（二）项目选择方法（数学方法） 1.回收期（Payback Period）包括建设期 含义：回收成本所需的时间
2.投资回报率（BCR）或收益成本比率
公式：BCR = 预期总收益/总时间(年)/预期总成本 * 100%
【例】一项目第一年年初投资 50 万，项目完成后，当年回收 20 万，第二年回收 20 万，第三年回收 25 万，第四年回收 30 万。请计算该项目的投资回收期和投资回报率？ 【答案】回收期 = 2+(50-20-20)/25 = 2.4年； BCR = 预期收益/预期成本 = (20+20+25+30-50)/4/50 * 100% = 22.5% 3.投资利润率（ROI）或利润投资比率
公式：ROI = (利润=收益-成本-税金)/总投资 4.净现值（NPV）
含义：净现值 = 未来报酬的总现值－初始投资现值
CI —→ 每年的现金流入 CO —→ 每年的现金流出
a —→ 折现率SS [ 1/(1+a)n —→ 折现因子 ]
【例】项目的初始成本是25000，这将在以后4年内每年为公司节省6000元，根据以下表格数据，如果利率是12%，那么该项目的净现值为多少？ 【答案】NPV = 6000(0.893+0.797+0.712+0.636) - 25000 = -6772元 5.内部收益率（IRR） 含义：NPV=0时的折现率 （三）PERT法-三点估算 1.基于正态分布的三点估算
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历时期望值估算：时间期望值Te = (最乐观时间 + 4*最可能时间 + 最悲观时间)/6 注意：期望是一个平均数
历时标准差估算：（单个活动）期望时间的标准差δ = (最悲观时间 - 最乐观时间)/6 注意：用来表示估算的偏差，越小表示估算越准确,用于进度风险评估
【例】估算下图路径历时
【答案】Ta = (2+4*3+4)/6 = 3; δ 同理：Tb = 7; δ
2-5
1-2
= (4-2)/6 = 0.33
5-6
= 1 ; Tc = 5; δ= 0.76 ;
Ttotal = Ta + Tb + Tc = 11;
根据正态分布规则分析活动规则A：(Ta = 3;δ
1-2
= 0.33)
得出A完成的结论概率分析结果：
①在2.67-3.33天内完成活动A的概率是68.3%； ②在2.33-3.66天内完成活动A的概率是95%； ③在1.99-3.99天内完成活动A的概率是99%； ④3天完成活动A的概率是50%；
⑤3.33天完成活动1的概率是50% + 68.3/2% = 84%； ⑥3.66天完成的概率是50% + 95/2% = 97.5%； ⑦3.99天完成的概率是50% + 99/2% = 99.5%；
2.基于三角分布的三点估算
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公式：tE=（tO+ tM+ tP）/3 3.基于贝塔分布的三点估算 公式：tE=（tO+4 tM+ tP）/6 （四）关键路径法（CPM） 最早开始ES 活动名称 最晚开始LS = LF-d+1 总浮动时间TF = LF - EF 最晚完成LF（根据紧后项目定） 持续时间d 最早完成EF = ES + d -1
【例题】
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【答案】 （1）找关键路径： 由图可得：关键路径为：BEHN；则总历时：5+4+6+3=18周 （2）如果把H历时缩短2周，则关键路径发生了变化： 由图可得：关键路径为：ADGM；则总历时：4+5+6+2=17周。 （四）路径汇聚
蒙特·卡罗方法：是指使用随机数（或更常见的伪随机数）来解决很多计算问题的方法。
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三个活动相互独立，完成每个活动的概率均为85%， 使用蒙特·卡罗方法，到达B的概率为85%×85%×85%=61.4% （五）固定资产折旧
※注意：《会计法》规定采用双倍余额递减法计提折旧的固定资产，应当在固定资产折旧年限到期前两年内，将固定资产帐面价值扣除预计净残值后的余额平均摊销（即最后两年，采用直线法）。
【例题】广东某鞋业有限公司，固定资产原值为180000元，预计残值为10000元，使用年限为5年。如表1－1所示，该企业适用33％的所得税率，资金成本率为10％（折现率） word文档 可自由复制编辑
【答案】 （1）直线法计算
年折旧额＝(原值－净残值)/预计使用年限＝(180000－10000)/5＝34000（元）
第一年利润额为：100000－34000＝66000（元）；应纳所得税为：66000×33％＝21780（元） 第二年利润额为：90000－34000＝56000（元）；应纳所得税为：56000×33％＝18480（元） 第三年利润额为；120000－34000＝86000（元）；应纳所得税为：86000×33％＝28380（元） 第四年利润额为：80000－34000＝46000（元）；应纳所得税为：46000×33％＝15180（元） 第五年利润额为：76000－34000＝42000（元）；应纳所得税为：42000×33%=13860（元） 5年累计应纳所得税为：21780＋18480＋28380＋15180＋13860＝97680（元） 应纳所得税现值为：
21780×0.909+18480×0.826+28380×0.751+15180×0.683+13860×0.621＝75350.88（元） （2）工作量法计算
单位工作量折旧额＝(原值－净残值)/预估总工作量＝(180000－10000)/4660＝36.48（元） 每年折旧额 = 单位工作量折旧额 * 该年工作量第一年利润额为：100000-1000*36.48＝63520（元）；应纳税为：63520×33％＝20961.6（元）
第二年利润额为：90000-900*36.48＝57168（元）；应纳税为：57168×33％＝18865.44（元） 第三年利润额为；120000-1200*36.48＝76224（元）；应纳税为：76224×33％＝25153.92（元）
