员工考核管理办法
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第一章 总则
第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二条 适用范围
XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。
公司员工分成4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。
考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人员。
第三条 考核目的
员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。
第四条 考核原则
（一） 以提高员工绩效为导向；
（二） 定性与定量考核相结合；
（三） 多角度考核；
（四） 公平、公正、公开。
第五条 考核用途
考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务升降；
（三）岗位调动；
（四）员工培训。 第二章 考核组织和管理
第六条 考核周期
考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。
第七条 考核职责划分
（一） 考核管理委员会职责
由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：
最终考核结果的审批；
中层管理人员考核等级的综合评定；
员工考核申诉的最终处理。
（二）人力资源部职责
作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责：
1、 制定考核原则、方针和政策；
拟定考核制度和考核工作计划；
组织协调各部门的考核工作；
对各部门进行各项考核工作的培训与指导；
对各部门考核过程进行监督与检查；
汇总统计考核评分结果；
协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；
对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（三）各部门经理/主任的职责
在考核工作中起主要作用的是各部门经理/主任，主要负责：
1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；
3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4、 负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；
5、 负责所属员工的考核评分；
6、 负责本部门员工考核等级的综合评定；
7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 第三章 考核程序
第八条 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。
第九条 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对
象对应不同的考核关系。
第十条 考核维度
符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工对
公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包括绩效维度、能力维度、态度维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面
考核：
1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《XXXA东环有限公司考核指标》。
2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发挥。
3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。
（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所
需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：
1、 人际交往能力
2、 影响力
3、 领导能力
4、 沟通能力
5、 判断和决策能力
6、 计划和执行能力
（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极
性、协作性、责任心、纪律性考核。
第十一条 绩效考核指标体系
考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征：
（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键
特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3－5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为基准；
（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；
（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果；
（四）考核工作是基于工作而非工作者；
（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动；
（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。
第十二条 关键绩效指标（KPI）设立的要求
在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。
（一）S代表specific ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体
要做什么或完成什么；
（二）M代表measurable，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的
工作成果；
（三）A代表attainable，即指标是“可达到的”，“可实现的”；
（四）R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察；
（五）T代表time－bound，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什么时间完成。
第十三条 工作绩效目标的设立
（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第十四条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。
第十五条 实施考核
即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理/主任；部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理/主任将最终考核结果反馈给被考核人。
第十六条 考核结果的分析和评定
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表1：
表1 评分等级定义表
