案例21

案例21：TA公司的发展

在目前市场竞争日趋激烈、\"三角债\"问题十分严重的情况下，企业产品售出后常常无 法及 时回收货款，因而严重制约了企业发展，令许多管理人员深感头痛，有的企业甚至坚持宁可 不做生意，也要追求\"一手交钱、一手交货\"。TA公司却没有任何这样的顾虑，在大多数月 份中，该公司的回款率都能保证在95%以上，有的月份甚至能够达到100%。 TA公司生产单一产品--保健口服液，并未形成系列产品。作为一种养颜产品，TA公司 的顾 客主要是女性。公司产品通过药店、超市、百货商店等众多的渠道销售，售价为每盒38元。 从顾客反馈的意见来看，TA公司的口服液效果不错，有人甚至赞扬该产品不仅有助于养颜， 还可以治疗胃病、腰腿疼病以及调理人体内循环系统。 公司的总经理刘先生原来是北方某省一家制造企业的科长。1987年，刘先生所在的单位 与外 方合作在南方某市成立了一家合资企业，委派刘先生到此企业担任副经理。这家新成立的合 资企业主要生产保健品。由于种种原因，几年下来，这家企业不仅没有实现原定目标，反而 亏损累累，不得不解散。公司不存在了，但刘先生却再也不愿意回到原来的企业，他喜欢南 方的经营环境，并对企业管理与保健品经营产生了浓厚的兴趣。为此，刘先生与原合资公司 的几位销售及技术人员一起，于1992年共同组建了TA公司，刘先生自己出任公司的总经理。 对于刚成立的TA公司来说，要生存，就必须把产品销售出去并及时回收资金。为了在扩 大销 售量的同时增加回款，刘先生制订了\"销售回款提成制度\"，实行每100元销售回款奖励销 售人员5元钱的政策。这一政策的出台，极大地调动了公司销售人员的积极性，有的销售人 员很快变成了实际上的\"中间批发商\"，他们在自己的5个百分点提成比例中让利2-3个百分 点给任何愿意销售和购买TA公司保健品的人，结果很快就形成了一个庞大的销售网络。这一 制度实行了一年，TA公司的产品销售收入直线上升，回款情况良好，销售人员个人收入显著 增加。当时才只有35岁的刘先生，的确不是一位仅仅?quot;尝试当老板的滋味\"和\"赚钱养家糊 口\" 型的创业者。伴随着公司产品销售额的大幅上升，他对公司经营的危机感也在强化。他意识 到，要干出一番大的事业，将公司发展成为一家真正的大企

业，现在这样的做法绝对不行。 \"销售回款提成制度\"的实施虽然把销售额提高上去了，但这是建立在对市场的掠夺性开发 基础之上，显然不利于产品市场的长期培育。而且，长此以往，公司也可能形成对少数销售 人员的绝对依赖。 针对上述情况，刘先生经过认真周密的思考后，决定居安思危，趁现在公司经营正处于 上升 期进行变革。为此，他花高价聘来了国内某著名药业公司的原副经理王先生，借此推动公司 的变革。王先生时年40岁出头，管理经验与专业知识均很丰富，在制约行业建立起了广泛的 人际关系网络，享有良好的商业信誉，这也是受到刘先生特别赏识的原因之一。请来了王先 生，刘先生非常高兴，主动表示让王先生担任TA公司的总经理，自己只任董事长，但王先生 十分谦让，最后只是接受了副总经理的职位。王先生上任后所做的第一件事情，就是构建公司的管理体系，推动公司的管理变革。经 过仔细 考察后，王先生决定取消曾让公司获利颇丰的\"销售加款提成制度\"，转而采用\"职务工资 加奖金\"的常规薪酬管理办法。此项决定一颁布，立即遭到了公司元老同时也是\"销售能手 \"们的强烈抵制。他们集体向总经理刘先生提出抗议，没想到却得到了这样的回答：\"王经 理是我高薪聘请的难得的管理人才，他已经得到了我的充分授权，他所做的决定事先已经和 我商量过，我觉得非常正确。\"从总经理处得不到支持，他们转而百般刁难王经理，迫不得 已，王经理利用一次召开全体职工大会的机会，果断地宣布：\"如果谁不服从公司的政策， 明天就可以走，一周之内就会有足以胜任工作的人前来上班。\"

管理变革首战告捷!

接着，王先生着手构建公司的营俏体系，理顺内部纵向责权关系。为此，公司成立了三 个部门 ：销售部，主要任务是布货，即不断开发新的销售场所并让公司的产品能够及时地摆到销售 场所的货架上；营销部，负责整体营销策划，广告宣传，价格管理，售后服务；市场调研部 ，负责市场调查和评估。改造后的公司营销体系见上图，按省市设置地区经理，地区经理享 有用人权，并可以在公司的管理政策范围内，确定下属员工的工资报酬，

但须报公司人力资 源部备案。各地区经理自身的业绩考核和报酬由公司负责。员工若对地区经理的决定不服， 可直接向公司人力资源部申诉。人力资源部负责调查，如果确认地区经理有问题，地区经理 将受到惩罚。新的营销体系实施后取得了明显的成效，公司成功地开拓了很多新的地区市场 ，但曾经是公司主要收入来源的华南地区却再也没有红火过。

在管理体系建设方面，公司组建并规范了基本的管理部门，从某外资大公司挖来了一位 中层管理人员担任人力资源部经理，特别加强了人力资源部的工作，策划并推动人力资源培训的 全面进行。上述一系列变革，经过近三年的时间基本完成。变革带来的效益是巨大的，市场越做越大，公司内部的工作氛围非常好，仅从公司很高 的销售回款率就足以证明TA公司管理的成功。当然，最感满意的还是刘先生，也许是出于论功行 赏，也许是出于对王经理跳槽的担心，也许是为了使所有被挖来的管理人员诚心留在公司， 也许是为了什么别的原因，刘先生找到王经理，表示要送王先生25%公司总股本的干股，并 再次请王先生出任总经理。可惜还是被王先生婉言拒绝了。到1999年，TA公司的销售回款率继续保持在95%以上，销售回款率达到100%的月份和地区与几年前相比明显增多了。公司悄悄地实现着快速成长，人们不清楚刘经理对公司发展到底满 意不满意，但有一件事情是知道的，据说，他又要干一件大事，并要相应地对公司进行重大 变革。

1从消费者的反映看，TA公司经营的保健品功能很多，由此可见：

ATA公司的市场定位过于狭窄，可作进一步拓展。BTA公司的市场定位没有问题，但产品功能可扩大。

CTA公司应使产品系列化，以便扩大产品的市场覆盖面。 D从案例提供的信息看，无法评价TA公司的产品及市场定位问题。

2 王先生进入TA公司，首先取消了\"销售回款提成制度\"，这主要是出于什么原因?

A长此以往，担心会使公司形成对少数销售人员的绝对依赖。 B此制度会造成少

数人员对公司销售的控制，从而使公司蒙受损失。

C此制度会造所市场管理困难，重销量轻服务，不利于公司产品市场的长期培育。

D此制度的实施会使少数人暴富，拉大收入分配差距，不利于调动整体积极性。

3刘先生主张在公司经营处于上升的时期进行变革，其原因可能是多方面的。 你认为以下表述中，哪一条不是刘先生主张顺境改革的理由?

A这时候变革，即使不成功，公司也比较容易承受。B这时候变革，容易取得成效，进而激励员工持续变革。

C这时候变革，可以防止公司大起大落，实现持续发展。 D这时候改革，不会遇

到什么阻力，而且操作简便。

4 王经理取消\"销售回款提成制度\"的首战告捷，除刘总经理的信任与支持外 ，还有许多其他原因。以下各项，哪一项可能是其中的最主要原因?

A公司经营业绩正处于上升期。 B王经理已作好了充分的人才储备。

C王经理提出的改革方案本质上是合理的。 D王经理提出的改革方案可以缩小收

入分配差距。

5 TA公司能够持续发展并取得如此显著的成绩，其主要原因在于：

A公司生产的保健品没有替代品，而且质量上乘。 B公司储备了一大批训练有素

的市场营销人员。

C公司长期以来非常关注人力资源培训工作。 D公司很好地解决了成长过程中的

组织管理问题。

案例21 6.D 7.C 8.D 9.C 10.D

案例22：凯光公司振兴之路

凯光公司是一家以电光源产品的生产经营为主业的大型工业企业，具有近30年的生产历 史， 公司目前有职工近2000人。在计划经济时代，该企业作为国内为数不多的定点生产企业之一 ，生产任务一直比较饱满。企业的设备虽然基本上是国产的，但在保证产品质量和生产效率 方面还是能满足当时需要的。伴随着企业的成长，凯光公司也形成了一些具有自身特色的传 统，如职工有质量意识，严格按规章制度办事等。企业一直提倡爱厂如家和集体主义思想， 这一点在许多老职工身上得到了很突出的体现。凯光也的确有一些让它的职工自豪的地方， 如他们是国内最早生产日光灯的企业之一，还是最早出口日光灯产品到友好国家的企业之一 。改革开放以后，凯光公司和其他许多大型工业企业一样，在面临许多发展机遇的同时也遇 到了许多困难，其中最为突出的主要表现在以下几个方面： 首先，企业产品严重老化。改革开放以来，新的消费模式的示范作用和居民收入水平的 提高 ，拉动了新型电光源产品，如节能灯、磨泡灯等不断出现，需求差异度显著增大，新兴市场 的重要性日益突出。而凯光的产品恰恰不能适应这部门市场。产品严重老化不仅使企业的市 场份额迅速降低，其品牌形象和企业形象也受到很大影响。 其次，综合经济效

益大幅降低。由于产品竞争能力的下降，销售持续下滑，单位产品成 本随 之上升。另一方面，由于产品技术相对简单，企业产品市场面临众多竞争对手，主要靠价格 手段在促销，更导致企业利润水平大大下降。 再次，比产品老化更为严重的是企业人才老化。现代营销、公司理财、企划等方面的人 才基本空白，由于企业效益下滑，很难提供吸引人才的优惠条件。 针对以上情况，企业领导统一思想，采取了一系列的措施。他们认为，企业要摆脱困境 重振 雄风，必须首先调整经营观念，摆正本企业的位置。因此，企业领导请来了专家帮助进行全 方位的企业诊断和环境分析。专家的意见，特别是以下几方面的看法给了他们很大的启发： 第一，尽管我国电光源市场结构变化很大，但普通灯泡的总需求量一直稳中有升，只不 过构 成这一总需求量的用户结构发生了变化，这就是城市用户比例在下降而农村需求则大为增加 ，此外出口需求量也在增加。 第二，普通灯泡的最佳销售场所与特种灯泡的最佳销售场所实际上可以而且也应当有所 区别 。普通灯泡作为日用品，买方主要考虑便利性，其销售应安排在超市或普通百货商店；特种 灯泡则是选购品，应主要在专卖店或专业市场销售。 第三，凯光目前在生产组织体系存在很大的改进余地，主要表现在生产资源能力负荷严 重不均衡，通过有限的工艺技术革新和管理改进可以大幅提高产量。 综合以上几方面的意见后，凯光决策层作出一系列决定： 一、坚持以普通灯泡为主产品。在主业经营上明确坚持低成本领先的方针，通过更大规 模经营来寻求成本方面的优势。 二、尽快调整凯光的销售网络体系。争取形成独具特色的强有力销售渠道和零售网点， 以避免在自己不具优势的销售市场上与其它企业发生正面竞争冲突。 三、除了直接投资以形成关键生产能力以外，加大与其他企业联合的力度，通过生产组 织方面的创新来形成新的竞争力。

1 在凯光公司未作出新的战略调整以前它的市场最可能是以下哪一种情况?