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第四年利润额为：80000-800*36.48＝50816（元）；应纳税为：50816×33％＝16769.28（元） 第五年利润额为：76000-760*36.48＝48275（元）；应纳税为：48275×33％＝15930.75（元） 五年累计应纳税额为：20961.6＋18865.44＋25153.92＋16769.28＋15930.75＝97680.95（元） 应纳所得税的现值为：
20961.6×0.909+18865.44×0.826+25153.92×0.751+16769.28×0.683+15930.75×0.621＝74873.95（元） （3）双倍余额递减法
年折旧率 ＝ 2/预估使用年限 * 100% ＝2/5 * 100%＝40% 年折旧额 = （原值 - 净残值）* 年折旧率 第一年：
折旧额 = 180000*40% = 72000（元）； 利润额为：100000-72000＝28000（元）； 应纳税为：28000×33％＝9240（元）； 第二年：
折旧额 = （180000-72000）* 40% = 43200（元）； 利润额为：90000-43200＝46800（元）； 应纳税为：46800×33％＝15444（元）； 第三年：
折旧额 = （180000-72000-43200）* 40% = 25920（元）； 利润额为：120000-25920＝94080（元）； 应纳税为：94080×33％＝31046.4（元）； 第四年（《会计法》规定最后两年需用直线法）：
折旧额 = （180000-72000-43200-25920-10000）/2 = 14440（元）； 利润额为：80000-14440＝65560（元）； 应纳税为：65560×33％＝21634.8（元）； 第五年（《会计法》规定最后两年需用直线法）： 利润额为：76000-14440＝61560（元）； 应纳税为：61560×33％＝20314.8（元）； 五年累计应纳税额为：
9240＋15444＋31046.4＋21634.8＋20314.8＝97680（元）
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应纳所得税的现值为：
9240×0.909+15444×0.826+31046.4×0.751+21634.8×0.683+20314.8×0.621＝71863.81（元）
（4）年数总和法
年折旧率 ＝ (折旧年限-已使用年限)/折旧年限总代数和 * 100% 年折旧额 = （原值 - 已累计折旧额）* 年折旧率 第一年：
折旧额 = (5-0)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 56666（元）； 利润额为：100000-56666＝43334（元）； 应纳税为：43334×33％＝14300.22（元）； 第二年：
折旧额 = (5-1)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 45333（元）； 利润额为：90000-45333＝44667（元）； 应纳税为：44667×33％＝14740.11（元）； 第三年：
折旧额 = (5-2)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 34000（元）； 利润额为：120000-34000＝86000（元）； 应纳税为：86000×33％＝28380（元）； 第四年：
折旧额 = (5-3)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 22666（元）； 利润额为：80000-22666＝57334（元）； 应纳税为：57334×33％＝18920.22（元）； 第五年：
折旧额 = (5-4)/(5+4+3+2+1) * (80000-10000) = 11333（元）； 利润额为：76000-11333＝64667（元）； 应纳税为：64667×33％＝21340.11（元）；
五年累计应纳税额为：14902.22＋14740.11＋28380＋18920.22＋21340.11＝97680.65（元） 应纳所得税的现值为：
14300.22×0.909+14740.11×0.826+28380×0.751+18920.22×0.683+21340.11×0.621＝72662.33（元）
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（5）总结 从表中可以看出，采用加速折旧计算的第一年应纳税额最少，而直线法最为不利。那么不难得出，加速折旧法使企业在最初的年份提取的折旧较多，冲减了税基，从而减少了应纳税款，相当于企业在最后的年份内取得了一笔无息贷款。对企业来说可达到合法避税的功效 （六）沟通渠道计算方法
公式：沟通渠道=N×（N-1）/2【类似“握手题，比如6个人握手，相互握几次”】 （七）预期货币价值-EMV（决策树分析） 公式: ∑风险事件概率×风险事件货币值
【例】廉价进口商品严重影响公司的业务，公司组建一支团队，开发新产品方案，希望在目前1亿美元基础上有所提高。项目团队起草了两个产品方案：产品A有40%可能将收入提高到1.5亿，30%可能收入降低至6000万，30%没影响。产品B有50%可能提高到1.3亿，20%降低到8000万，30%没影响。那么哪项产品提供最佳的EMV？ A.产品A，EMV为1.08亿 B.产品B，EMV为1.08亿 C.产品A，EMV为1.11亿 D.产品B，EMV为1.11亿 【答案】产品A：40%*1.5+30%*0.6+30%*1=1.08亿； 产品B：50%*1.3+20%*0.8+30%*1=1.11亿。 （八）自制外购分析
公式:主要比较自制和外购或者购买或租赁哪个成本高，来作为决策依据。
【例】某项目需一种零件，若自制，单位产品变动成本12元，并需增加一台6000元的专用设备； 若外购，购买量大于2000件时，14元/件；购买量小于2000件时，15元/件。当需要量大于3000件时，应（ ）。 A.自制 B.外购 C.外购、自制均可 D.外购、自制各一半 word文档 可自由复制编辑
【答案】A 。自制：12*3000 + 6000 = 42000 ; 外购：15*3000 = 45000 （九）合同类型
