海氏岗位价值评估评分

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海氏岗位价值评估评分表格套系

文件编号： YHJL010

此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法， 依据这个系统， 所有职务所包括的最主要

每一个评论要素又分

的评论要素有三种， 即技术水平、 解决问题的能力和肩负职务的责任。

别由数目不等的子要素组成。 因为海氏岗位价值系统有效解决了不一样职能部门不一样职务之间 相对价值的互相比较和量化的难题，所以被公司界宽泛接受。

海氏评估系统

海氏岗位价值评估系统简介

解决问题 的能力

肩负职务 的责任

三要素

知识水平

权重分

配

技术技巧

专 业

专业资料

管 理 技

人 际 关

思 维 环

思 维 难

行 动 的

职 务 责

职 务 对

知 识 技 能

五个 不一样 权重 比 的选 择

巧

系 技 巧

境

度 自 由 度

任 结 果 的

海氏岗位价值评估评分

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一、知识水平易技术技巧

知识水平易基恩能够技巧是知识和技术的总称，它由三个子要素组成：

1 、专业知识技术：

要使工作绩效达到可接受的水平所需的特意业务知识及其相应的实质运作技术的总和。

等级

说明

熟习简单工作程序，达到基本的

举例

A 、基本业务水平

复印机操作员

工作规则要求与工作训练。 能同时操作多种简单的设施以

招待员、打字员、订单收

B、初等业务水平

达成一个工作流程。

对一些基本的方法和工艺娴熟，

订员

人力资源助理、秘书、客 户服务员、电气技师 调动员、行政助理、拟稿 人、维修领班、资深贸易 员

会计、劳资关系专员、工 程师、人力资源顾问、中 层经理

C、中等业务水平

需拥有使用专业设施的能力。 能应用较为复杂的流程和系统， 此系统需要应用一些技术知识 （非理论性的） 。

对波及不一样活动的实践所波及 的有关技术有相当的理解，或许 对科学的理论和原则有基本理

D 、高等业务水平

E、基本特意技术

专业资料

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解。

经过对某一领域的深入实践而 拥有有关知识，或许 了科学理论。

/ 而且掌握

人力资源经理、总监、综 合部门经理、专业人士（工 程、法律等方面）

专家（工程、 法律等方面）

F、熟习特意技术

G、精晓特意技术

精晓理论、原则和综合技术。

CEO、副总、高级副总裁

在综合技术领域成为公认的专

H 、威望特意技术

公认的专家

家。

注：技术岗位由 E 等起评

专业资料

海氏岗位价值评估评分

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1 、管理技巧：

在经营、辅助和直接收理领域中， 协调波及各样管理情境的各样职能， 并使之一体化的技巧。

评论重点： 一是所需管理能力与技巧的范围（广度）

；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）

等级 说明

仅关注活动的内容和目的， 而

举例

会计、剖析员、 一线督导、 一 线经理、业务员

A、最少的

不关怀对其余活动的影响。 决定部门各样活动的方向、 活

B、有关的

部门主管、履行经理

动波及几个部门的协调等。 决定一个大部门的方向或对

C、多样的

助理副总、 副总、事业部经理

组织的表现有决定的影响。 决定一个主要部门的方向， 或

中型组织 CEO 、大型组织的

对组织的规划， 运作有战略性

D、广博的

副总

的影响。

对组织进行全面管理。

E、全面的

大型组织的 CEO

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3 、人际关系技巧：

该职位所需要的激励、交流、协调、培育和关系办理等方面活动技巧。

评论重点： 依据所管辖人员多少，同事以及上司、部下的素质、要求、交往接触的时间和频

率等等诸多方面来综合评判。

等级

说明

在组织内与其余职工进行礼貌和有效

举例

A、基本的

的交流，以获守信息和澄清疑问。

既要理解别人的看法， 也要有说服力以

会计、调动员、打字员

订货员、 维修协调员、 人力资

B、重要的 影响别人的行为、 改变别人的看法或处

源助理

境。

关于需理解和激励人的岗位，

需要最高 人力资源助理、 小组督导、 大 部分经理、大多半一线督导、

C、重点的 级的交流能力。 需要谈判技巧的岗位的 交流技巧也属此等级。

CEO

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二、解决问题的能力

解决问题的能力有两个子要素组成。

1 、思想环境

评分重点： 碰到问题时，任职者能否可向别人讨教，或从过去的事例中获取指导。

等级

说明

有特别详尽和精准的法例和规定作指导并可获取不停地辅助。 有特别详尽的标准规定并可立刻获取辅助。

A 、高度惯例的 B、惯例性的 C、半惯例性 D 、标准化的 E、明确规定的 F、宽泛规定的 G、一般规定的

有较明确立义的复杂流程， 有好多的先例可参照， 并可获取适合的辅助。

有清楚但较为复杂的流程，有许多的先例可参照，可获取辅助。 有明确规定的框架。

有宽泛规定的框架，某些方面有些模糊、抽象。

为达成组织目标和目的， 在看法、 原则和一般规定的原则下思虑， 多模糊、抽象的看法。

有很

H 、抽象规定的 仅依照商业原则、自然法例和法例进行思虑。

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1 、思想难度

评分重点： 指工作中碰到问题的频次和难度所造成的思想的复杂程度。

等级

说明

特定的情况仅需对熟习的事情作简单的选择。 相像的情况仅需对熟习的事情进行鉴识性选择。 不一样的情况，需要在熟习的领域内找寻方案。 变化的情况要求剖析、理解、评估和建立方案。