等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59以下 第十七条 综合评定等级
（一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，
得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评定个人等级定义表
等级 优秀 合格 基本合格 不合格 实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目定义 标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩 实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误 （二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。
对于“优秀”等级比例限制在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
表3 综合评定个人等级与得分系数对应表
综合评定个人等优秀 级 合格 基本合格 不合格 综合评定个人得分 100-90 89-80 79-75 74-65 64-60 60以下 个人得分系数 比例限制 ≤15% 第十八条 部门评定等级
部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员会按照比例限制确定各个部门的综合评定等级。
表4 部门评定等级与得分系数对应表
部门评定等级 优秀 合格 基本合格 不合格 部门得分系数 第十九条 结果反馈与实施纠正
考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从
而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改进。
第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的
月度绩效工资、年底奖金。 第四章 季度考核
第二十一条 季度考核范围
中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。
第二十二条 季度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对中层管理人员考核维度（详见表5）
包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表5 中层管理人员考核维度、权重表
考核维度 考核人 季度考核权重 绩效 任务绩效 直接上级 50% 管理绩效 直接上级、下级 20% 相关部门经理/主周边绩效 任 30% 对一般人员考核维度（详见表6）：
包括任务绩效；
考虑态度维度；
不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用。
表6 一般人员考核维度、权重表
考核维度 考核人 季度考核权重 直接上级（即部门正任务绩效 职） 70% 上级（即部门正职）、态度 同部门其他人员 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延）
（一）第一季度考核：4月1日—10日；
（二）第二季度考核：7月1日—10日；
（三）第三季度考核：9月1日—10日；
（四）第四季度考核：1月8日—20日（其中包括年度考核）。
第二十四条 季度考核流程
季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：
（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和
下季度工作计划确定一起启动。
（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重
1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表2-1），一般员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表2-4）中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
（三）员工自评
季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》一起交直接上级。
（四）评价
1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情
况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。
2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《中
层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。
3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出
评价意见，完成评分表。
4、 人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理/主任，
部门经理/主任根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。
（五）审批
人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。
第二十五条 季度考核结果的用途
季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第五章 年度考核
第二十六条 年度考核范围
年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。
（一）个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主
要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。
（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月
或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为合格。
（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。
第二十七条 个人年度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
对高层管理人员考核维度（详见表7）
绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；
能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。
表7 高层管理人员年度考核维度、权重表
考核维度 考核人 年度考核权重 任务绩效 直接上级 35% 绩管理绩效 效 直接上级、直接14% 下级 周边绩效 同级 21% 素质能力 能力 专业知识和技直接上级 20% 直接上级 能 10% 对中层管理人员年度考核维度（详见表8）
四个季度绩效评分加权平均；
能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。