【例1】在成本加奖励合同中，预计成本￥100000，预计费用￥10000，分摊比例70/30，实际成本￥120000，买方应该支付多少？ A. $130000 B. $4000 C. $124000 D. $110000 【答案】成本+奖励 = 120000 + [10000-（120000-100000）*0.3] = 124000 【例2】买方和卖方商定了一个固定加激励的合同，合同的目标成本是200000美元，目标利润是30000美元，目标价格是230000美元，双方还商定了最高价格为270000美元，分享比率为70/30，如果卖方完成合同的实际成本为170000美元，那么买方要向卖方支付多少利润？ A、21000美元 B、35000美元 C、39000美元 D、51000美元 【答案】奖励：30000*30%+(200000-170000)=39000；170000+39000<270000(不超上限) （十）挣值计算-EVM
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图解示意：
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【例】如果EV=490，AC=700，PV=525，那么费用偏差和费用绩效指数各是多少! A.+175，1.33 B.－210，0.7 C.+210，1.43 D.－175，0.75 【答案】CV=EV－AC=490－700=－210；CPI=EV/AC=490/700=0.7 【例】项目目前按照计划已花费成本30，000元，项目的成本绩效指数是0.6，项目实际支出成本50，000元，项目经理据此预测的EAC是120，000元。请问项目的完工预算是多少？ A.200000元 B.160000元 C.150000元 D.72000元 word文档 可自由复制编辑
【答案】已知：按照计划已花费成本（PV）30000元；成本绩效指数（CPI）0.6； 项目实际支出成本（AC）50000元；预测的EAC是120000元；求BAC=? 公式：EAC=BAC/CPI ===> BAC = 120000*0.6 = 72000元 （十一）进度压缩技术-时间成本平衡法
【例】项目进度安排如图，目前工期18周，问将工期逐步压缩到17、16、15时应压缩的任务及压缩后的成本？
【答】
（1）压缩历时单位成本：
任务A: (6.2-5)/(7-5)=0.6(万元/周) 任务B：(11-8)/(9-6)=1.0(万元/周) 任务C: (4.5-4)/(10-9)0.5(万元/周) 任务D: (4.2-3)/(8-6)=0.6(万元/周)
（2）压缩到17周时，关键路径C→D；压缩C，0.5万
（3）压缩到16周时，关键路径C→D；压缩C一周，D一周，0.5+0.6=1.1万
（3）压缩到15周时，关键路径AB和CD；压缩A一周，C一周，D二周，0.6+0.5+2*0.6=2.3万 结果：
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二、 PMP第五版重点知识汇总 第1-3章
1、项目本质 临时性（结果是永久性，如纪念碑）独特性 渐进明细 2、明细过程：项目目标-产品范围-项目范围-项目计划 3、项目六重制约：范围 时间 成本 质量 风险 资源
4、项目和运营：共同点，都耗费 都有管理过程 都为战略服务 不同，临时性、独特性；持续性，重复性
5、项目管理PPTS 人 流程 工具 体系；（知识、人、工具、技术应用于项目满足项目需求） 6、范围变更影响成本比和进度，进度和成本变更不一定影响范围。明确提出进度和成本无法修改可以变更范围。常见的是预算，其次是进度。成本超，缩小范围。
7、项目组合：选择做什么项目，作用是资源排序（记住例子，书上的是水电气铁路机场组合是项目组合）；项目集：有依赖关系，获得额外利益，集中协调管理（记住例子，书上的是卫星例子）
8、组织项目管理OPM：战略驱动，组织结构、组织文化、组织技术、人力资源实践 9、PMO：在项目组合、项目集、项目与公司考评体系建立关系。是重要干系人，资源选择、管理。PMO与项目经理目标不同。
10、PBO：大部分工作被当做项目来做，并按项目方式而非职能方式进行管理、临时机构，整个公司层面使用。
11、人力投入，执行最高 变更代价，开始低，后面高 风险，开始高，后面低 影响：开始高，后面低。
12、产品生命周期包含项目周期，所有行业相同。项目生命周期有项目阶段组成，项目管理过程五个过程组。生产周期行业不同，管理周期一致。项目生命周期重叠交叉。
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13、项目干系人：能影响项目决策、活动和结果的个人、群体或组织。项目经理，管理干系人期望和平衡干系人利益。
14、三种生命周期 预测型，有行业基础。增量 大型项目 适应性，需求变化多 15、发起人：财务资源、项目章程及变更，验收审批，重大风险，超出项目经理范围 16、PMO：集中协调、直接管理项目；支持型 控制型 指令型；
17、项目经理：实现项目目标的个人 职能经理：分配部门员工到项目，批准项目计划，考核个人绩效，风险管理 。 运营经理：核心业务运营领域。 18、项目经理：管理干系人，评估团队绩效，干系人沟通付诸于责任
19、客户用户、卖方合作伙伴都是干系人；运营干系人：需求记录在干系人登记册，影响登记在风险管理计划。
20、组织结构是事业环境因素。组织治理强制性制约，判断项目成本依据。项目治理规范管理项目。
21、商业价值：业务整体价值，实现综合战略规划和管理，实现有效的投资管理和预期的商业价值。
22、工作绩效数据（执行）-工作绩效信息（分项监控）-工作绩效报告（整体监控） 23、矩阵最大冲突，界限不清。平衡矩阵项目经理，全职 预算控制是混合型未授权全权资金管理。协调员大于联络员、汇报级别权力。
24、组织过程资产：可控 环境因素，不可控 包括组织文化，人事制度，商业数据库 25、项目失败原因：高层支持太小，项目管理管理太差，计划不好，沟通无效。 26、表3-1 必须背，双击打开下面文件。
第4章 项目整合
一、制定项目章程：
1、项目经理是整合者。
2、项目章程：项目与战略联系起来 内容：项目目标、成功标准、主要风险、总体预算，项目经理职权