A主要是城市市场。B主要是农村市场。 C主要是出口。D城市、农村、境外都有。

2 凯光公司遇到的困难原因主要产生于何处?

A企业太受传统束缚。B市场需求结构变化。C企业产品市场丧失。D产品技

术水平下降。

3 你认为凯光公司所形成的具有自身特色的传统对于贯彻新战略有何影响?

A消极影响大于积极影响。B既无消极影响也无积极影响。C会产生较大的消极影响。D积极影响大于消极影响。

4 如果凯光公司决定放弃自己的主业，转而开展其他全新的竞争性业务，你认为可能遇到的最主要障碍是什么?

A长期所作的人才投资。B企业资产的专用性和员工情感因素。C政策。D资产专用性和企业领导的偏好。

政府相关经济

5 根据凯光公司决策层所作的决定分析，你认为凯光公司未来发展最有可能遇 到的挑战是什么?

A管理协作企业关系的能力。B改进企业作业管理，实现有效成本控制的能力。

C市场开拓和维护的能力。 D工艺革新的能力。

案例22 11.A 12.B 13.D 14.B 15.C

案例23：DX寻呼台的兴衰

DX寻呼台成立于1991年。作为Y市开通的第二家寻呼台，开业前，有关领导与筹备人员都觉得有点心中无底。因为，当时Y市已有一家由邮电系统开通的BZ寻呼台，尽管开业已有一年时间，但仍鲜为人知，使用者更是寥寥无几。为此，DX寻呼台在开业前做了大量的准备工作。首先，依托该台由当地政府主办的有利条件，在开业前请政府有关领导在各部门办公室主任的会上作动员，寻呼台的筹建人员介绍BP机的用途，并向他们发出征购函。第二，该台的管理决策者，树立以优质服务取胜的思想。话务员的选聘，经过严格的笔试与面试，从100多人中选了5人。这些入选者各方面表现都比较突出，使得当时高中毕业的女学生都以能成为DX台的话务员而感到非常自豪。在接线上，通过对话务员的培训，一改过去千篇一律以“喂！”应答的习惯，采用亲切的“您好，DX台！”这在当时情况下，使得该台显得很富人情味，后来的调查表明，很多用户就是因为这亲切的声音而购买了该台的BP机。尽管做了这些工作，开业后的前3、4个月，销售情况并不理想。对于容量为2万户的寻呼设备，当时DX寻呼台准备的300台BP机，除了开业前就已预订的100多台基本销出外，其余部分均销售受阻。看到购买BP机入网的用户很少，当时的决策者都非常着急，以为这个项目要失败了。但是，4个月后，随着DX寻呼台的优质服务逐渐被用户认同，在用户中形成了良好的形象，销售形势剧变，一下子出现了火爆局面，300台BP机很快销完。在向厂家追加订购的BP机还没有到货前，许多人预交了钱等着领取BP机，而且都是凭政府部门的工作证才准予预先缴款认购，否则预付款认购的人数会更多。一时间，该寻呼台的寻呼机红遍Y市 ，人们四处托关系求购该台的BP机，而由于购买困难，使得拥有该寻呼台的BP机似乎成了一种身份的象征，这又进一步刺激了人们的购买欲望。与此形成对照的是，该市最先开通的BZ寻呼台，即使有现货BP机供货也还是没有人去购买。面对用户剧增的情况，DX寻呼台的领导再接再厉，提出了“迅速、准确、热情、方便”的八字方针。在不断改善服务质量的基础上，继数字台、中文台后，推出了自动台、语音信箱、天气预报、股票信息等新的服务项目。结果，到1994年，DX寻呼台的BP机用户从0增加到近2万户，成为了Y市信息专用网的“龙头老大”，几十万元的初始投入获得了几百万元的收益。正是由于DX寻呼台的努力，Y市很多人开始了

解并逐渐购买和使用BP机，从而使得Y市的寻呼业得到了迅速发展。在此期间，一方面，国家有关部门对于寻呼市场的开放，打破了电信系统对于寻呼市场一统天下的局面；另一方面，受新兴寻呼市场高回报的吸引，许多企业开始参与寻呼行业竞争。在Y市，仅1994年就新开通了10多家寻呼台，截止到1995年初，Y市共出现了近30家寻呼台。这些新出现的寻呼台，许多都以DX寻呼台为榜样，在仿效DX寻呼台优质服务的基础上，再推出一些新举措，如全国寻呼联网、同步股票行情、多种促销手段等，大家相互竞争，争取用户。1995年，DX寻呼台领导更替，一位新领导上任。新官上任，为了迎接竞争，确保DX寻呼台能在行业内稳居老大地位，考虑到原有设备2万用户的容量已满，决定投资近500万元，引进容量为10万户的国外先进设备，从而使得该台在设备容量与性能上都较以前有了很大的提高。让人始料不及的是，DX寻呼台发现，随着整个寻呼行业市场规模的扩大，不仅很难招聘到与当初创业时招聘到的话务员具有同样水准的话务员，以满足硬件设备容量扩大所提出的对于优势话务员的需要，还出现了个别老资格话务员为同行竞争者优惠条件所吸引而流失的情况。再加新领导主观上比较重设备硬件投入而忽视服务质量改善，结果使得DX寻呼台的总体服务质量出现了一日不如一日的局面。话务员态度生硬、呼错用户号的事也时有发生，致使用户抱怨大幅度增加。正是由于上述情况，1995年以后，DX寻呼台几乎没有什么大的变化。这使得新增投资提高的10万户设备能力基本上处于空闲状态，实际用户还是一直徘徊于2万户左右。结果，受设备投资所带来的过高成本拖累，DX寻呼台的相对竞争地位逐渐从原先的老大退到了第3、第4位。

1．DX寻呼台创办当年，在BP机入网销售上取得成功的关键是：

A．有优秀的话务员队伍。B．得到了政府领导的支持。C．优质服务得到了用户的认可。D．人们的从众购买心理起作用。

2．并非最先进入市场的DX寻呼台，能在不长时间内成为行业领先企业，并获得良好

的经济效益，主要是由于：

A．经营指导思想正确。B．销售过程中故意缺货刺激了需求。C．没有出现什么竞争对手。D．竞争对手实力薄弱。

3．进入1995年后，DX寻呼台的业务发展出现滑坡，其主要原因在于：

A．本行业竞争太过激烈。 B. 整个市场需求开始萎缩。C．经营策略出现较大失误。 D. 新聘话务员的素质太低。

4．DX寻呼台难以招聘到满足设备容量扩大所需的高水平话务员，主要是由于：

A．行业市场发展前景暗淡，没有人愿意加盟寻呼行业。B．市场上对于寻呼台投资膨胀太快，话务员供不应求。

C．DX寻呼台给话务员的工资太低，致使应聘人数太少。D．同行企业之间在人才招聘上相互竞争，造成优秀话务员相对紧缺。

5．造成DX寻呼台新增10万户的设备能力空闲，其深层根源主要在于：

A．领导交替，导致投资决策错误。B．行业市场扩大不足以支撑设备容量。

C．企业竞争地位滑坡，造成用户流失。D．新领导不太重视寻呼服务质量改善问题。

案例23：1－5 CACDD

案例24：泰康公司的营销系统与营销管理

泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血药物XX。XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。1996—1998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但1996—1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。

由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富

药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。

销售副总 医学部\\ 营销部 \\销售部 办事处1办事处2 办事处3 办事处26

公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有医学部、营销部、销售部。

医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。

对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品

种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。

1．泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于

A．公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当。B．XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制。C．美国当时没有关于中药新

药的审批程序和标准。D．竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。

2．结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？

A．泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥，导致办事处无所适从。

B．泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽，难以有效指挥和管理众多办事处。

C．泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

D．泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

3．在下述权力中，从办事处经理手中收回哪种权力，阻力会最小？

A．医院、医生等客户信息的掌控。B．医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。

C．渠道（医药公司）选择。D．本地市场开发计划的制定。

4．下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的？

A．医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以，过程管理不重要，只要以

销售业绩为基础进行管理就够了。

B．正因为医药代表的任务相对独立，办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要。

C．医药代表的任务相对独立，进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化建设，特别是职业道德教育，才是医药代表管理的关键。

D．医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程都很重要。

5．基于对公司的了解，对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取？

A．辞退部分医药代表，减少人员，降低系统运行成本，提高销售系统的运行效率。B．暂时维持销售系统现状，力争使处于临床阶段的品种尽快上市，提高销售系统的利用效率。C．购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司，利用公司的营销网络代理其他产品。D．暂时允许办事处同时为其他公司销售产品，但减少给办事处费用提成比例。

案例24：6-10 DCDDB

案例25：宝登的问题

宝登酒店是某省会城市的一个四星级宾馆。随着我国经济的飞速发展，作为一个区域政治、经济、文化以及科技中心，该市举办的各类科技文化交流活动的数量越来越多，规模越来越大。而各类商务活动更是频繁，这使得该市酒店业获得了较充分的发展机遇，宝