表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表
考核维度 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 季度考核结果 （A1+A2+A3+A4）×25%×70% 素质能力 能力 专业知识和技直接上级 20% 直接上级 能 10% 第二十八条 个人年度考核流程
个人年度考核流程分为以下几个步骤：
（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核
指标。年度考核的具体得分为：
1、 高层管理人员年度考核得分 = （任务绩效考核得分×35% +管理绩效考核得分×14%＋周边绩效考核得分×21%）＋（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×30%）
2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70% +（素质能力考核得分×20%＋专业知识和技能考核得分×10%）
（二）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对
《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-8）和《一般人员能力考核评分表（年度）》（详见附表2-9）中有关项目评价评分。
（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。
（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。
（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。
第二十九条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。
（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。
（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。
第三十条
部门考核
（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理/主任四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。详见附表4-9《部门年度考核统计表》。
（二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金
分配方案。具体参见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。 第六章 申诉及其处理
第三十一条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。
第三十二条 提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十三条 申诉受理
（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答
复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后
与员工所在部门经理/主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。
（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人
力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。 第七章 附则
第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。
附件一 季度考核流程图
期初启动季度考核 直接上级和下级讨论季度工作计划、考核指标和权重 每月末，上级和下级讨论任务完成情况，调整工作计划 季度结束，上级给下级评分、同级评分、下级评分 人力资源部汇总统计相关评分，得出综合评分 1. 一般人员：直接上级综合评定等级，上报人力资源部 人力资源部把一般人员考核结果上报考核管理委员会审批 人力资源部把考核结果反馈给部门经理 部门经理将考核结果反馈给员工 否 考核申员工是否接是 季度考核结束 附件二 考核评分表及填表说明
附表2-1 中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考部核人姓名 岗 门 位 评价 序 指标 号 权重 完成情况 A B C D 1 2 任务绩 绩效50% 效 4 3 5 管理 1 沟通效果 % 绩效 2 工作分配 % 10% 3 下属发展 % 4 管理力度 % 考核人签字： 年 月 日 附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 部门 岗位 姓名 评价 管 序号 指标 权重 A 理 1 绩 2 效3 10% 4 管理力度 % 下属发展 % B C D 沟通效果 % 工作分配 % 考核人签字： 年 月 日 附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
考核人 考核人部门 岗位 姓名 序周 号 指标/ 部门一： 部门二： 部门三： 部门四： 。。。 。。。 权重 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 边 1 绩 主动性 6% 效 响应 30% 2 时间 6% 解决问3 题时间 6% 信息反4 馈及时 6% 服务 5 质量 6% 考核人签字： 年 月 日 备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称 附表2-4 一般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人姓名 部门 岗位 评价 序指标 号 任1 务 绩 2 绩效 效70% 4 权重 完成情况 A B C D 3 5 积极1 态度15% 2 性 性 % 协作% 责任3 心 % 纪律4 性 % 考核人签字： 年 月 日 附表2-5 一般人员态度考核同级评分表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
考核人姓名 部门 岗位 序号 态 指标/ 同级一： 同级二： 同级三： 同级四： 。。。 。。。 权重 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 积极度15% 协作2 性% 1 性% 责任3 心% 纪律4 性% 考核人签字： 年 月 日 备注： 附表2-6 高层管理人员绩效考核直接上级评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考部核人姓名 岗 门 位 评价 序 指标 号 权重 完成情况 A B C D 1 2 任务绩 绩效35% 效 4 3 5 管理 1 沟通效果 % 绩效 2 工作分配 % 7% 3 下属发展 % 4 管理力度 % 签字： 考核人 年 月 日 备注：高层管理人员只进行年度考核 附表2-7 高层管理人员周边绩效同级考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