3、SOW：业务需求 产品范围描述 战略计划 4、商业论证：业务需求和成本效益；
例子：市场需求（低耗汽车）战略机会（新课开发）社会需要（饮水系统）环境（降低污染）客户要求（新变电站）技术进步（小的笔记本电脑）法律要求（化学厂） 5、协议，主要包括口头协议。有冲突以后面签署为准，以专用为主。
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6、专家判断和引导技术：整合管理都用，识别风险最有用。引导技术：头脑风暴、冲突出来、问题解决和会议管理等。
二、制定项目管理计划
7、项目计划：基准用来监控是否到达目标，整体变更控制过程，项目计划会更新和修改。PMI强调过程改进计划。
8、项目管理计划：三个基准 范围进度成本 叫绩效测量基准。 9大领域+4个专项 项目计划是收尾主要参考文件。
9、项目文件：所有的文件都是项目文件。
三、指导与管理项目执行
10、指导与管理项目执行是项目经理与项目管理团队一起做的。
11、可交付成果：独特的可验证的产品、成果和服务；核实的可交付：控制质量 验收的可交付：确认范围 最终产品：结束项目或阶段。
12、工作绩效数据（执行-工作）：工作绩效信息（分项监控、预测的完工尚需估算）：工作绩效报告（整体监控、工作信息汇编）
13、会议：交换信息、头脑风暴、方案评估或方案设计、制定决策。面对面最好。
四、监控项目工作
14、监控贯穿整个项目周期；可以口头提出单必须正式的书面形式记录。
15、纠正：符合项目计划；预防：降低项目风险；缺陷补救：识别缺陷，修改或替换该组件；更新：受控文件更新；分析技术：变量变化预测潜在后果。
五、实施整体变更控制
16、审查所有变更，确保管理经过审批无论大小。 17、变更请求-批准的变更请求-确认的变更请求
18、CCB：角色在配置控制和变更控制程序中定义，大多情况处理与基准有关的变更，有时也处理与基准无关的重大变更。
19、权力和责任一致，小变更PM，大变CCB，终极变发起人或客户。 20、变更控制工具，手工或者自动化。
21、配置管理：关注可交付成果及各个过程的技术规范。 配置识别、配置记录、配置核实与审计。识别产品或组成部分功能或属性。
22、组织在正确的时间以恰当的顺序完成是工作授权系统。工作授权针对工作、配置针对成果、变更针对流程。
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23、变更原因：外部事件、产品范围、项目范围定义过失或疏忽、一个有增加值变更、应对风险紧急计划或者回避计划。
24、变更七步法：1、书面提交给PM（记录）-2分析影响，备选方案-3评估结果通知发起人-4CCB审批-5通知审批结果-6记录变更实施情况-7通知干系人变更结果分发文档。 25、变更应对分析：计划执行期无论大小遵循程序，后期与收尾，大签订新合同。小，说服客户。
六、结束项目或阶段
26、确保\\验收项目工作都完成、项目目标已经实现；经验教训、存档、评价。如提前终止，记录原因，并记录执行的水平。
27、六步法：1、确定收尾程序(完成外部收尾) 2、移交项目成果 3、执行内容部收尾程序 4 完成经验总结5项目归档 6资源遣散 工具只有专家判断。
第5章 项目范围管理
一、规划范围管理
1、范围管理计划：定义、制定、监督、控制和确认项目范围。可以是正式非正式，可以是详细和高度概括的。
2、需求管理计划如何分析、记录和管理需求。主要内容：配置管理活动，需求优先级排序，产品测量指标，哪些需求列入跟踪矩阵。
二、收集需求
3、引导研讨会：跨职能干系人集中讨论。
4、群体创新技术：头脑风暴，面对面，缺点：受影响。名义小组：投票排序。概念图，亲和图。多标准决策分析。
5、群体决策：德尔菲，背靠背，多轮；大多数，50%,奇数。 6、观察：难以或者不愿意清晰说明需求、参与观察者。 7、原型法：渐进明细 反复循环 故事板。系统交互图：可视化。
8、需求跟踪矩阵：需求与业务目标联系起来。范围并更提供了框架。稳定性、复杂程度和验收标准。
三、定义范围
9、产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能； 项目范围：为交付具有规定特
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性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析。
10、项目范围说明书：产品范围、验收标准、可交付物、除外责任、制约因素、假设条件。
四、创建WBS
1、把交付物分解较小的、更易于管理的组成部分，包括了全部的产品和项目工作。 2、底层叫工作包，安排进度、估算成本、实施监控。 3、范围基准：项目范围说明书+WBS+WBS词典
4、原则：100%、不开再分、信息透明、40、80小时、独立责任、滚动规划。
5、分解：1、识别可交付成果 2、确定分解结构和方法 3、上层分解为下层 4、分配标识号 5、核实工作的分解程度
6、创建WBS分解是名词，产物是可交付成果；活动定义是动词，产物是活动列表。 7、WBS：控制账户（CA）规划包（PP）工作包（WP） RBS OBS
五、确认范围
1、客户或发起人审查交付成果，获得客户与发起人的正式验收。
2、确认范围：可交付成果验收 控制质量：交付成果正确、满足质量要求 两者可同时进行。
六、控制范围
1、未得到控制变更是范围蔓延，是客户发起的。镀金是团队主动的。资金变动需要变更。项目计划和执行提出增加范围走变更。收尾：小变更 说服 大变更 新合同。
第6章 项目进度管理
一、规划进度
1、进度管理计划：正式非正式、详细和高度概括。包括合适的控制临界值。
二、定义活动
1、工作包分解成果活动
2、工具：滚动式规划，近期的工作详细计划
3、活动清单：包括活动的标志和足够详细的工作描述。
4、活动属性：开始阶段：活动标志、WBS标志、活动名称；完成阶段：活动编码、描述，紧前、后活动、逻辑关系，时间提前与之后、资源需求、强制日前。在进度活动中选择、排序和分类。
5、里程碑清单：重要时点和事件、列出所有里程碑、哪个是强制的还是选择的。
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三、排列活动顺序
1、路径会聚：一个以上紧前活动、路径分支：一个以上的紧后活动；悬挂，没有紧前也没有紧后。没规划好。