登酒店便是如此。宝登酒店由该市供电局和月淮区政府共同投资创办。酒店总经理陆帆50多岁，从供电局综合业务部部长职位调任酒店总经理，供电局综合业务部主要负责电力成套设备采购、技术改造项目管理。陆帆作为该部部长具有很强的业务能力，照他部下的话说，电力成套设备方面的质量、性能、规格等问题很少有陆总不清楚的，遇到这些把不准、拿不住的问题交给陆总就完了。担任酒店总经理以后，陆帆平均每天工作10小时以上，他为自己规定了三条“任务”：第一，抓紧时间学习酒店业务运作知识。第二，抓紧招聘各类业务人才。第三，抓内部综合计划的制定，落实和考核。酒店经营在陆总的督促下轰轰烈烈地开展了起来。在短短的半年中宝登酒店更新配备了客房总监、财务总监、商务部总经理、工程部总经理等岗位人选。一线服务人员如大堂接待、客房服务、柜台售货员等必须参加各自的业务培训。2000年12月中旬，陆总主持召开了一次酒店的特别经营工作会议。会议主题是分析检讨全年工作并酝酿下年度发展计划。陆总首先发言，他扼要地总结了1999年以来的工作，认为酒店的经营业绩虽然不错，但管理方面的问题也十分尖锐，特别是随着我国假日经济的逐步兴旺，宝登未能表现出令人满意的快速反应，假日期间服务跟不上，“服务质量全线下滑”，陆总如是说。他举例道：“早餐出现客人排队等待食品，房间打扫不及时，尤其是房间常备用品居然出现短缺，客人寄存物品管理混乱，前台结账速度缓慢，甚至有错账导致纠纷。”陆总严正强调：“这些情况是绝对不能容忍的。不仅节假日不能容忍，平时也不能容忍！”客房部总监鲁素对上述情况首先作了检讨，随后又做了相应的解释和分析。她说：“假日期间服务质量下滑有我们自身管理的原因，但对市场估计不足也是一个原因。比如关于客房用品更换不及时，原因是那些天已没有存货可换。因此我认为改善计划，完善供应也是解决问题所不可缺少的。”事涉本部门工作，采购部经理顾骏不能不说话了，“我们的采购活动都是按计划来执行的，若要超计划采购，我们不仅没这个权去做，而且也做不到，最起码财务部老蒋那里就不可能付款嘛。”顾经理接着说道：“鲁总你说的供应不上的那段时间，我们的供应可是按计划百分之百地完成的。”看到顾经理似乎有推卸责任的意思，陆总微感不快。他插话道：“计划是死的，人是活的，市场情况放在那儿，你就不能主动灵活点儿？你白跟我那么多年了？！”在供电

局就是陆总部下的顾经理不仅困惑而且委屈，想了一下他还是说道：“陆总，以前我们的采购可都是按计划走的呀，要说灵活也首先是计划要灵活，而计划……哎，说起来我也是老业务了，现在还真看不懂这节日旅游市场。”陆总说：“看不懂就学习啊，我不也一样，这有什么好说的。”由于涉及到计划工作问题，财务总监蒋培说道：“我认为我们的计划工作真的应该好好总结和提高。现在的计划也就是估摸个业绩指标，然后按时间分解下去，这样搞出来的东西，比如全面预算，真的意义不大。” “的确是这样，”总经理助理肖永平立即说道：“以前我们酒店的客户无非是旅游团、会议预定、散户这三大类，我们把握起来问题不大，预算也比较好办，现在真的挺难下手。”=“就是，”蒋培随即补充，“财务部工作实在是太紧张，我们95%的人每周都有3—4天要加班，人手少，工作多，但只能拿平均奖，这些问题也应该有个说法。”=蒋培一说此事，工程部经理秦强立即也表明同样的观点。一时大家又就各单位员工的奖金等级和计算办法争论开了，而让陆总更感头痛的是，在硬件条件、人员配备、工资待遇等问题上，客房部、商场部、餐饮部又各自表白自己应是酒店优先倾斜的对象，这几个部门都认为本部门对酒店的贡献最大，应得到优先支持。=“你们讲的我都知道。”陆总接过话头说，“现在的问题是，据我所知，我市已有6家三星级宾馆将升至四星级，另外还有4家五星级标准的饭店已经或即将上马 ，竞争残酷啊！现在无论如何我们必须咬紧牙关，这时候不许谈不利于团结的话，我们的每一项业务都是重点，不可偏颇这次会议我们提出了一些问题，也澄清了一些问题，下一步我们要狠抓责任落实和内部控制。各部门都必须尽心尽责把本职工作做好！”

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1采购部经理顾骏僵化地执行采购计划造成假日高峰期间酒店客房用品短缺陆总为此要求他“不懂就去学，这没什么好说的”。对此你认为：

A．陆总的态度和措词都很恰当，他做了一个上级应做的事情。B．陆总的回复是正确

的，但应委婉一些，毕竞这些情况以前没有遇到过。

C．陆总的态度和措词只是部分合理，他应该以某种方式参加到问题解决中去。D．陆总应该对此问题负主要责任。

2．从这次会议讨论的情况看，你认为宝登酒店的经营计划，比如动态预算会有什么变化？

A．就这次会议讨论的情况而言，该酒店很难改进其计划质量。B．有了这次会议的讨论，再加上部门合作水平的提高，该酒店一定能提高经营计划的质量。C．很难就这次会议的情况推断该酒店以后的计划水平的变动情况。

D．有了这次会议的讨论，再加上有关计划工具、方法方面的知识，该酒店一定能提高经营计划的质量。

3．在会议总结中陆总提到，要进一步狠抓责任落实和内部控制。从该酒店的管理现状看，其管理控制工作最有可能呈现下列何种情况？

A．由于一把手亲自提出，表明该项工作已得到应有的重视，其管理控制工作一定能有所突破。

B．从该酒店目前的管理现状看，即使大家都认识到管理控制工作的重要性，也较难取得实质性提高。

C．在强化岗位责任，增强团结的基础上，该酒店的内部管理控制工作水平将由低趋高。

D．当该酒店的部门沟通质量提高以后，其内部管理控制工作的障碍就打破了。

4．管理学家指出，企业的使命确认是企业一切工作的出发点，当然宝登酒店也是如此。从本案例的情况看，你认为该企业在使命确认的问题上最接近下列何种情况？

A．由于陆总具有丰富的业务工作经验，加上他现在又努力学习酒店业务知识，因此，在使命确认这一工作上，宝登酒店将越做越好。

B．宝登酒店的使命确认工作将越来越具有挑战性。从目前情况来看，该企业完成这一任务的能力还不充分。

C．在责任意识普通提高和强化的前提下，宝登酒店的使命确认工作将越做越好。

D．从本案例的情况看不出该酒店在使命确认工作上的水平及变化趋势。

5．如果你也参加了这次会议并且有发表意见的权利，为了酒店的顺利发展和管理水平的提高，你将最关心下列哪一个问题？

A．工资奖金的合理分配。B．酒店内部的沟通。C．可支持快速预算的一些基础管理。D．酒店对市场的分析与判断能力。

案例25：1-5 CABBD

案例26：美厨集团经营失败案例

2002年初，曾经在中国方便面市场上名噪一时的美厨集团由于经营不善，累计亏损达

5200万元，终于向北京市第一中级人民法院申请破产。美厨集团是印度尼西亚华侨商人周氏兄弟在百慕大注册的威展集团旗下的独资企业，总部设在新加坡。周氏兄弟从代理英美烟草起家，积累了大量的财富，1993年开始投资中国市场，投资3000万美元，分别在北京、上海和沈阳成立美厨食品公司，生产美厨方便面和速溶咖啡、糖果等其他食品。其中，北京美厨负责华北、西北和西南市场的开拓，上海美厨负责华东、华南市场的开拓，而沈阳美厨则负责东北市场的销售，美厨的目标是在中国方便面市场上取得领导地位。

作为一个曾经在中国方便面市场上排名前三名，一度成为中国消费品市场知名品牌的外资企业，美厨曾经有过一段辉煌时期，但是从1998年开始，美厨的市场就开始萎缩，美厨方便面的销量开始下滑，2000年美厨的销售额只有5471万元。到2001年，美厨集团在华经营累计亏损超过5000万元，投资者终于无心恋战，向法院提出了破产申请。

１、前期经营

美厨集团从1993年到1998年的五六年间处于上升期，是其快速发展的阶段，取得这个结果得益于集团雄厚的资金支持和灵活的行销策略。北京美厨一直非常重视市场开发，很早就组建了一支专业的销售队伍，规模最大的时候超过４０人。这些销售人员主要来自三个方向，一支来自北京大红门方便面厂，他们经验丰富，熟悉北京市场，另外一支则来自各大外资食品企业，他们拥有先进的销售管理经验和食品市场的销售经验，还有的就是从北京名牌高校直接招聘应届毕业生。这样一支规模不小的销售队伍曾经为美厨在北京方便面市场上建立完整的销售渠道立下了汗马功劳。

当时的美厨集团非常重视这支销售队伍，在销售上投入大量资金，建立起规范的培训制度，邀请当时的众多营销专家为这些销售人员培训，从理论和实践两方面提升了他们的销售实战能力；美厨还制定了规范化的销售手册和销售政策，对销售的各个环节和细节都

做出了书面化的规范，这在当时的中国市场上是很先进的。美厨在城区市场按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备销售人员协助经销商工作，加强了终端工作的深入化和细致化；美厨非常重视对经销商的服务工作，对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区美厨派人帮助经销商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力。他们除了进行常规的铺货、理货，一般的销售人员甚至要知道商场货场经理的生日和爱好。由于工作做得细致、规范，美厨方便面在北京方便面市场上的占有率一度达到４０％，超过康师傅和统一。 北京美厨在市场推广和宣传方面也颇有创新。北京美厨在食品企业中第一个选择车体广告，1994年的时候就把103路公交车的车体全部买断，发布美厨方便面的户外广告，这在当时产生很大影响；美厨的“开箱见喜”等促销活动对于它的销售也很有效，他们把各种设计精美的小礼品放到方便面包装箱里，这些措施对于刺激经销商和促进消费者购买都起到很好的效果；美厨还细分市场，从一些特殊市场寻求突破，他们针对学校市场、幼儿园市场的开拓一度也很成功，美厨还选择经常在社区做活动，把公关和销售结合起来，对于接近消费者和促进销售都有很直接的作用。

美厨的成功离不开成功的产品开发。美厨在中国市场推出的黑胡椒和洋葱爆鸡口味的方便面备受欢迎。美厨的产品策略紧盯顶新集团的康师傅，产品也以中高档为主，但价格却总是比康师傅和统一的同类产品略低一些。 美厨的产品线最多的时候达到五大类十多种口味，除了最受欢迎的黑胡椒方便面和洋葱爆鸡方便面外，美厨还开发了“双胞胎”方便面、“老外”方便面、“大食惠”方便面、“美厨捞拌面”和“龙凤配”等新品种，产品从中高档到低档，几乎占据整个产品线，具备了与康师傅和统一抗衡的产品规模。

２、出现危机

作为外资企业，人力成本昂贵是经营成本居高不下的重要方面，美厨的副总经理、财

务经理、总工程师、人力资源经理等高层人士都是外籍员工。美厨除了要支付给他们高昂的工资外，还要为他们支付昂贵的公寓租金和交通费，这对于一个微利型的食品企业而言，负担显然很重。