奇特的或不重复的情况，要求创新理念和富裕创意解决方案。

A、重复性的 B、模式化的 C、中间型的 D、适应性的 E、无先例的

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三、肩负的职务责任

1 、行动的自由度：

该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。

评论重点： 该职位遇到流程制度和上司领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

等级

说明

有明确工作规程或许有固定

举例

A 、有规定的

体力劳动者

的人督导。

有直接和详尽的工作指示或

一般维修工、 生产线工人

B、受控制的

者有严实的督导。

有工作规定并已成立了工作

C、标准化的

一般文员

程序，并受严实的督导。

所有或部分有标准的流程、 一

D 、一般性规范的

秘书、会计

般工作指示和督导。

所有或部分有先例可依或有 明确规定的，也可获督 导。

大多半专业职位、 部分经理、 部分主管

某些部分经理、

E、有指导的

有有关的， 但没有详细描

F、方向性指导的

述，需决定某活动范围和管理 某些总监、

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方向。

某些高级顾问 某些履行经理、

有粗放的和目标， 多为抽

G、宽泛性引导的

象的、看法性的描绘。

某些副总

有组织的指导， 法律和社 重点履行经理、

H 、战略性引导的

会，组织的拜托。

仅有商业原则、 自然法例和政

J、仅有一般性引导

策法例做引导。

大型组织 CEO 大型组织副总

某些副总助理、

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2 、职位职责：

该职位任职人员所肩负的责任大小， 考虑任职人员一旦出现工作失误， 如何的损失。

可能会给公司造成

重视于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。

评论重点： 在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。

等级

说明

为其余部门的工作供给服务。一旦工作出现失误，会给其余部门的工作带来

A 、细小

不便。

对实现公司的发展战略供给支持性服务。一旦工作出现失误，会造成其余部

B、略有

门工作效率的损失。

对实现公司的发展战略起到重要作用。一旦工作出现失误，会造成战略履行

C、中等 的误差，或管理成本的徒增，或业务收入骤减，或重要客户资源丢掉，或造

成其余重要风险。

拟订公司的发展战略，位于公司的决议层。一旦工作出现失误，会给整个企

D 、巨大

业的发展造成重要经济损失。

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3 、职务对结果的影响：

该职位关于工作结果的影响是直接的仍是间接的，重视于职务种类的横向比较。

评论重点： 公司出现问题了，该岗位是起到直接作用仍是间接作用。

等级

说明 举例

某些文员、数据录入

这些岗位因为向其余岗位供给服务或信息对

A 、后勤

职务结果产生作用。

审计、门卫

间接

工序操作员、秘书、

这些岗位因为向其余岗位供给重要的支持服

B、辅助

务而对结果有影响。

资源经理

C、分摊

直接

D 、主要

此岗位直接影响和控制结果。

经理、总监、副总裁 工程师、会计、人力 员、后勤职工、内部

此岗位对结果有显然的作用。 介于辅助和主要之间

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四、岗位评论要素权重分派

因为在现实中不一样岗位对三个维度的要求程度不一样，即知识水平

θ技术水平、解决问题

的能力、 肩负职务的责任对一个岗位成功的影响不一，

所以需要对岗位评论要素进行权重分

配，以此来完美评论结果。

一般评论要素的权重能够分为三种种类：

1 、肩负的职务责任比知识水平技术技巧和解决问题能力重要。

如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长等。

2 、肩负的职务责任与知识水平技术技巧和解决问题能力并重。

如会计等职能岗位。

3 、肩负的职务责任不及知识技术和解决问题能力重要。

如科研开发、市场剖析等岗位。

选择重点： 1--5 为公司岗位级别递。

α

β 总计

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知识水平易技术技

巧

1 2 3 4 5

解决问题能力

肩负的职务责任

30% 40% 50% 60% 70%

70% 60% 50% 40% 30%

100% 100% 100% 100% 100%

管理技巧

A. 最少的 B.有关的 C.多样的 D.广博的 E.全面的

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A.

人际

A.

B.重 C.关

基 键

本

的

的

66 66 76 76

A.

B.重 基

要 的

键

本

的

的

76

的 要

C.

A.

B.

C.

A.