2、强制性依赖，法律或客观限制。选择性依赖：外部依赖（天气合适才能滑雪）内部依赖。 3、逻辑关系表达：FS SS FF 例如：A完成2天后B开始 滞后 A完成2天前B开始 提前。
四、估算活动资源
1、估算每项活动料、人、设备的种类和数量。
2、活动资源需求：所需的资源类型和数量，说明估算依据、确定资源类型、可用性和所需数量而做出的假设。
3、RBS资源层次结构，类别：人，料、设备和用品；技能水平、等级水平。 4、资源日历：哪些资源可用、何时以及可用多长时间。 5、资源属性、来源地、可用时间、数量、能力及技能水平。 6、资源直方图-主观、资源日历、客观。
五、估算活动持续时间
1、单个活动所需工时数；由最熟悉活动的个人和小组实施；渐进明细。不含任何时间滞后量。 2、参数估算：互动历时=成果数量*生产率/可用资源数量 3、平均值：（乐+悲+4可能）/6 标准差（悲-乐）/6
六、制定进度计划
1、CPM：一条或多条，多的话风险大。总时差决定进度灵活性。自由时差决定后续活动的灵活性。路径时差=总时差-自由时差；假设资源无限。开始-开始 完成-完成 最晚-最早 =总浮动时间 0和负是关键路径。
2、赶工：投入资源，资源换时间 快速跟进：改变活动逻辑关系，增加项目风险。 3、关键链：考虑资源约束 资源不确定
4、资源优化技术：资源平衡，将非关键路径资源转移到关键路径，导致关键路径变化，进度计划延长。资源平滑：不会改变关键路径。
5、项目进度计划：在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，计划都是初步的。在批准后。成为基准，跟踪项目绩效。
6、里程碑图：关键外部接口、控制节点 横道图甘特图，活动历时、管理层汇报 概括性进度计划：按WBS的结构罗列相关活动。 项目进度网络图，项目网络逻辑+关键路径进度活动。 7、进度基准：特殊版本的项目进度计划
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8、进度数据：进度里程碑、进度活动、活动属性以及已知的全部假设条件与制约因素。支持细节：资源需求，资源直方图（主观）、备选的进度计划、进度应急储备。 9、假设分析：各种情景分析 包括蒙特卡洛分析 七、控制进度 1、判断进度当前状态、变更是否发生，进行管理 2、输出有一个是进度预测、工具有绩效审查-趋势分析-判断绩效、关键路径、关键链、挣值管理。 第7章 成本管理 一、规划成本 1、成本管理计划：精确度、准确度、控制临界值。 2、财务决策：回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。 二、估算成本 1、粗略估算（类比估算）：-25~75 确定性（自下而上）：-5~10 参数估算：数据库和模型 三点：不确定 2、成本类别要会：直接 间接（估算不考虑）可变 固定 沉没 三、制定预算 1、BAC经过批准且按时间段分配资金的完工预算，是每个时间段预算之和。挣值分析中成本绩效基准又称为PMB 2、管理储备不包括在成本基准中。工具：历史关系 资金限制平衡 3、项目资金需求：确定总资金需求和阶段性资金需求，即包括预计的支出也包括预计的债务。总资金需求等于成本基准+管理储备。 EV（bcwp）=EAC 项目正式完工 PV（BCWS） 光是SPI>1 无法判断进度，因为没有考虑关键路径活动。 偏差分析是针对三大基准。 四、控制成本 第8章 质量管理 1、质量大师 修哈特提出 PDCA word文档 可自由复制编辑
1.计划(Plan)→实施(Do)→检查(Chick)→行动(Act)→计划(Plan)（PDCA循戴明Deming改进 合朱兰Juran （用环）；由修哈特提出PDS（plan do see），再由戴明改进为PDCA； 2.85%的质量问题应由管理层负领导责任，另外15%由团队成员负责。项目经理负质量管理责任，团队成员负把事作对的成果责任。 性1．朱兰质量三部曲：质量计划、质量控制、质量改进； Fitness 2．公司的任务是实现产品的高质量、部门的任务是实现生产的高质量。 3．合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需求 1．组织向零缺陷努力、高层管理必须要为整体质量做出承诺； 2．对质量的测量应该用非一致性成本、质量与需求一致。 1．质量是设计出来的，而非检验出来的； 2．质量成本可以通过标准差函数（损失函数）来衡量 for use） 克劳斯比Crosby 田口宏一Taguchi 零缺陷 一、规划质量 1、质量成本：一致性成本分预防（培训，流程，设备） 和评价（测试、检查、破坏性实验）和非一致性成本分 内部失败（返工、废品）和外部失败（责任、保修）又叫失败成本（低质量成本） 2、实验设计，多个因素DOE，一个因素：敏感性分析。 3、质量规划七个工具：鱼骨图（根本原因）、直方图（集中趋势、不考虑时间）、帕雷托（少数问题原因）、散点（两个变量，对角线）、核查表（排列）、流程图（顺序、预测）、控制图（过程、7点、稳定、上下线、最大值最小值、规格线、范围）+-3个西格玛 4、其他质量规划工具：头脑风暴、力场分析、名义小组 5、质量管理计划：输入：识别风险 6、过程改进计划：识别增值活动包括：过程边界、配置、测量指标。 7、质量测量指标：准时，预算控制，可用，故障率，覆盖率等。 8、质量核对单，结构化工具，核实要求是否执行。 9、质量不可以降低，等级可以降低 二、质量保证 1、主要作用：促进质量过程改进、项目是否符合质量标准 2、质量审计，结构化审查、目标是识别最佳实践、经验教训。 3、过程分析：增值、非增值。 有一个工具是根本原因分析。 三、控制质量 1、识别原因，消除原因，确保可交付成果。 2、在项目规划和项目执行开展质量保证，满足干系人需求和信心。在项目执行和收尾开展质word文档 可自由复制编辑
量控制。
3、控制质量工具：检查 针对可交付成果；测量结果形成书面报告。
4、总结：找出原因 因果（发散思维）控制内 控制图（时间定义）多问题关键原因 帕雷托（28原则）费用有限-统计抽样 节约成本
第9章 人力资源管理
一、规划人力
1、组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型
2、RAM显示工作包和项目团队成员之间的关系：如项目职能经理各自声称对某工作负责应该关注RAM.