作为一家中型的食品企业，美厨的业务摊子是不小的，除了生产方便面外，还生产糖果、饮料、酱油、速溶咖啡、调料和食品机械，经营的品种过多，造成有效开工不足，形成规模不经济的效应；美厨拥有自己的车队和进出口部门，在石龙工业开发区的厂房规模也是大型企业的规模，仅仅两台蒸汽锅炉一年就要烧掉一万吨煤，浪费是很严重的。从整体上看，作为一家中型企业，却在内部设立这些只有大型企业才可能出现的完整机构，想要实现自己自足，这在现代社会专业化分工、节省资源的趋势下是非常不明智的。

方便面市场上有一个不成文的规律就是产品需要经常更换包装和口味，满足消费者不断变换的口味需求。在这一点上，康师傅和统一在产品更新换代的速度和产品线的宽度上都要超过美厨。美厨在最多的时候也只有五大类产品，而康师傅却有九大类产品，而且包装的规格和变化很多，既有普通型包装、小包装，也有家庭型大包装，这就使他们的产品显得丰富和全面，能够满足不同类型消费者的需要，而且包装和口味也经常更新，使消费者总是感到有新产品上市的感觉。

在产品口味的开发上，美厨在后期出现了一些失误。虽然黑胡椒和洋葱爆鸡曾经受到消费者的喜爱，但是一种口味不可能永远受到消费者的青睐。美厨在后续的产品推出方面显得缓慢，主力产品一直推不出来，直到推出新加坡风味的“老外”后，美厨的方便面才实现了产品的更新换代，但由于“老外”的调料不适合中国消费者的口味，又缺少相应的市场宣传和市场培育工作，产品销售一直没有起色。美厨没有认真研究中国人的口味习惯，而是认为口味接受有一个适应的过程，一直把“老外”当成长线产品去做，结果可想而知。后来美厨又相继推出的“大食惠”、“龙凤配”和“捞拌面”由于产品基本都是跟在康师

傅和统一的后边，缺少市场推广力度，依靠自然销售，基本上没有办法与统一和康师傅的同类产品抗衡。

在统一和康师傅在市场上你争我斗的期间，美厨由于产品跟进慢，没有同类竞争性产品推出，市场已经开始出现颓势；另外一方面，美厨在研究中国消费市场和市场细分方面也显得缺少规划和粗放，产品更新换代慢和口味不适应中国市场，使美厨在产品方面逐渐失去了优势。

美厨早期培养了一批高素质的销售队伍，这也是保证其市场稳定的一个重要因素。当时美厨为这些市场销售人员提供了比较有竞争力的工资待遇，完善的培训机制和规范的销售管理，使美厨在北京市场的渠道一直都很健康，从一级店、二级店到三级店，美厨的销售人员几乎都能够做到有效管理和沟通，那时的销售代表甚至可以知道每家商场主要负责人的生日和爱好，与他们保持比较好的合作关系；然而，随着美厨在华投资的减少和逐渐忽视销售力量，这些销售人员逐渐流失掉了，后来补充上来的市场销售人员无论是综合素质还是敬业精神都退步很多，没有好的市场人员，美厨的渠道就很难维护好，由于服务跟不上，使美厨在北京各大商场的终端开始失控，产品陈列越来越少，几乎被康师傅和统一淹没。

美厨的市场推广也从早期的颇有创新衰落到几乎没有什么像样的宣传和推广了，一家曾经多年为北京美厨服务的广告公司反映，早期的美厨广告业务还比较多，促销、广告投放还经常做，到后来就越来越少了，即使有业务也基本上都是包装设计和海报设计这些基础的东西，至于广告宣传则没有任何动作，而与此同时，统一和康师傅的电视广告不仅在全国卫视台频繁投放，2001年，康师傅方便面还在中央电视台的黄金时段播放广告。 作为一个家族企业和外商独资企业，美厨内部的管理问题也随着经营效益的下滑而逐渐显露出来，不同国籍的员工组成的管理团队之间在沟通方面产生障碍，相互猜疑，工厂和管理

部门的员工的难以沟通、相互对立都给企业的内部管理带来巨大隐患，削弱了企业的核心竞争力。管理上的漏洞也使企业的资产不断损失。由于外方对中国市场缺乏了解，从而对中方管理层监管不利，种种迹象显示，美厨的管理已经开始失控。 从2000年开始，美厨在市场上开始不断出现问题，先是流水线上发生产品卫生不合格被工商局查处事件，接着又在2001年５月发生了促销搭赠的棉白糖为假冒产品的事件。北京美厨在销售美厨方便面时，随箱赠送一袋“JING TANG”牌绵白糖，并注明“箱内附有精美赠品”。这些绵白糖既有从正规渠道购进的正品，也有从批发市场购进的假货，前后总计２万多袋，总价款４万多元，其中至少有8700袋绵白糖随方便面流入了市场。为此，“JING TANG”牌绵白糖生产厂家北京市糖业烟酒公司以侵犯了自己的注册商标权为由，向美厨索赔损失。法院审理认为美厨公司侵权成立。 这一事件被媒体广泛宣传，最终美厨被北京市工商局罚款５万元。经过这一事件的传播和影响，北京美厨的声誉受到严重打击，尤其是通路受到致命打击，很多商场都不再销售美厨方便面了。

３、战略失误

在中国的方便面市场上，康师傅、统一占据着中高档方便面市场，尤其是大城市的方便面市场几乎都是台湾品牌的天下，他们不但占据中高档产品市场，还不断向下延伸，开发中低档产品，与国内方便面企业直接竞争；相比之下，国内众多的方便面企业往往都避开与康师傅和统一的直接竞争，而选择广大的农村市场和中小城市市场，产品主要集中在低端，靠价格取胜。

美厨进入中国市场选择了高起点的市场进入战略，资金投入虽然不及统一，但在当时的食品行业也是大投入，他们把销售重点区域选择在北京、上海、广州这些竞争非常激烈的城市，试图通过占领大城市，再逐渐辐射到周边区域。这一战略的特点是先攻击进入难度最大的市场，认为如果像北京、上海这样的竞争最激烈的市场都可以立足，那么其他市

场基本上都没有什么问题了。但是问题在于进入这样的市场需要有更高的投入，无论是人员成本还是渠道建设维护、市场推广成本都相对比较高，尤其是利润率很低的消费品需要前期投入较高的费用，这是一般的方便面企业很难承受的。但是，美厨走的就是这样的路线，为了开拓北京、上海市场的销售渠道，分别建立了２０多人的销售队伍，负责整个城市的渠道开拓和维护，从各级市场的铺市到理货以及各种促销活动和市场推广的策划、执行，就是这样一支队伍曾经把北京市场的销量做到了第一位，超过了康师傅。但负面的影响也是显而易见的，为了扩大市场，销售人员不对销售商的资信、信誉进行考核，而是向各个渠道大批发货，很多应收账款不能收回，造成了大量的坏账死账现象，这些都严重影响了美厨的现金流。这种情况在销售好的时候也许还不明显，但一旦市场销售下滑，过多的坏账就会严重影响企业的资金流，使企业陷入困境。 与康师傅和统一不同，美厨的市场主要集中在北京、上海等大城市，但在其他区域的市场开发力度却很弱。与统一、康师傅不同的是，美厨在北京、上海、沈阳以外没有分公司和办事处，外地市场主要依靠代理商来销售。在选择代理商的过程中，由于没有对代理商的实力和经营状况进行认真的考核，最终选择了很多缺少市场开拓能力的经销商，使美厨在其他区域的销售非常不理想，几乎没有做起来。客观地讲，美厨虽然一度在中国方便面市场杀入三甲，但市场销售非常不平衡，除了在京、沪市场上有较高的市场占有率外，在其他很多地区，消费者根本就不知道美厨是什么产品。 一个只能占据有限的几个大城市市场，运营成本又非常高的企业必然存在很大的经营风险，如果没有雄厚的资金投入，就很难维持住市场份额。要知道，在大城市的方便面市场上几乎就是几大品牌之间的直面竞争，竞争的难度和成本都非常高，一般的国内方便面企业不敢轻易涉足这些市场；在这些几乎饱和的市场上，如果经营的一个环节出现问题，就会很快被竞争对手钻空子，夺走一部分市场份额。

4、美厨放弃中国市场

与统一、顶新这样的专业食品企业相比，美厨的实力还无法和他们相比，统一在中国

市场走的是长线战略，不图一时的赚钱与否。因此，没有雄厚的资金实力和长远的眼光，就很难坚持下来。

相比之下，美厨的创始人是做代理出身，没有想到这一次投资原来是一场马拉松式比赛，是典型的长线投资，既没有丰厚的利润回报，也看不到未来的美好前景。也许周氏兄弟在这个行业逐渐丧失了信心，于是后续的资金投入越来越少，有点淡出这个市场的意思。没有了资金的支持，人员成本和市场推广成本都会相应减少，其结果是新产品开发很难跟上市场需求，销售人员素质明显下降，市场推广工作几乎停止，最终美厨失去市场也就不足为奇了。

1、美厨集团这个曾经在中国市场上创造过辉煌业绩的外商独资企业，从盛转衰的过程反映了：

A.企业在经营过程中出现的种种问题如果得不到解决，就会逐渐蚕食企业健康的躯体，使企业逐渐由一个良性的机体转化为病态的状态。B.中国市场的巨大变化，企业的经营已经变得越来越困难。C.在物质极大丰富的今天，一个品牌的出现和消失是非常正常的。D.以上都对。

2、美厨在国内可以说是规模不小的中型企业了，在努力拚搏几年之后，终于败下阵来，你认为美厨失败的根本原因是：

A. 资方对于长期投资信心不足，战略失误。B. 企业不能细化管理C. 经营成本居高不下。D. 人才流失，产品更新换代慢，企业信誉受损。

3、你认为造成美厨人才流失的主要原因是什么：

A. 缺乏有竞争力的工资待遇和完善的培训机制。B. 销售人员综合素质和敬业精神退化。

C. 销售渠道不畅通，缺乏规范的销售管理。D. 销售终端开始失控，几乎被康师傅和统一淹没，销售人员已经缺乏信息。

4、美厨曾推出了深受消费者青睐的黑胡椒和洋葱爆鸡方便面，为什么最后出现了产品更新换代慢，口味逐渐不适应市场的局面：

A. 竞争对手产品更新的速度更快。B. 美厨在市场细分的研究方面缺少规划，研究粗放。

C. 产品缺乏差异化，缺少市场推广力度。D. 多元化经营造成产品缺乏专业化分工，资源难以实现节约。

5、对于美厨集团的失败，你认为最重要经验教训是：

A. 要千方百计降低企业的运营成本，尤其是微利行业的企业，过高的经营成本可能会吞噬掉企业的利润，使企业缺少后继发展的动力.

B. 要加强服务精神和管理工作，没有高素质的管理队伍和销售队伍，不能够提供给客户高水平的服务，企业就会首先丧失渠道和通路，没有了通路也就没有了市场。

C. 市场对企业的要求已经越来越严格，大、中、小型企业都要在找准自己定位的前提下，不停地进行调整，哪不好都不行D. A+B+C

参考答案：案例26：1、D 2、B 3、A 4、B 5、D

案例27：格兰仕做高价产品的终结者

广东格兰仕企业（集团）公司成立于1992年６月，其前身是一个从事羽绒制品的乡镇企业，经过几年的发展，格兰仕集团一举成为中国微波炉产品的垄断性企业，市场份额在许多地区占到80％以上。