考核人 考核人部门 岗位 姓名 序号 指标/ 高层一： 高层二： 高层三： 高层四： 。。。 。。。 权重 A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D 主动性 周 1 % 边 响应 绩 2 效 % 21% 解决问3 题时间 时间 % 信息反4 馈及时 % 服务 5 质量 % 签字： 考核人 年 月 日 备注： 附表2-8 高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 部门 岗位 姓名 评价 管 序号 指标 权重 A 理 1 绩 2 效3 7% 4 管理力度 % 下属发展 % B C D 沟通效果 % 工作分配 % 考核人签字： 年 月 日 附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名 部门 岗位 评价 指标 要素 A B C D 建立关系 团队合作 人际交往能力3% 解决矛盾 能 敏感性 能力30% 素 说服力 质 影响力3% 应变能力 20% 影响能力 力 团队发展 评估 领导能力5% 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力3% 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力解决问题能力 3% 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力效率 3% 计划和组织 专业知识技能10% 考核人签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表2-10 一般人员能力考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人姓名 部门 岗位 评价 指标/权重 要素 A B C D 建立关系 人际交往能力4% 团队合作 能 能力 力 素 30% 质 影响力4% 敏感性 说服力 影响能力 口头沟通 20% 沟通能力4% 倾听 书面沟通 判断和决策能力创新能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力效率 4% 计划和组织 专业知识及技能10% 考核人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 考核评分表填表说明
1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者
和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。
2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、
态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。
3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：
评分结果与分数对照表如下：
等级 A B C D 定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 得分 100-90 89－80 79-60 59以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计
计算出所有人的综合得分。
附件三 考核指标评定表
附表3-1 管理人员管理绩效评定表
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 沟通效果 A B C D 与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅，人际关系好的关系，经通，但是存在通，下属不愿和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟到各种问题愿有效的沟通 意主动和上级沟通 象 通，上级难以了解下属的想法 工作分配 A B C D 合理分派工根据下属的个给下属分派工给下属分派工作，充分发挥性和能力合理作基本能让下作存在较大问下属潜能；对地分配工作，属满意，没有题，导致严重下属工作中的并能给予必要明显的忙闲不下属不满意；重要问题及时的指导 给予指导 均现象；有时基本不能指导会指导下属工下属工作 作 下属发展 A B C D 帮助全部下属关心大部分下对下属的自身不能让下属明明确自己的发属的个人发发展会提出一白自己的发展展道路，并且展，并能提出些意见，也能方向，并且基得到下属认改进的要求或偶尔提出改进本不能指出下同；随时指出建议 下属的改进点 要求 属的改进点 管理力度 A B C D 下属行为成为能够严格规范基本能够规范难以规范下属其他部门员工下属行为 效仿的榜样 下属行为 行为 附表3-2 管理人员周边绩效评定表
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 主动性 A B C D 经常主动去其有时去其他部几乎不去其他从来不去其他他部门询问是门询问是否有部门询问，是部门询问是否否有工作协作工作协作需要 否有工作协作有工作协作需需要 需要 要 响应时间 A B C D 其它部门/人其它部门/人其它部门/人其它部门/人员提出合理工员提出合理工员提出合理工员提出合理工作协助要求作协助要求作协助要求作协助要求时，每次及时时，多数及时时，少数及时时，从不及时响应 响应 响应 响应 解决问题时间 A B C D 尽快协助，解尽快协助，解尽快协助，解对于需协助解决问题远低于决问题在预期决问题超出预决的问题根本预期时间 时间内 期时间 不处理 信息反馈及时 A B C D 协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成后，每次都及后，多数能及后，偶尔能及后，从来没有时将完成情况时将完成情况时将完成情况及时将完成情反馈到要求协反馈到要求协反馈到要求协况反馈到要求助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 服务质量 A B C D 其他部门对协其他部门对协其他部门对协其他部门对协助工作结果非助工作结果比助工作结果不助工作结果很常满意 较满意 太满意 不满意 附表3-3 一般人员态度考核指标评定表
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 积极性 A B C D 长期坚持学习主动学习业务偶尔主动学习基本上不主动业务知识；对知识；主动承业务知识；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建议 出新思路和建于发现问题，议 并经常提出新思路和建议。 议 协作性 A B C D 主动协助同事能够与同事保根据同事的请不能积极响应出色的完成工持良好的合作求能够提供一同事的请求或作 关系，协助完般协助 成工作 者协作任务的完成质量较差 责任心 A B C D 工作有强烈的工作有较强的工作有一定的工作责任心不责任心 责任心 责任心 强 纪律性 A B C D 能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，与标准，有非准，有较强的准，基本能够经常发生违规常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但情况，自觉性和纪律性 性 有时出现自我和纪律性差 要求不严的情况 附表3-4 员工能力素质考核指标评定表