3、人力资源计划包括：角色和职责、组织机构图、人力配备计划（人员招募、资源日历，遣散计划，培训等。）
二、组建团队
1、预分派，虚拟团队（沟通问题：沟通管理计划）把合适人员分派到位
三、建设团队
1、作用：提高技能、提高士气减少冲突、提高个人和团队生产率、分享知识和经验。 2、塔克曼阶理论：形成阶段（独裁）震荡（争论）规范（信任）、(参与）成熟（授权、有序、相互依靠）解散（离开项目）
3、集中办公：作战室，增强团队能力，加强沟通。 4、领导的四个模式：指导、教练、支持、授权。 5、团队成员不好角色：寻求认同者、支配者。
人力资源大师：蓝皮书 马斯洛 生理 安全 社会归属 尊重 自我实现 赫茨伯格 保健因素 工作工资生活安全 破坏激励 激励因素 自我实现，提升，奖励 麦格雷戈 X 恶 Y 善 弗鲁姆 激励=效价*期望值 麦克利兰 三种需要 成就、权力、亲和需要。
四、管理团队
1、权力类型：正式权力、惩罚权力、奖励权力、专家、暗示（与权威有关系）、授权 2、冲突管理：撤退回避（输）、缓和包容（让一步）：一致非差异、妥协调解（各让一步）：各方都在一定程度满意；强迫命令：（赢输）合作解决问题（赢赢）：合作态度 3、冲突来源：启动规划：优先级 实施收尾：进度。
4、领导四类管理风格：民主 （计划阶段）、独裁（执行）、自由（启动）、官僚（收尾）。
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第10章 沟通管理
项目经理75-90时间在做沟通。
一、规划沟通
1、有效果沟通正确时间、正确方式给正确受众，并且使信息产生正确的影响。有效率沟通是只提供所需信息。 2、沟通渠道 N（N-1）/2
3、沟通模型：发送方：负责信息传递，保证信息完整，确认信息被正确理解。接收方：负责确保完整接收信息，并作出回应。
4、信息沟通步骤：编码-传递信息-解码-反馈 5、推 拉 交互式沟通 多国开会，考虑时区。
6、沟通管理计划内容需要掌握，如报告清单，会议计划等。 7、有利于项目的信息
二、管理沟通
1、报告绩效：预测、分析，本期完成工作、批准的变更汇总。所有的变更记录于变更日志。
三、控制沟通
1、作用，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。
2、问题日志：促进沟通，问题共同理解。制定责任人（不能都是PM）未解决的问题往往是导致冲突和项目延迟的主要原因。
3、干系人对信息不满意，是沟通问题（规划沟通，沟通计划）。干系人问题，干系人不配合项目，影响项目。干系人管理计划和管理干系人参与。
第11章 风险管理
风险定义、风险类别（RBS），风险概率影响矩阵 风险预期货币值
一、规划风险
1、在项目构思阶段开始，项目规划早期完成。
2、RBS是按风险类别和子类别来排列已识别的项目风险一种层次结构。
3、风险管理计划：方法论，角色，风险类别、预算，时间安排，概率影响矩阵、干系人承受力。不包括某具体风险应对，风险注册表不是风险管理计划的组成部分。
二、风险识别
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1、哪些风险会影响项目并记录其特征过程，鼓励全员参与。
2、识别工具：文档审查（匹配）、信息收集技术（头脑风暴、德尔菲-匿名 一致意见 背靠背、访谈、根本原因分析）、检查表分析、假设分析、图解分析（因果图、流程图、影响图）、SWOT分析。
3、风险登记册：已识别和潜在风险。
三、定性分析
1、分析风险概率和影响、风险进行优先排序。
2、工具：风险概率和影响评估、概率和影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估、专家判断。
四、定量分析
1、工具，数据收集与展示：-访谈 –概率分布
2、工具，建模-敏感性分析（龙转风图）决策树与EMV 输出：项目文件更新 3、累积图
五、规划风险应对
六、控制风险
1、风险工具：在评估，风险审计-应对措施和过程有效性，总结经验教训、偏差趋势分析、技术绩效测量、储备分析、会议。
2、风险登记册：责任人、职责、触发器、预警信号，应急计划、弹回计划、次生风险。 3、区分风险发生还是发现？
发生：实施措施前要变更，批准后，再实施。 发现：识别 更新风险登记册必选。
第12章 项目采购管理
一、规划采购
1、作用：是否外采，决定采购什么，采购多少，何时采购
2、采购管理计划：合同类型，独立估算、标准化采购文件，制约因素和假设条件、自制和外购决策。
3、采购工作说明书SOW：详细描述采购的产品、服务或成果。
4、采购文件，潜在卖方建议书：信息邀请、投标、建议书、报价书、投标通知以及应答邀请
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书。
5、供方选择标准：客观或者主观。 6、合同类型
二、实施采购
1、作用：内部和外部干系人的期望协调一致。
2、投标人会议：一致理解。 独立估算：专家 谈判：双方均可执行的合同文件；项目经理可以不是采购谈判的主谈判人。
三、控制采购
1、作用：确保双方履行协议，满足采购需求。
2、采购绩效审查：是一种结构化审查，依据合同来审查卖方在规定的成本进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
3、合同变更控制系统，规定修改合同过程。
4、检查与审计：验证。 记录管理系统：项目管理信息系统的一个自动化工具。 5、索赔：有争议的变更或诉求。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
四、结束采购
1、采购文件、采购档案（合同文档）、采购审计（采购过程结构化审查、经验教训）采购谈判 结束采购（采购管理员正式书面通知）。
第13章 干系人管理
一、识别干系人
1、干系人是影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织。 2、重点处理重要干系人，忽视消极影响干系人也会造成项目影响。 3、干系人登记册：姓名、职位、地点、角色、联系方式。识别-分析-评估
4、权力高利益高，重点管理。权力高利益低：满意。都低：监督；利益高权力低：告知。
二、规划干系人
1、干人人互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。调动干系人参与，管理期望，实现最终目标，由项目经理定期开展。
2、分析技术：所有干系人的当前参与程度与计划参与程度。不知晓、抵制、中立、支持、领导。
3、通过识别当前参与程度与参与程度的差距，使用专家判断来制定行动和沟通方案，消除差
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距。
4、干系人管理计划：干系人变更的范围和影响；信息频率；
三、管理干系人
1、满足需要和期望，解决实际出现的问题，主动管理干系人参与可以减低项目不能实现其目的和目标的风险。
2、管理技能：引导目标、施加影响、谈判、调整组织行为。人际技能。
3、变更日志：记录在项目过程中发生的各种变更，让有关干系人了解这些变更对项目时间、成本和风险的影响。
4、问题日志：指定责任人，设定解决问题的目标日前，未解决的问题往往是导致冲突和项目延期的主要原因。
三、控制干系人
1、作用：干系人的效率和效果。
答题技巧
1.沟通的问题
题眼：干系人对信息不满意
答案只有3个：沟通管理计划、规划沟通、沟通需求分析 2.干系人的问题
题眼：干系人不配合、干系人阻碍项目
答案只有2个：干系人管理计划、管理干系人沟通 3.变更三要素 1）书面申请； 2）跟踪系统；
3）审批层次（CCB/PM，但是考试中只有CCB）； 4.变更是负面的，需要进行控制
控制的方法：1）影响可能引起变更的因素； 2）变更要符合流程；
可能的答案：1）书面申请（或者是将变更记录下来）； 2）分析影响（比如开会）； 3）CCB批准；
4）通知干系人（遵循变更流程）；
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5.进度问题，需要恢复
答案只有3个：1）建模技术；2）提前量和滞后量；3）进度压缩； 要注意这3个答案的变种 6.资源不足，需要恢复
答案只有2个：1）关键链法；2）资源优化技术； 要注意这2个答案的变种
7.题眼中有“纠正措施”，答案多半是选：帕累托 8.题眼中有“最高影响”，答案多半是选：敏感性分析
9.采购题目，题眼中有“检索”两字，答案多半是选：记录管理系统
10.风险题目，先看风险发生了没有。如果还没发生但是发现了，就按套路来，先定性再定量再规划应对；如果已经发生了，就直接应对，提变更申请 11.见到答案里有“申请”、“批准”等，优先选
12.题眼里有职能经理，然后说项目经理权力大，就肯定是强矩阵
13.团队成员软技能差，应该先记录在“问题日志”里，原因也先记录在此。不一定会产生变更请求
14.参数估算中有历史数据和统计方法，是根据历史数据得到不同的数据；类比估算是根据历史数据得到同类的数据；
15.范围变更都属于“未知-未知”风险
16.PMBOK里有17个计划和3个基准，可分为三类： 1）实体计划：3大基准
2）综合计划：项目管理计划、沟通管理计划、人力资源管理计划、干系人管理计划 3）程序性计划：除2）以外的所有计划，如，范围管理计划、成本管理计划、质量管理计划等
答案遇到更新xx计划，一般更新的都是实体计划，程序性计划一般不会更新。综合计划要看情况而定，如项目管理计划，包含基准，当然可以选。剩下3个与人有关的计划，看题目的情况，是沟通问题、干系人问题，还是组织结构变化、人员变动等 17.项目失败的原因
1）计划失败 – 目标不现实
