手
瑞安航空取代爱尔兰航空和英航，成为运营从都柏林到伦敦航线的最大客运航空公司（欧洲最大的国际定期航线），同时也是运营都柏林航线最多的爱尔兰籍航空公司。事实证明，该公司倡导的廉价机票和高频运营模式得到了爱尔兰和英国市场的一致认可。 2002年跳龙门：
在高准点率、航班延误及托运包裹丢失的避免及客户服务的提供上，瑞安航空超越了欧洲其他航空公司，成为欧洲第一航空公司。 2003年吞BUZZ
2003年4月收购荷兰皇家航空公司旗下的低成本航空公司BUZZ。当时，该航空公司正遭受巨额亏损。收购之后，瑞安航空公司将其关闭一个月，并于5月重启13条原本由Buzz经营的航线，但机票价格只有之前的一半。
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持续削减成本
瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%。
瑞安航空能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——在整个航空业中周转速度非常快。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。瑞安航空拥有200多条廉价航线，遍布欧洲17个国家的近百个目的地。
瑞安航空努力提高飞机使用率。在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场不那么拥挤，不必等待、推后）。在15年的期限内，平均支付在每个乘客身上的机场费用成本是1.5美元，和大机场支付22美元的成本相比低很多。
瑞安航空公司的机票不定座位不对号入座，节省了登机时间。采用波音737单一型号的客机，以节省零备件，减少维修人员数量。瑞安航空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。
兼岗。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。
除了使用西南航空的方法外，瑞安航空还采取了其他手段使之成为全球每英里运输成本最低的航空公司，主要包括：
直线化管理模式。瑞安航空公司总部设在都柏林机场的一个面积不大的办公室里，在总部只有8个高级管理人员。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，当规模壮大时，只增加飞机、驾驶员、乘务员和工程师，不需要那些官僚机构和管理阶层。
精减人员。一般的瑞安航空飞机上只有两位空姐，而其他航空公司的飞机上一般有五位。人机比很有效。瑞安效仿美西南，但是在对成本的削减方式与辅助
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收入的模式完全超越了美西南航空。 控制销售渠道
从航空业的直接销售成本来看，惯常模式下，大部分机票是通过旅行代理商售出的，他们会收取5%～7.5%的佣金；此外，中央预定系统要额外收取4.5%的费用;合计下来，旅行代理商和预定系统要占用13%的机票销售收入。对于利润本就不高的航空业来说，这是个不小的数目。此外，这种方式切断了客户与航空公司的联系。航空公司很难预测未来客流量的走势，因此很难对市场需求的快速变化作出反应。
瑞安航空通过两个步骤来控制其销售渠道:第一阶段，当汉莎航空公司将旅行代理商的佣金从7.5%降到5%时，瑞安也向代理商提出了同样的条件。在这一回合获得成功之后，瑞安按照相关法规的规定，宣布退出几家中央预定系统。与此同时，也就是第二阶段，瑞安航空的预订网站开始投入使用，逐步把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，省去了代理费和中央预定系统的费用。在瑞安航空开发成功新的内部预定系统并投入使用后，新系统的运行成本仅占机票销 售收入的0.66%，比原来预定系统1%的管理费用节省很多。
此举可谓立竿见影，2000年，超过60%的机票销售来自代理商，现在基本都是网站销售。网站不仅仅抓住了需求，还可以发挥刺激需求的作用。此外，网站的目标客户还为网站带来了额外销售机会和广告收入的机会。当众多航空公司绞尽脑汁通过促销、广告等手段来降低价格时，瑞安却把自己定位为提供全方位服务的旅行社，与租车、租房公司实行延伸合作，从而实现围绕这些廉价或者免费机票赚更多的钱。
瑞安的成本可能是全世界最低的，来看看该行业的一个衡量标准——每英里每坐位的成本。瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%。因此，只要飞机上的乘客过半，瑞安公司就有钱赚，而竞争对手必须达到四分之三的就座率才能勉强保本。（瑞安的飞机一般平均能达到75%的就座率。）
瑞安航空的多样化收费—增加收入
第一，增值服务。如下图所示，假如客户采用所有增值服务，瑞安航空最多可
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以收入264欧元。
第二，飞机上的活动。瑞安在飞机上开展游戏和赌博项目来吸引顾客参与并从中获利。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时，瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。
其三，广告收入。这分为两部分，首先是飞机上，包括飞机机身、托盘等。另外一个则是网站。瑞安航空的机票预定网站每年产生的50亿次网页点击次数，从非旅游类产品及快速消费品牌中产生广告收益。
第四，移动通信服务，根据移动电话的使用情况收取佣金，使乘客们可以像是在乘坐地铁或公共汽车一样方便的打电话发信息。
瑞安航空的高利润率
“我们欢迎经济衰退。”一向我行我素的奥利里在2008年全球金融风暴之际说出了这样的风凉话。事实证明，经济衰退对旅客低成本出行的影响并不大，甚至促进了低成本出行。即使在欧洲经济持续低迷的市场环境下，瑞安航空仍然取得了不俗的业绩。
根据瑞安航空发布的财报，2012年3月～2012年12月，该公司共运输旅客6530万人次，同比增长6.4%；实现收入40.75亿欧元，同比增长14.6%；实现净利润6.14亿欧元，同比增长9.9%。相比之下，欧洲三大网络型航空公司的表现要逊色很多。除德国汉莎航空集团2012年实现盈利外，国际航空集团在2012年净亏损高达9.43亿欧元；法航—荷航集团也净亏损12亿欧元。
《经济学家》杂志称其为“世界上最能赚钱的航空公司”，《华尔街日报》也称其股票为“世界上最热门的航空公司股票之一”。
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总结思考：
思考题
（1）瑞安航空突围困境、成功逆袭的密码是什么？为我们有哪些启发？ (2)市场细分可以有哪些手段,从弹性分析上还可以增加哪些 ?
（3）瑞安航空如何进行的生产要素配置和成本控制？还可以有哪些创新举措，为什么？
（4）在世界低成本航空风起云涌之时，我国低成本航空步履缓慢。对此中国发展低成本航空还缺乏什么条件? 如何创造这些条件?
(5）中国发展低成本航空的母子公司道路是否看好？
(6) 展望未来我国低成本航空发展前景以及我国航空格局的发展映象是怎样的，为什么 ？
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书中横卧着整个过去的灵魂——卡莱尔
人的影响短暂而微弱，书的影响则广泛而深远——普希金
人离开了书，如同离开空气一样不能生活——科洛廖夫
书不仅是生活，而且是现在、过去和未来文化生活的源泉 ——库法耶夫
书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者———史美尔斯
书籍便是这种改造灵魂的工具。人类所需要的，是富有启发性的养料。而阅读，则正是这种养料———雨果
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