超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建能够与他人建较为自我，不刚愎自用不易关系建立 立可信赖的积立可信赖的长易与他人建立与他人相处，极发展的长期期关系 关系 长期关系 自我封闭 团队合作 A B C D 善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事，相互作共事，相互不强，对工作好合作，独断支持，充分发支持，保证团有影响 挥各自的优队任务的完成 势，保持良好的团队工作氛围 专行 A B C D 巧妙地和建设能够解决已发解决矛盾手法遇到矛盾不知解决矛盾 性地解决不同生的矛盾，不生硬，影响工如何解决 矛盾 致对工作产生作顺利进行 大的负面影响 A B C D 对他人较关能关心他人，有时能关心他不太关心他心，容易感知体谅他人，领人，体会人的人，对他人的敏感性 别人的想法，会他人的请苦衷 体谅他人，善求，有时帮助于领会他人的想办法解决 请求，并付之于适当的言行 需求毫无感觉 影响力 A B C D 易于与他人沟能够根据公司尚能与人合无法与人协调 通，积极促进要求努力促进作，但协调不团队发展 团队协作，在团队的协作和善，影响工作 团队中是自然沟通，使工作的核心人物，顺利开展 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别的主张、论点同事、上级接困难 说服力 及理由，比较受某一看法与容易的说服别意见 人接受某一看法与意见 人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 A B C D 待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活，善于审时活，能够根据或角色的转变板，适应性差 度势，很容易公司要求，认不太适应，工适应岗位、职可公司变化所作开展有困难 位或管理的变带来的冲击，化所带来的冲并能顺利的完击，并能顺应成转变 其变化很快适应环境，取得主动 影响能力 A B C D 能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无人的思维方式的言行带领大人 和发展方向 家努力工作 影响力 领导能力 评估 A B C D 能合理评价他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评价他人的技求对他人作评他人 效，使下属心能和绩效，指估 服口服，并能出其不足 使下属明确努力方向 反馈和培训 A B C D 善于了解下属能够根据实际不能很好的利对下属的工作需要，通过一情况，通过培用反馈和培训无反馈和培训 对一的反馈和训和反馈帮助的手段 培训以帮助他他人成长和发人成长和发展 展 授权 A B C D 善于分配工作能够顺利分配欠缺分配工不善分配工作与权力，并能工作与权力，作、权力及指与权力，缺乏积极传授工作有效传授工作导部属之方指导员工的方知识，引导部知识，完成任法，任务进行法，内部时有属完成任务 务 偶有困难 不服怨言 激励 A B C D 了解他人的需有制度，能够有一定的制工作主要靠命求，善于引导利用奖励和表度，但不能充令与指示 下级积极主动彰等方式提高分发挥作用，地工作，用奖员工积极性 励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 无改进措施，员工积极性不高 建立期望 A B C D 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订无法给员工建通，给下属订通，给下属订立工作标准和立期望 立明确合理的立明确的期望分配任务 工作目标和标目标和标准 准并建立合理的期望 责任管理 A B C D 能够充分与下能够与下属沟虽能与员工沟放任自流 属沟通，督导通，注重过程通但缺乏对员员工的工作进管理，指导和工的指导和协展，及时反馈协助员工完成助 和培训，让下任务 属对自己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通 A B C D 简明扼要，具抓住要点，表语言欠清晰，含糊其词，意有出色的谈话达意图，陈述但尚能表达意图不明 技巧，易于理意见，不太需图，有时需反解 要重复说明 复解释 倾听 A B C D 能够很好的倾能够注意倾能够倾听，有不注意倾听，听别人的倾听，力求明白 时一知半解 述，很快明白倾述人的想法和要求 常常不知对方所云 书面沟通 A B C D 表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通，意洁，易于理解，补充，比较准顺，但尚能表图不清，需作无可挑剔 确的表达意见 达清楚主要意大修改 图 判断和决策能力 战略思考 A B C D 能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来本质，把握组状，了解组织性工作，有时不太关心，也织面临的挑战面临的挑战和也会注意公司不注意工作上和机会，兼顾机会 短期和长远目标 的前景和对策可能出现的机等问题 会和挑战 创新能力 A B C D 工作中能不断工作中能够努按步就班，很因循守旧，墨提出新想法、力学习，提出少提出新想守成规 新措施，善于新想法、新措法、新措施与学习，注意规施与新的工作新的工作方法 避风险，锐意方法并有风险求新，在工作意识 中有较大创新 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并问题发生后，发生问题，能遇到问题，束把握复杂的事能够分辨关键够去想解决办手无策 物，发现明确问题，找到解法，但有时抓关键问题、找决办法，并设不注关键 到解决办法 法解决 推断评估能力 A B C D 对所做决策有大致能作出正对事物有大概对日常工作经良好的权衡和确的判断和评的判断和评常判断失误，判断评估 估 估，缺乏方法耽误工作进程 和手段，结果不能十分可信 决策能力 A B C D 善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机，提出可时机，提出可时机，但很少断，缺乏主见 行方案，合理行方案，但在提出可行方权衡，优化选权衡、选择时案，常求助于择，对困难的偶有适当，大别人 事处理果断得多数日常事务当 处理果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划能按照计划执能大致按计划工作无计划，严格执行，并行，比较注意执行，不太注随意，常出差确保在每个细细节，偶有差意细节，偶有错 节上减少差错 错发生并能迅差错发生 速改正 效率 A B C D 时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主利用达到最可，能分清主低，需要别人次、效率低，佳，工作效率次，能够按时帮助才能完成经常完不成任高，完成任务完成工作，基任务 速度快，质量本保证质量 高，效益好 务 计划和组织 A B C D 具有极强的制能根据公司的制定计划和组做事无计划，定计划的能要求，制定相织实施有难缺乏组织能力 力，能自如的应程序和计度，需要别人指挥调度下划，在权限范帮助方能进行 属，通过有效围内配置资的计划提高工源，明确目标作效率，以最和方针，以及佳的结果为目确保供应的保的 障 附件四 考核统计表
附表4-1 中层管理人员周边考核交叉表