1、 经营特点：

价格下调幅度大、降价策略多样化、促销攻势强。这三点是多年来格兰仕经营微波炉市场的营销特点。

★价格下调幅度大。格兰仕的降价策略是，要么不降价，要降就大幅度地降，格兰仕每次降价，调价幅度都在20％以上，有时甚至达到40％。1996年８月，３个型号平均降价24.6％；1997年７～８月，17立升机型降价40％；1997年10～11月，５个型号降价，平均降幅为32.3％。 ★从非烧烤型微波炉市场平均零售价格看，1996年初为1500元／台，到2000年５月，价格已经降到600元／台以下，降幅达60％。烧烤型微波炉的降价幅度更大，从1996年１月的2780元，下降到2001年的700元，降幅近70％。如此高的降价幅度，在消费者心中产生了震撼效果，这是格兰仕降价策略较为成功的重要因素之一。

★降价策略多样化。格兰仕的降价策略，每次都有所不同，有时是全面降价，有时是只调低一个规格，有时是调低一个系列。

★促销攻势强。格兰仕的价格调整，力度大，变化多，同时配合强大的促销攻势，使其降价活动获得最大效果，2000年６月，格兰仕在大幅度降价的同时，开始实施疯狂的赠送行为，价格在500～850元的中档“新世纪”系列买一赠八，赠品价值总计在300元左右，800～950元的“黑金刚”系列买一赠十四，赠品价值在600元左右，1000元以上的高档产品，卖一赠十五，赠品价值在800元左右，此次活动截至到８月份结束，在此期间，每隔半个月会减少一件赠品。由于格兰仕这种强大的促销攻势，使其每次降价活动，都会取得良好的市场效果。1996年８月，格兰仕平均降价24.6％

市场占有率从36％上升到

50.2％，1997年10～11月，格兰仕平均降价22.8％，市场占有率上升11.6个百分点。

２、经营策略：

2000年底格兰仕进入空调行业后，经过近两年的发展，针对业内的问题，制定了新的战略：

★进入空调业后，格兰仕受到竞争对手的猛烈攻击：将格兰仕评论为“三线品牌”、“故意炒作”、“价格低对消费者没有好处”、“价格战是低层次竞争，纯粹是商业炒作”等。

★正如业内人士所言，价格战正是老品牌心中的永远的“痛”：一是滞销积压的巨大库存，二是居高不下的经营成本（而非生产成本），三是吞金吃银的网络建设，四是狂轰乱炸的广告费用，四大包袱构成了老品牌无法治愈的致命伤，导致了价格战中：一偷工减料类（质量有问题），二是资源消耗类亏损

，三是短期行为类（特价机），四是暗度陈仓类

（抛库存），五是让利于民类（上规模降成本）等问题。

★在认真分析了业内的这些特点后，格兰仕在携巨资进军空调业前，甩开了包袱，轻

装上阵，制定了正确的营销战略（上规模降低成本）：

★在制造方面，定位“全球制造”中心，通过与跨国公司在全球产业链上实现强强合作，低成本地引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现了“高档空调中档价”。

在网络通路方面，采取的是“简单就是力量”的运作模式：只做中间，不做终端。采用区域多家代理制，少走弯路。这一整合社会资源的做法降低了营销成本和经营风险。同时，格兰仕宣称，不搞分销网络及终端建设，让商家“经营零风险”，这招使经销商吃了一颗“定心丸”，减少了工商之间的猜疑，有助于建立一种稳固的利益共同体。因此，厂商之间形成了“精心开拓市场，齐心捍卫市场，开心分享市场”的良性循环。

★在价格方面，格兰仕坚持“打土豪，分田地”，将企图永远分享空调暴利的“土豪”彻底打倒，摧毁行业的暴利，让价格回归于百姓能接受的水平，实现“努力，让顾客感动”的平民主义。

格兰仕虽然进军空调行业不到两年的时间，但年生产能力在三期完工后将达到300万台，今年的产销目标是180万台，格兰仕将利用自己的全球营销网络优势2/3出口，1/3内销，并探索将格兰仕微波炉发展模式移植到空调行业。

但是，业内人士认为，格兰仕的愿望是美好的，但实现是困难的，格兰仕表现在如下几个方面：一是消费者领不领情？二是大经销商买不买账？三是老天帮不帮忙？四是格兰仕的家底到底有多大？

★从消费者的方面看，据实战派营销人士经验总结，在中国，一件家电大众产品的定

价应该是一个普通工薪家庭的一个月收入，这样产品能畅销大江南北；如果超出这一价格“三八线”，则很可能“叫好不叫座”，走不出省，跳不出市。从ＶＣＤ的火爆与家庭影院的滞销，就可以检验这一观点的正确与否。

★从经销商方面看，格兰仕空调降价前，对各地经销点进行了全面的盘查，拿出近亿元的资金对进销商进行了实打实的补贴，对此，格兰仕常务副总梁昭贤宣称，格兰仕全线降价的雄心来源于持之以恒的降价战略的耐心，耐心源于实力，口气源于底气，格兰仕就是做高价空调的终结者，改变空调行业的操作手法和游戏规则；降价后，各地经销商货如轮转，卖断货的消息从各地传来，经销商的潜能得到充分的释放。

★从天气方面，根据国家海洋预报中心预测，本世纪第一次中等强度的厄尔尼诺现象将于今年４、５月份发生。我国北方夏季发生高温、干旱。据日本开发出的空调指数，夏季３０摄氏度以上的气温多一天，空调销售量即增加４万台，对此，格兰仕进行了“天变我也变，冷暖定产量”的全面的布局。

★从家底方面看，年初，格兰仕与国际金融大鳄“亲密接触”，获得了充足的“枪炮子弹”，空调价格战只是格兰仕“珠峰计划”的冰山一角，更大的风暴还未登陆。

３、价格策略：

回顾格兰仕走过的历程，不难发现格兰仕走的就是一条竞争为王的丛林路线：鹅毛掸子－－羽绒制品——微波炉——空调，将一个产品做大做强，然后再做下一个产品，在不同的成长期，生产不同的产品，相互依托，相互支撑，最后形成一个硕果累累的“家电花园” 。

★价格武器。从近几年空调的炒作来看，似乎形成了一个定律：谁先打响降价第一枪，谁就能率先掘得当年的第一桶金。蛇年刚过，格兰仕空调一马当先，发动了代号为“珠峰行动”的战略总攻，打响空调降价“第一炮”，近20款畅销主力空调齐声降价，平均降幅达35％。

对于格兰仕降价，人们已是习以为常，正如该公司的新闻发言人俞尧昌所说，“降价是我们的‘战斗机’，哪里需要我们就投放到哪里。” 从格兰仕的起家产品微波炉来看，格兰仕舞动的就是“规模——降价”；“降价——规模”的双刃剑，一表一里，一阴一阳，阴阳交错，互为表里，最终格兰仕赢了，一跃成为微波炉全球第一的“巨无霸”。同样是打价格战，为什么格兰仕就能打得赢，而有的企业却打不赢呢？

本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了自己的目标和底线以及对方的目标和底线后，充分运用成本优势“无中生有”：日本变压器价格是２０多美元，美国的企业的成本是３０多美元。格兰仕就与美国公司谈判，说服美国人把最先进的生产线搬到了格兰仕。由于中国的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的鸡肋。格兰仕把这一“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉其他零部件乃至整机之上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，自己的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。

★价格珠峰。从企来的成长来看，有一个“珠峰原理”：一个小企业要成长为大企业，也必须通过缓慢的、持继不断的自然增长，加上爆发的突变，然后才能成为高手之林中的顶级高手。

格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”，还得借助地缘优势培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。目前，已网罗了大批精英的格

兰仕正处在凝聚战力、蓄势等发的“爆发突变”阶段。

★价格鲨鱼。2000年９月，在家电行业素有“大白鲨”之称的格兰仕向外宣布将投入２０亿元进军制冷业。从此，这条“大白鲨”在家电江湖中掀起一波又一波的大浪：2001年６月，格兰仕空调投出第一颗重磅炸弹：顾客购买一台2000多元的不锈钢豪华型空调赠送一只市场价2880元的高档钻表，并对除特价机外的所有空调产品相应附加丰厚赠品，此举立即在市场上引起轩然大波；2001年８月，格兰仕推出第二代不锈钢室外机空调智能金刚系列，新系列室外机用高级纯不锈钢薄板材取代首批产品的厚板不锈钢，使室外机在保持原有的独特性能的基础上机体更轻，抗氧化性有了更大的突破；12月，格兰仕在空调行业一派降价风中，反弹琵琶，对部分不锈钢室外机空调提价５０％，同时推出“８个不降”（质量、服务、价格、诚信、商家承诺、品牌形象、技术先进、用料水平）、“十个提高”（质量、服务、用料水平、技术含量、商家利益、顾客满意、生产力水平、性价比）等活动；2002年春节前，格兰仕空调端出迎春“大餐”：随柜机送出一枚250克重、99.9％纯度的银章，并同时送一本全球畅销书——《谁动了我的奶酪》；春节刚过，格兰仕价格屠刀挥向空调高端，再次在业内外引起震动和关注。

因此，从鲨鱼的习性来看格兰仕的价格战，便能发现两者的相似性：因为是民营企业，没有国有资产，所以它就要不停地整合资源；因为早期家底不厚，它就要采取“拿来主义”，；因为早期没有品牌、技术优势，它就要用规模取胜；因为要用规模取胜，它就必须采用降价战略；因为采用降价战略，它就要走平民路线，做平易近人的名牌，要对得起消费者辛辛苦苦赚来的血汗钱。因此，格兰仕钟情价格战，就像鲨鱼没有鱼鳔，就必须成为“霸主”，否则就没有生存空间。