2）实际失败 – 人不行（软技能不行）
18.各个规划过程，仅“规划采购管理”可产生变更，采购可以看出一个独立的知识域。
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三、 PMP第五版重点知识汇总
1-2、项目管理框架：
1、项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 2、三种组织类型：
职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织：
弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；
项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。 3、公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程
1、项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 2、项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。
3、记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。
4、项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。 4、项目整合管理
1、项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。
2、项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 3、项目优先级和排序使用加权系统。
4、项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 5、向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 6、PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 7、管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 8、制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。
9、在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 10、 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。
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11、 “用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。
12、 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理
1、制定项目计划之前必须要定义好项目范围。
2、如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。 3、“核实范围”强调核实和接受可交付成果。 4、“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。
5、职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。 6、WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。 7、接受期望不一定能提高客户的满意度。 6、项目时间管理
1、关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。 2、计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。
3、关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。
4、图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。
5、项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。
6、紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。里程碑持续时间为零。
7、估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正
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态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。 8、总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。
9、自上而下属于专家判断的一种。 10、 关键路径可以有多条；越多风险越大。 11、 编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。 12、 蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。 13、 甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。
14、 帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因 素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。
15、 项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。 16、 进度计划变更最可能情况是：人员流失。 7、项目成本管理
1、估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。 2、自下而上的估算，PMI最推崇的。
3、质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。
4、挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。SV（进度偏差）=EV（挣值）-PV（计划价值）<0表示项目进度落后于计划；反之。CV（费用偏差）=EV（挣值）-AC（实际成本）<0表示项目成本超出预算；反之。
5、SPI（进度绩效指数）=EV（挣值）/PV（计划价值）<1.0表示进度落后于计划；反之。 6、CPI（成本绩效指数）=EV（挣值）/AC（实际成本）<1.0表示成本超出预算；反之。 7、EAC（完工估算）=AC实际成本+（BAC完工预算-EV挣值）
8、典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）=BAC完工预算/累计CPIETC（完工尚需估算） 9、在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。 10、 计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。 8、项目质量管理
1、QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。 2、属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；
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3、变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。
4、独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积； 5、排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。
6、控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果； 7、度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。
8、标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。
9、试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。 10、 统计抽样：用抽样检查取代全部检查。
11、 因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础； 12、 帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；
趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。客户满意的质量是：符合需求、适于使用。
13、 戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环-PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；