考核人 总行信人开工工材材计计预经政息力发程程料料划划算办管资资部管管设设财财合被考 核人 主理源源经理理备备务务同任 部部部理 部部部部部部部经经经理 理 理 经副经副经副经理 经理 经理 经理 理 理 理 总经办主任 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 行政管理部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 信息资源部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 人力资源部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 开发部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 工程管理部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 工程管理部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 材料设备部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 计划财务部副经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 预算合同部经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 注：表中“√”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 附表4-2 高中层管理人员周边绩效评分统计表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 被考□季度 □年核人部门 岗位 度 姓名 周 序指标 号 部门一 部门二 周边评分 边 部门三 。。。 。。。 平均分 绩 1 主动性 效 2 响应 时间 解决问3 题时间 信息反4 馈及时 服务 5 质量 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。 附表4-3 中层管理人员考核统计表（季度）
上级评考核项 分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 3（ %） 任务绩效 4（ %） 50% 5（ %） 加权合A1= 计 F1=A1 1（%） 管理绩效 2（%） 20% 3（%） 4（%） 加权合A2= 计 B2= F2=A2+B2 1（6%） 2（6%） 3（6%） 周边绩效 4（6%） 30% 5（6%） 加权合计 C3= F3=C3 季度总分=F1+F2+F3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表4-4中层管理人员考核统计表（年度）
上级评考核项 分 下级评分 同级评本项得分 分 第一季度 A1 第二季度 季度绩效 A2 第三季度 A3 70% 第四季度 A4 F1=（A1+A2+A3+A4）加权合计 ×25%×70% 人际交往能力 能力影响力素质30% 3% 20% 领导能力5% 能力3% 沟通能力3% 判断和决策能力3% 计划和执行能力3% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能A6= 10% F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表4-5 高层管理人员考核统计表（年度）
上级评考核项 分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务3（ %） 绩效 4（ %） 35% 5（ %） 绩效70% 管理绩效 2（%） 加权合计 A1= F1=A1 1（%） 3（%） 14% 4（%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 周边1（%） 绩效 2（%） 21% 3（%） 4（%） 5（%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能力3% 影响力3% 领导能力能力 能力素质30% 判断和决策能力3% 5% 沟通能力3% 20% 计划和执行能力3% 加权合计 A4= F4=A4 专业知识技能10% A5= F5=A5×10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： 1、同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。 1、 能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表4-6 一般人员态度考核同级评分统计表（季度）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人 被考核人部门 岗位 季度 姓名 序指标 号 同级一 同级二 周边评分 同级三 同级四 平均分 态度 1 积极性 2 协作性 3 责任心 4 纪律性 备注： 附表4-7 一般人员考核统计表（季度）
同级评考核项 上级评分 分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务 3（ %） 绩效 4（ %） 70% 5（ %） 加权合计 A1= F1=A1 积极性% 协作性% 态度 责任心% 30% 纪律性% 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 总分=F1+F2 备注：同级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表》中的平均分。 附表4-8 一般人员考核统计表（年度）
上级评考核项 分 下级评分 同级评本项得分 分 第一季度 A1 第二季度 季度考 第三季度 核得分 第四季度 70% A2 A3 A4 F1=（A1+A2+A3+A4）加权合计 ×25%×70% 人际交往能力 能力影响力素质30% 4% 20% 沟通能力4% 能力4% 判断和决策能力4% 计划和执行能力4% 加权合计 A5= F5=A5 专业知识技能A6= 10% F6=A6×10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表4-9 部门年度考核统计表
部门经理/主任季度考核得分 部门得分= 第一季度 部门 第二季度 第三季度 第四季度 任务周边任务周边任务周边任务周边绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 绩效 4季度平均 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 - 管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格 附表5-1 申诉流程图
员工不提交申述书 人力资源部调查情是否受理 否 是 能否进行协是 协调解决 解释原因 否 上报考核管理委员会处附表5-2 人事申诉表
申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 附表5-3 人事申诉处理记录表
申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 （ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人: 备 注：
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