★价格大鳄。从格兰仕运作市场的风格来看，称之为“家电大鳄”可谓是名副其实。当有其他竞争对手试图进入格兰仕的微波王国时，格兰仕就迅速挥起价格屠刀，格杀勿论，

让“入侵者”无利而图，无功而返，从而牢牢控制了企业安全的主动权；当别的企业都在拼命搞多元化时，格兰仕集中于一点，只做微波炉；当别的企业不惜一切代价，做品牌建网络时，格兰仕放弃两头，咬住一点，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是迁都，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰山，不上市不迁都，并搬来海外生产线，进一步强化自己的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的就是稳健和简单。

在全球产业链的分工中，格兰仕的制造成本优势脱颖而出。这样，通过OEM生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕不仅拿到“洋枪洋炮”武装了自己，还通过OEM生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就整合了别人的资产，并获得了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。

根据案例提供的情况，请回答下列问题：

1、格兰仕惯用的营销策略是：

A. 促销攻势强B. 价格策略多样化C. 低价策略D. OEM中心

2、通过案例，你认为格兰仕经营方式的特点是：

A. 低价格B. 差别化C. 多元化D. 成本领先

3、业界对格兰仕的价格战褒贬不一，你的看法是：

A. 价格战是低层次竞争。B. 价格战是核武器。C. 价格战是最根本竞争。D. 价格战容易导致市场的混乱。

4、格兰仕采用OEM 的成功之处在于：

A. 格兰仕将OEM扩展到生产设备方面来，美国人和日本人把生产线搬到了格兰仕，格兰仕成为世界制造中心。B. 格兰仕在营销网络上实施OEM，把销售任务OEM给了经销商。

C. 格兰仕把OEM扩展到了广告宣传，即把需要花钱的广告宣传部分交给了消费者和媒体，通过让人无法不动心的低价策略产生能动效应，让消费者的口碑和媒体宣传免费为它做广告。D. A+B+C

5格兰仕成为中国微波炉产品的垄断性企业后，宣布进入制冷业。你认为格兰仕采取这样的战略举措，进入新的竞争领域，其优势是什么：

A. 格兰仕可以在空调和冰箱方面“克隆”微波炉的营销模式，上规模降低成本，使得产品在价格上取胜。

B. 在制造方面，通过与跨国公司在全球产业链条上实现强强合作，低成本的引进领先国际的高水平生产线、装备、技术、管理等，起步即实现“高档空调中档价”。 C. 业内的一些老品牌面临着库存大、成本高等问题，而格兰仕可以甩开这些包袱，实现轻装上阵。D. A+B+C

案例27参考答案： 1、C 2、D 3、C 4、D 5、C

案例28：为凯迪拉克寻找路标——凯迪拉克豪华车市场分析案例

一、整个市场状况（一）、市场环境

在整个50年代和60年代，能源充足且价格低廉，美国厂家以制造大体积大功率的汽车取得了巨大的成功。在70年代，由于石油危机导致能源价格上涨，使得国外厂商生产的小型省油的汽车获得了优势。由于节油型汽车的大量涌入，美国国内汽车厂商的市场份额逐渐下滑，其中，大多数的进口来自现已成为世界头号汽车生产国的日本（包括丰田、尼桑、本田等公司）。西欧国家也一直是美国汽车市场的主要供应者。同时，在80年代，南斯拉夫和韩国也开始向美国出口汽车。

★由于配额限制和80年代中后期的日元坚挺的影响，日本厂商无法再大量出口小型汽车并取得可观的利润了。这些因素使得日本人开始调整他们的产品组合战略，转向出口利润较大、档次较高的汽车。

欧洲汽车制造商除大众以外，均已瞄准了一 个与其不同的细分市场。梅塞德斯－奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃等都在不同程度上瞄准了高 档车市场。

韩国和南斯拉夫的厂商则瞄准了低档车市场。由于日元对美元和其他货币的坚挺，他 们取代了日本而成为美国低档车市场上的主要出口商。

（二）、竞争市场

豪华车市场可以分成两个部分，即传统型豪华车市场和功能型豪华车市场。美国主要生 产传统型车，而欧洲则主要生产功能型车。传统型车的典型代表有凯迪拉克和林肯，其次还 有奥斯摩比尔、别克、水星和克莱斯勒。欧洲功能型豪华车的典型有：德国的梅塞德斯－奔驰、宝马和奥迪，英国的劳斯莱斯和美洲虎，另外还有瑞典的沙泊和沃尔沃等。

1、国内竞争 在凯迪拉克策划它的市场战略时，福特公司的林肯也不甘落后。在

1979年，林肯系列中 唐卡车型，尺寸缩小到与凯迪拉克相同的大小。1982年，林肯又推出了大陆，以取代销售不 佳的维塞娜。这两种车都是凯迪拉克系列中的塞维车的竞争车型。1984年林肯的战略开始转变。这一年它推出了马克七型。马克七型采用了新开发的空气缓冲系统，这在美国其他车型中是见不到的。在1988年，林肯推出了大陆型的全新设计。大陆型车的推出标志着福特公司已经成为功能型豪华车市场上真正的挑战者。

2、国外竞争对手——欧洲 在凯迪拉克度过60年代到70年代时，欧洲的豪华车也出现在市场上，英国的劳斯莱斯一直以其高昂的价格和精致的手工工艺代表了豪华车的最高水准。德国的梅塞德斯－奔驰是另外一种类型的豪华车。如果说凯迪拉克给人的感觉如同卧室一般，那么奔驰车就像一个功能齐全的书房。从一开始，公司的全部产品都定位于功能型豪华车市场上的不同价位。这也使得奔驰公司能将精力集中于一个细分市场。同时，奔驰公司也是世界上最大的重型卡车制造商。

在70年代和80年代的交替之际，其他一些欧洲厂商也开始向功能型豪华车市场进军。 西德的宝马公司由主要出口双门旅行车转向与奔驰公司类似的车型。宝马的战略与奔驰不同， 它更加迎合运动导向的功能型豪华车购买者。随着功能型豪华车市场的不断增长，许多人都认为奔驰将为豪华车市场上的最终胜利者。（不过，它最近受到了宝马的挑战）当车主被问到对所购车的制造商及分销商的服务的满意程度时，奔驰的车主给出的评价要高于凯迪拉克的车主给出的评价。 在豪华车市场上居第3位是德国厂商奥迪，奥迪主要凭借其车身光洁的5000系列（48057 辆）在1985年达到了74000多辆的最高销售纪录。1989年，奥迪5000系列重新出场，但名称被改为奥迪100和奥迪200，在内部结构进行了重新设计，而且其装备的引擎体现了新技术的发展，这也是与旧式5000系列不同的。

3、国外竞争对手——日本

80年代末日元的坚挺使得日本人失去了低成本的优势。由于难以获得期望的利润， 日本人开发了许多结构紧凑、尺寸适中的车型。这类车包括本田的雅阁、丰田的凯米和克莱 西达，以及尼桑的马克西马。

看到德国车在价格和形象上的同步上升，本田公司注意到了这样一个机会：以传统型国 内轿车的价格提供欧式功能型轿车。汽车分析家马瑞安·N穧科勒说： “在不到三年的时间里，本田公司的爱曲拉的市场份额将突破10万辆大关，这意味着在这一市场上它将比欧洲的每一品牌都好卖。”梅塞德斯－奔驰公司在美国的市场主管汉斯·乔丹说： “爱曲拉是2.5万美元到3万美元的各类车的真正敌手。”

就在爱曲拉不断扩展时，在美国汽车市场上，丰田和尼桑也力争占据一席之地。他们分 别推出了凌志和无限。凌志是丰田在1990年推出的。根据《汽车杂志》介绍，凌志LS400 型是“车身庞大、车内宽敞、风格古朴”的四门轿车，看起来糅合了宝马和奔驰的设计风格， 又带有凯迪拉克蛋形老爷车的挡栅，还有底特律风格的木制内缘和皱皮车内装饰这就足以让奔驰、宝马和美洲虎的设计者努力工作十多年了。

（三）、凯迪拉克概述

产品：通用汽车公司凯迪拉克事业部前身是1899年创立的底特律汽车公司，1902年改名为凯迪拉克。凯迪拉克的管理层拒绝了继续提高产量的诱惑，全力投人生产高质量汽车。这使它失去最大汽车制造商的位置，但取得了许多技术上的成就，成为领先的高级车制造商之一。

凯迪拉克对质量和创新的追求建立了凯迪拉克“世界标准”的地位。1941年，凯迪拉克成为全自动传动汽车的第二大制造商。在50年代，凯迪拉克汽车尾部的设计达到了登

峰造极的地步。在60年代至70年代流行“更长更宽更低”汽车的时候，凯迪拉克也生产了闻名于世的豪华车。凯迪拉克朝小型方向发展始于1977年，这是对1973年石油危机的反应。凯迪拉克的顾客是那些对传统轿车提出更高要求的人。他们大多是专业人员，收入和教育都处于平均水平以上，而且近几年平均年龄58岁。这些凯迪拉克的消费者早已习惯于购买 大型强马力的汽车，不过，这一点在70年代到80年代开始发生改变。 为了吸引不属于传统凯迪拉克顾客群的年轻高收入消费者，通用公司在70年代推出了一 款新车——塞维，该车是体积较小、具有国际标准尺寸的凯迪拉克。1981年通用推出了凯迪拉克有史以来最小的车型——西马龙。1986年为进一步迎合年轻、且对功能要求更高的顾客，凯迪拉克开始推出功能型车：图铃轿车。图铃车具有雾灯、尾部防撞板、15英寸铝合金车轮、黑色轮胎、更快的速度和更好的转向功能。1987年凯迪拉克推出了其最具特色的车型之一——阿兰特两人座敞篷车，它是凯迪拉克中最贵且产量最少的车型。 实施这一战略并力求获取在质量、技术和独特性方面的优势并非一件易事。凯迪拉克的 制造商认为：“我们必须非常注意保持正确的平衡。在任何一个方向上走得太远都会导致像凯迪拉克这样的汽车制造商全盘皆输。如果我们在高技术方向走得太远，我们将会失去一些传统型顾客。但如果我们坚持原有的风格，又很难吸引年轻的顾客。 为了实现凯迪拉克既保持传统又抓住新的消费群的战略，1987年凯迪拉克的广告突出了 “凯迪拉克精神”这一主题。凯迪拉克的各种车型都为体现这一主题而尽力达到以下的目标： 想出“最好的设计”；给消费者提供世界上独有的凯迪拉克：行驶平稳，驾驶安全；还有“精湛的工艺”和完善的售后服务所带来的 “最后的满意：心情平静”。 ★在其历史中，凯迪拉克一直是最好的豪华车的同义词。直到1983年，凯迪拉克一直保持了豪华车市场三分之一的份额。但它在豪华车市场上的声誉不断下降。浅层次看，原因是多方面的。首先，凯迪拉克被传媒称为“类似车型”。维乐和霜林很像别克伊莱克拉和奥斯摩比尔98。这种感觉在林肯唐卡的电视广告中明显地体现出来：在一个酒店门前，当服务生把凯迪拉克、别克和奥斯摩比尔三辆车同时开出来时，它们的主人甚至不能辨认出哪一辆是自己的。