14、 克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。只要过程在控制之内，就不要调整。
15、 具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。 16、 kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。 17、 全面质量管理提出质量人人有责。 18、 质量工作由上层管理者领导。 19、 实施质量控制是验证过程、树立信心。 9、项目人力资源管理
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1、5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。
2、冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。
3、解决冲突的6种方式：撤退、回避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。 4、马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；
5、赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的问题；
6、麦格雷戈XY理论：X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励； 7、期望理论：激励=效价*期望值。
8、资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；
9、资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。 10、 责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。
11、 谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。 12、 有效团队建设结果可以改善项目绩效。 13、 薪酬不是项目经理控制的范畴。
14、 领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。 15、 领导风格：民主、独裁、放任。 10、项目沟通管理
1、沟通渠道=N（N-1）/2。
2、信息表达的总影响=语言（7%）+副语言（38%）+非语言（55%）。 3、项目经理75%~90%时间在沟通。
4、经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。 5、问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。
6、工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。 7、开会是为了满足PM的信息需求。
8、德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。 11、项目风险管理
1、已知的风险：识别、分析、计划；
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2、未知的风险：无法事先防范管理，设立应急准备； 3、已知的未知：可识别的不确定性，例如：“返工”； 4、未知的未知：只有发生了，才能知道的。
5、风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：识别、分析、应对。“风险取向”或者“效用函数”：风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。
6、工具和方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。 7、风险的预期值（EMV）公式：EMV=概率（%）*影响值。
8、敏感性分析：工具是龙卷风图；特点有二：处理单个变量（假定其他条件不变，某一因素的影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生的概率。
9、决策树分析：把一系列事件分解为更小和更简单的情况；阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。
10、 蒙罗卡洛分析：模拟工具，通过足够多的次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值，通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM为基础。
11、 路径聚合与模拟：指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。
12、 负面风险应对：回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率和影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。正面风险策略：开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。
13、 二次风险和残余风险都应积极应对。 14、 发起人是项目风险的首要承担人。 15、 已知的未知风险发生：应急应对策略； 16、 未知的未知风险发生：采取权变措施。
17、 分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率-影响级别评定矩阵”。 18、 已识别的风险要先记录再分析。
19、 观察清单上的风险要存档记录和监控查看。 12、项目采购管理 1、合同类型：
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1）总价合同：（Fixed Price-FP)：
卖方承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此卖方最关心项目的范围和成本估算。
为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。
a.固定总价合同(Firm Fixed Price-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。
b.总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（Ceiling Price)、目标成本（Target cost)和，卖方的目标利润(Target Fee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。
c.总价加经济价格调整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。
2）成本补偿合同（Cost-Reimbursable contracts)：
买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，买方风险大；因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。其中，成本加固定费用合同：可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担的工作合同；成本加固定比例费用合同：风险极高的项目； 向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。 a.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。
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b.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。 c.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
d.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。 3）工料合同（单价合同）(T&M)：
根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用；如：咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。
也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。
2、管理采购的人是“采购管理员（合同管理员）”，不一定是PM。 3、谈判的目标是维护双方关系；谈判时PM可以不是代表，但须参加。 4、EPV和NPV的区别是前者考虑了风险。 5、先咨询再做决定。
6、投标人会议作用是保证卖方对采购取得一致认识；不要求出席者能代表其公司。 7、SWOT分析：客户或发起人进行针对个体分析的一种技术。 13、职业道德与社会责任 1、公正、责任、尊重、诚实
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