二、凯迪拉克豪华车美国市场分析

（一）、宏观环境分析

★对于豪华汽车这种奢侈品来说，其市场份额的大小直接受美国宏观经济的影响。因此， 制定下一步战略时需要大致预测出宏观经济在今后几年发展趋势，以做出相应的决策。

70年代中期以后，西方各国经济开始面临严重衰退和通货膨胀现象，失业率逐年增高。 政府采用以供给管理为代表的宏观经济政策，采取大幅度减税、减少政府开支等措施以刺激供给。我们能够对未来的经济走向做出乐观的估计，那就是，宏观经济环境是有利于豪华汽车市场发展的。因此，凯迪拉克车的市场份额将很大程度上取决于其采取的战略和竞争情况。

（二）、市场细分

★性别的区分 由美国人口统计局资料可知，美国80年代男子的收入水平是女子的两倍以上；另外，80 年代40％的妇女不出外工作。因此可以有把握地说，豪华汽车市场的用户群绝大部分为有较 高收入的男性。

★年龄的区分 从豪华车用户的人口统计也可看出，传统型车凯迪拉克和林肯的 用户年龄中值分别为62岁和59岁，年龄都偏大。功能型车用户最高年龄中值为美洲虎：50岁，其他功能型车用户年龄中值分布在30多岁到40多岁之间。功能型车35岁以下使用者所占比例也很大，而凯迪拉克和林肯车35岁以下使用者仅占2.5％和4.1％。显然两者面对的用户年龄层是不同的，因此用年龄层作市场细分依据进行市场细分，可以把豪华汽车市场划分为中青年和中老年两个细分市场。 作为一个辅助依据，我们从用户的受教育程

度也可以近似看出他们年龄的差距。传统型车用户中，受大学教育的比例在40％以下，而功能型车用户受大学教育比例普遍 高于60％，甚至最高到78％。两者相差20％以上，可清楚地看出功能型车及传统型车用户年龄层的区别。

★年龄区段的确定 估算中青年用户市场年龄下限及上限。中青年用户受大学教育的比例很高。近似估算，在25岁以后才能获得有能力购买豪华车的收入（50000美元左右），因此年龄下限大致确定为25岁。凯迪拉克车的车主平均年龄58岁，而中青年用户最高年龄中值为美洲虎车的用户年龄50岁，两者取中,估算中青年用户市场年龄上限大致确定为54岁。

由以上分析，可将美国豪华车市场划分为30岁～55岁之间的中青年男性顾客群和55岁 以上的中老年男性顾客群两大细分市场。

(三)、各细分市场的情况简析

★中老年豪华车用户市场 1、市场中竞争局势 该市场有凯迪拉克及林肯车两大厂商。1987年市场份额比中，凯迪拉克车占有绝对优势， 是该市场的领导品牌。也就是说，凯迪拉克豪华车最大优势就在于中老年市场。

2、用户特征 当前该类用户对豪华车的需求是较注重传统、对舒适性有特殊要求、 对安全性很重视等。另外，55岁以上的年龄段其平均收入已不如45～54岁年龄段,64岁以上年龄段收入更是减少。但其豪华车的消费者应大都处于“空巢期”。其家庭负担最小,即老夫妻，有住宅，身边没有子女，户主仍在工作。其特征是对经济状况与银行储蓄感到满意， 有很强的旅游、度假、奢侈品等方面需求。因此，虽然收入较低些，但也会有较强购买欲望和购买力。

3、市场前景预测 判断未来的美国中老年消费者豪华车的需求,涉及到宏观环境,如通胀率、失业、利率、 消费者因素等等的评估。由以上的宏观环境分析可知,在未来几年的宏观经济环境是有利于 豪华车市场发展的。在消费者方面,具有重要影响的是人口因素。美国人的出生率逐年降低, 正在迅速步入老龄化社会，人口的迅速老龄化无疑会使中老年豪华车的潜在用户数量不断增长。 美国人口方面还有一显著的因素即“婴儿潮”的影响。在90年代后，“婴儿潮”逐渐步入中老年。1990到2000年，45～64岁的中老年人口数量增长了21.7％,65岁以上老年人口数量增长也有11.9％，而同一时间段25～44岁中，青年人口只增长了2.2％。这对凯迪拉克来说无疑意味着一个巨大的商机。因此可以预计，中老年豪华车市场前景很乐观。

★中青年豪华车市场

1、市场中竞争局势 1987年美国中青年男性用户豪华车市场份额被爱曲拉、梅赛德斯－奔驰、宝马、奥迪、 美洲虎所瓜分。其中爱曲拉销量最大，梅赛德斯－奔驰，其次，美洲虎销量最低。

2、用户特征 由1987年美国人不同年龄段收入分析：25～34岁左右的青年人收入最低；35～44岁较高45～50岁最高。另外，25岁～34岁左右还要应付买房、上保险等大项开支，购买力最低。大约25～45岁对年幼子女的抚养也是另一大项开支。45岁以上孩子大些了负担逐渐减轻，收入还处于最高阶段，购买力最强。另外，年轻人喜欢刺激，越年轻对车速要求越高。

3、中青年豪华车市场的进一步细分 豪华车市场的消费者基本上可划分为青年、中年和中老年三大阵营。每个阵营的豪华车 以价位和马力为重要区别。日本厂商主要吸引以前买了廉价进口车，现在想买档次高同时又价廉的进口车的青年消费者。而青年人特点是收

入较低，但对车的速度及性能要求很高，并有很强的显示自己的成功与身份地位的欲望。因此车型以马力强劲、物美价廉取胜，满足了青年人急欲向世人显示自己的身份地位，但却由于收入不高，不想花太多钱的潜在心理。 占据40～55岁中年消费者市场的是美洲虎、梅赛德斯－奔驰、宝马和奥迪，中年男子的 特点是收入较高，而且年龄越大收入越高，同时年龄越大对车马力的要求越低。奥迪年龄中 值最低，价位也低，其次是宝马，年龄中值大的美洲虎和梅赛德斯－奔驰，客户的收入也最高，其价位也最高。50岁以上中老年消费者市场上的是凯迪拉克和林肯。这些消费者的收入比中年消费者低 。中老年人喜静不喜动，对车的马力要求最低。因此凯迪拉克和林肯车马力最低。140～155价位也比针对中年消费者的豪华车的价位低。中青年豪华车市场上厂商的广告宣传与中老年豪华车厂商不同，他们以汽车马力及速度 作为重要卖点，辅以操作灵活与驾驶的舒适，使自己旗帜鲜明地与面向中老年用户的速度较 慢的豪华车区别开来，以吸引中青年消费者注意力。与此同时，中青年豪华车市场上各厂商 在自己的势力范围内根据用户需求建立了较高的技术与经验壁垒。要进攻中青年豪华车市场要克服技术壁垒、经验壁垒、顾客忠诚度等等较高的障碍。

4、市场前景预测

由人口因素可知，1990～2000年25～44岁中青年人口只增长了2.2％，意味着市场潜在客户数量增加幅度很低，而中青年豪华车市场上竞争厂商较多，在市场发展缓慢时，竞争会比较激烈。这主要影响日本厂商和宝马、奥迪系列。但注意到45～64岁年龄段人口数量增长了21.7％，意味着在中青年豪华车市场中针对年龄较大用户45～55的市场份额会有较好增长，这对于美洲虎和梅赛德斯－奔驰来说意味着好消息。从长远看，美国人口的急剧老龄化，会使中青年豪华车市场逐渐萎缩，众多中青年豪华车市场厂商应逐渐转移到中老年豪华车市场的阵地上去，与凯迪拉克和林肯共同分享中老年豪华车市场日益增长的市场份额。

（四）、凯迪拉克近期战略 凯迪拉克近期的主要战略目标是吸引不属于传统凯迪拉克车顾客的年轻高收入消费者，但同时又要保持传统，不失去中老年顾客。在这一战略目标引导下，凯迪拉克采取了一系列行动。同时进行了大量的广告宣传。但一系列行动却没有起到所期望的后果。从1987年豪华车人口学特征统计可看出，凯迪拉克车用户年龄中值62岁，爱尔多拉多、 塞维、西马龙这些车型，虽然经过改装面向较年轻用户，但用户年龄中值依旧是60岁以上，35岁以下比例很低。看来他们这些车型还是卖给了中老年用户群。只有阿兰特车用户年龄中值低些，然而这种车型卖得很不成功，可见不受欢迎。将面向中青年用户的车卖给了中老年用户，肯定无法使他们满意。顾客怨声载道纷纷投诉，则是必然要发生的了。很明显，凯迪拉克没有完成他的既吸引中青年消费者又保住中老年消费者的既定战略目标，反而是既没有吸引到中青年用户又得罪了中老年用户。

（五）、今后战略目标的确定

由以上分析可知，凯迪拉克车在中老年豪华车市场上占据绝对优势。虽然最近几年有些 失利，但优势还是主要的。而且据分析，1990～2000年中老年豪华车市场上潜在顾客会有较 大增长，前景很好。同时也应注意到，在80年代使用过梅赛德斯－奔驰、宝马等豪华车的中 年用户到90年代会进入中老年，在80年代使用过日本厂商的豪华车的青年用户将于90年代 以后步入中老年，而美国人口的老龄化、中青年豪华车市场竞争的激烈等因素必然会使这些 厂商开发适合中老年消费者的豪华车，进攻中老年豪华车市场。那些中年或青年时代使用过 梅赛德斯－奔驰等豪华车的顾客，在缅怀传统及顾客忠诚度等动机下，很容易继续购买梅赛 德斯－奔驰等厂商生产的面向中老年顾客的豪华车。未来的中老年豪华车市场会充斥各厂商 ，对于凯迪拉克来说，保持并加强自己在中老年豪华车市场的优势并不容易，前景不容乐观。

因此，必须从现在开始，把主要的力量集中于中老年豪华车市场，致力于不断满足中

老 年消费者变化着的需求，加强顾客忠诚度，加深技术壁垒与经验壁垒，在营销组合上不断摸 索针对中老年顾客的最优组合，以巩固自己在中老年豪华车市场上的地位，为未来的战斗做 准备。

1、基于市场和竞争对手分析的战略制定，应该有如下看法：

A. 可以使企业对市场行为进行理性总结，这对于企业及时调整战略目标、 改进经营管理策略具有很重要的意义。

B. 如果没有市场和竞争对手的分析，材料只是存在各位经理的脑袋里，形不成文字性的东西，没有对市场资料的积累，容易导致市场预测完全凭借主观臆断。

C. 如果没有市场和竞争对手的分析，会造成对市场现状认识模糊不清，导致许多问题都被“藏起来”了，问题严重造成重大损失时，根本无法发现。D. A+B+C

2、在竞争市场上，凯迪拉克面临的主要问题是：

A. 凯迪拉克在豪华车市场的份额和声誉不仅面临着国内竞争者的挑战，而且还受到来自欧洲及亚洲竞争者的威胁。B. 凯迪拉克产品是否定位在合适的市场上。

C. 凯迪拉克的广告形象是否适合凯迪拉克汽车购买者所追求的口味，是否有效地到达了目标市场并传递了适合的形象。D. A+B+C

3、从性别和年龄段来进行的市场细分研究可以看出，凯迪拉克面临的主要问题：

A. 美国人口迅速老龄化，使中老年豪华车的潜在用户数量不断增长，中老年豪华车市

场前景很乐观。

B. 众多中青年豪华车市场厂商逐渐转移到中老年豪华车市场的阵地去分享市场份额。

C. 中青年用户购买力最强，但是比较喜欢刺激，对车速要求较高。

D. 豪华车市场的用户绝大部分为有较高收入的男性，但是妇女的就业机会和收入在不断增长，这是一个潜在的市场发展空间。

4、根据前面市场分析的资料，请你分析凯迪拉克的“吸引不属于传统凯迪拉克车顾客的年轻高收入消费者，但同时又要保持传统，不失去中老年顾客”近期战略目标失利的主要原因：

A. 凯迪拉克车主要进攻的是40岁以上中年消费者市场这一块。中青年豪华车市场上每个厂商都有自己的势力范围，在这一阵地上的主要是梅赛德斯－奔驰、宝马和奥迪，凯迪拉克的进攻必然会促使他们采取更强有力的行动来极力守住自己的阵地。

B. 凯迪拉克市场定位不准，想把自己的产品做成能同时满足中青年和中老年消费者需 求的产品，想“一枪打下一群鸟”，但却无视两者不可调和的地方。结果把自己的形象做成 了“四不像”。

C. 凯迪拉克并没有对汽车马力这一最重要产品性能做任何改动，依旧是155马力，这也使凯迪拉克无法以车速作广告来吸引中青年用户。“行驶平稳，驾驶安全”及完善的售后服务等等广告词很能吸引稳重的中老年客户的注意，但却没有针对中青年用户好动的特点进行宣传。D.A+B+C

5、如果你是凯迪拉克的战略负责人，你认为凯迪拉克应该采取什么样的战略来弥补近期战略造成的损失：

A.由于凯迪拉克是美国本土厂商，在美国有很好口碑和顾客群基础，另外其创新能力也很强，我认为如果凯迪拉克能利用本土化的优势，通过对美国中青年顾客细致周密的市场调查，并以模仿和创新相结合，克服技术壁垒和经验壁垒，开发出适合中青年顾客的车型，辅以相应针对中青年顾客的营销组合进行推广，是能够在中青年顾客的广大市场上占有一席之地的。

B.由于近期战略的失利， 导致中老年顾客满意度下降，为了挽回影响，我认为今后一两年内应以巩固中老年豪华车市场阵地为主，然后再考虑进攻中青年豪华车市场，作为中青年豪华车市场上的追随者占有一席之地。

C.未来的中老年豪华车市场会充斥各厂商 ，对于凯迪拉克来说，保持并加强自己在中老年豪华车市场的优势并不容易，前景不容乐观。所以，我认为，应该把主要的力量集中于中老年豪华车市场，致力于不断满足中老年消费者变化着的需求，加强顾客忠诚度，加深技术壁垒与经验壁垒，在营销组合上不断摸索针对中老年顾客的最优组合，把中老年豪华车市场作为主要阵地，主动推出其他产品阵地，保持产品差异化优势。D.都不对。

案例28参考答案： 1、D 2、A 3、B 4、B 5、B

案例29：新产品开发

某企业是一家改装专用汽车的企业，70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下，组织几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具

有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言，全国有1.4亿人口，人均日产生垃圾2公斤，按每5000人配备一辆环卫车计算，全国需要2.8万辆；即使不算工矿区在内，全国按200 多个城市的9000多万人口计算，也需要1.9万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆实行进口限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足，市场相对稳定。尤其是环卫系统，亟待改善作业条件，所以销售不成问题。另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验；但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定：除继续生产国家需要的原有各种专用车外，还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。

1．该企业进行新产品开发的依据是：

A．地理环境 B．市场需求与企业条件 C．企业条件 D．竞争者产品开发情况

2．该企业开发的产品是：

A．换代的新产品 B．全新产品 C．改进的新产品 D．仿制的新产品

3．该新产品的开发方式是：

A．企业独自研制 B．仿制 C．技术引进 D．技术引进与自行研制相结合

4．该企业产品组合的关联度是：

A．无关联性 B．关联密切 C．关联不太密切 D．以上都不对

5．该企业产品的目标市场策略是：

A．无差异性市场策略 B．差异性市场策略 C．密集性市场策略 D．产品差异性策略

案例29答案：1．B 2．D 3．B 4．B 5．C

案例30“状元红”酒二进大上海

“状元红”酒作为历史名酒，从明末清初至今，已享誉300多年，其生产厂家是河南上蔡酒厂。这种酒不但颜色红润晶莹，醇香可口，而且具有调血补气的功能。自从1980年获得河南省优质产品证书后，“状元红”酒一直畅销北国。在该厂作出向上海推销“状元红”名酒的决策后，首批“状元红”酒运至上海试销，结果却大失所望，几乎没有什么人买。

“古老名酒”的牌子，又按古配方生产，为什么在上海遭冷遇？在北方供不应求的畅销货，为什么进军上海全军覆没？该厂进行了市场调查，发现有这样几个原因造成了“状元红”酒不走红。首先，目标市场不明确，既不知道哪些消费者会购买，也不知道消费者真正喜欢喝的是什么样的酒，认为只要凭“状元红”的名气，到上海就可以旗开得胜。其实这是错误的，尽管“状元红”在北方享有盛誉，在上海的知名度却很低，消费者一看颜色，误以为是单纯的药酒，年轻人就不来购买了，而中老年人也不图“状元”的名声，因而“状元红”没有顾客需求。其次，商标与包装陈旧。“状元红”进大上海之时，上海瓶装酒市场品种繁多、竞争激烈；而该产品包装不新，陈列在货架上很难吸引购买者。此外，销售渠道单一，只通过特约经销单位销售，宣传面较窄，难以产生强烈的广告效果。

为了再次进入上海市场，上蔡酒厂联合其特约经销单位对50家大酒店进行了购买者情况调查。结果发现：按购买者的年龄分，老年、中年、青年分别占8％、28％、64％；按购买目的分，自用、送礼、外流的分别占37％、52％、11％；按购买的价格档次分，2元以下、2～5元。5～8元、8元以上的分别占32％、40％、26％。由典型调查可见，购买者主要是青年，用于送礼、自备、“装饰”的为多。于是，上蔡酒厂对“状元红”酒的年轻消费者进一步进行市场细分，并在礼酒、装饰酒上作文章。既然是年轻人送礼装饰用，则包装装潢必须要新。为此，该厂决定以三新（产品新、式样新、商标新）取胜。

首先，该厂将原来的一斤装改成一斤装与一斤半装两种瓶装式样，在瓶子外边加一个精致的盒子，再配上尼龙丝网套，满足了美观、便利的要求。其次，在零售中附上说明书，介绍历史名酒及其功能，增强顾客的信任感，从而起到促销的作用。第三，一改过去的单一销售渠道，在上海南京路各食品店全面投放，并通过报纸、广播进行广告宣传。这样，消息一传出，立即引来了争相购买的顾客。1982年春节前，“状元红”酒二进上海，第一批近5000瓶“状元红”投放市场，在几小时内全部售完。据南京路各零售商店粗略统计，这年春节期间，“状元红”酒的销售量占瓶装酒总销量的11％，其销售额占瓶装酒总销售额的60.7％！

1．“状元红”酒一进大上海时，从经营观念看，其销售决策人员所具有的只是：

A．生产观念 B．营销观念 C．产品观念 D．推销观念

2．“状元红”在北方供不应求，在一进上海时却全军覆没，说明：

A．需求的地区差异性B．中国区域市场的封闭性C．企业所采用经营策略具有广泛的适用性 D．两个市场具有相同的需求价格弹性

3．一进大上海与二进大上海比较，企业在哪一方面未作战略上的调整？

A．投放时间 B．投放区域 C．产品商标 D．销售对象

4．根据案例内容可知，“状元红”酒在二进大上海时的定价在：

A．2元以下 B．2～5元之间 C．一斤瓶装为2～5元，一斤半瓶装为5～8元 D．8元以上

5．1982年春节期间，二进大上海的“状元红”酒市场占有率据粗略估计为：

A．11％ B．不足11％ C．60．7％ D．不足60．7％ 一

6．一进大上海时，“状元红”的销售渠道仅靠特约经销单位；二进大上海时，则在南京路的各食品商店全面投放。前后两种情况的销售渠道策略分别为：

A单一渠道与复合渠道 B．直销与代销 C．独家分销与有选择分销 D有选择分销与广泛分销

7．二进大上海成功的关键在于上蔡酒厂的如下考虑：

A．注意了产品的整体观念 B．采用了合理的营销组合策略 C．进行了科学的市场调研 D．运用了现代的市场营销观念

8．“状元红”二进大上海属于哪种类型的决策？

A．战略决策 B．战术决策 C．选定目标市场属于战略决策，而确定营销组合为战术决策

D．中期战略决策与长期战术决策的统一

9．“状元红”二进大上海有一个较重大的疏忽之处，就是没有考虑竞争对手的可能反应，其经营思路主要是：

A．产品导向，不注意公共关系 B．服务导向，不计产品价格C．顾客导向，没顾及竞争后果 D．竞争导向，忽视产品成本

10．“状元红”二进大上海的案例说明：

A．企业经营的成功需要有长期失败的经验积累 B．企业向市场投放新产品时，必须进行市场分析，选好目标市场

C．企业市场营销活动成功的关键在于掌握现代市场营销观念 D．企业营销组合策略是影响新市场开拓成败的关键

案例30答案：1．C 2．A 3．C 4．C 5．B 6．D 7．D 8．C 9．C 10．C