B. C.

B.重 C.关 基

关

基

重

关

基

重 关

关系

要

本

键

本

要

键

本

要 键

技巧

的

的

的 的 的 的 的 的 的

A. 基 本业 务水

50 57

57 66

87 87 100 115 115 132 152 152 175 200

87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230

66

平

76

87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 2

B.初等 业务 水平

66

76 87 87 100 115 115 132 152 152 152 200 200 230 2

76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 175 230 230 2 304

87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 2 2 304 350

C.中 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 2 2 304 350 等业

100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 2 304 304 350 400

务水

115 132 152 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460

平

D.高 115 132 152 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 等业

132 152 175 175 200 230 230 2 304 304 350 400 400 460 528

务水

152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608

平

E.基本 152 175 200 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 特意 175 200 230 230 2 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700

专业资料

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技术 200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

200 230 2 2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

F.娴熟

230 2 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920

特意

技术

105

2 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920

6 105

2 304 350 350 400 460 460 582 608 608 700 800 800 920

G.精 通专

6

105 121

304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920 920

门技 术

6 6

105 105 121 140

350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920

6 6 6 0

105 105 121 140

350 400 460 460 582 608 608 700 800 800 920

H.权 6 6 6 0

威专

105 121 121 140 160

400 460 528 528 608 700 700 800 920 920

门技 术

6 6 6 0 0

105 105 121 140 140 160 184

460 528 608 608 700 800 800 920

6

6 6 0 0 0 0

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思想难度

A. 重复性

的

10%

A. 高度惯例性

的

12% 12%

B.惯例性的

14% 14%

思

C.半惯例性的

维

16%

环

B.模式化 的

14%

C.中间型 的

19%

D.适应性 的

25%

E.无先例

的

33%

16% 16%

22% 22%

29% 29%

38% 38%

19% 19%

25% 25%

33% 33%

43% 43%

22%

29%

38%

50% 50%

16%

境

D.标准化的

19% 19%

E.明确规定的

22% 22%

F.宽泛规定的

22% 29% 38%

25% 25%

33% 33%

43% 43%

57% 57%

29% 29%

38% 38%

50% 50%

66% 66%

专业资料

海氏岗位价值评估评分

.

25% 25%

G.一般规定的

29% 29%

H. 抽象规定的

38%

33% 33%

43% 43%

57% 57%

76% 76%

38% 38%

50% 50%

66% 66%

87% 87%

43% 57% 76% 100%

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海氏岗位价值评估评分

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职务责任 A. 细小 间接

B. 略有 间接

直接

C.中等 间接

D. 巨大 间接

直接

直接

直接

职务对后 果形成的

作用

A. B. C. D. A. B. C. D. A. B. C. D. A. B. C. D.

后辅分主后辅分主后辅分主后辅分主

勤助摊要勤助摊要勤助摊要勤助摊要 10 14

A. 有规定

的

19 25 14 19

25 33 19 25

33

43 25 33

43 57

12 16

22 29 16 22

29 38 22 29

38

50 29 38

50 66

14 19 16 22

B.受控制

的

25 33 19 25 29 38 22 29

33 43 25 33 38 50 29 38

43 50

57 33 43 66 38 50

57 76 66 87

19 25

33 43 25 33

43 57 33 43

57

76 43 57

76 100

22 29

C.标准化 25

33

38 50 29 38 43 57 33 43

50 66 38 50 57 76 43 57

66 87 50 66 87 115

76 100 57 76 100 132

专业资料

海氏岗位价值评估评分

.

的 29 38 50 66 38 50 66 87 50 66 87 115 66 87 115 152

10

10 0

33 43

57 76 43 57 76 100 57 76

132 76 0

132 175

11 5

11 5

38 50

66 87 50 66 87 115 66 87

152 87

152 200

D. 一般性

10 0

13

175

2

10 13

43 57

规范的

76 100 57 76

132 76 100

175 230 2

0

11 5

15

200

2

11 15

2 00

50 66

87 115 66 87

152 87 115

2

5 2

10

13

175 2

10

132 0

17

230

5

13 17

57 76

132 76 100 0 11

230 304 5

2

E.有指导

15

200 2

11

152 5

20

2

0

15 20

66 87

的

152 87 115 5

2 350 0

2

10

76

13

175 2 15

10

132 0

17

230 5

13

175 2

23

304

0

17 23

304 400 0

0 11

87

5

5

11

200

152 5

20

2 0

15

200 2

26

350

4

20 26

350 460 4

2 0

F.方向性 10

13 17

13

230

175 2

23

304 0

17

230 5

30

400

4

23 30

400 528 4

指导的 0 2 5 20

0

11 15

15

2

200 2

26

350 4

20

2 0

35

460

0

26 35

460 608 0

5 2 0 4

专业资料

海氏岗位价值评估评分

.

13 17

23

304 0 26

350 4 30

400 4 35

460 0 40

528 0 46

608 0 52

700

17

230 5 20

2 0 23

304 0 26

350 4 30

400 4 35

460 0 40

528

30

400 4 35

460 0 40

528 0 46

608 0 52

700 8 60

800 8 70

920

23

304 0 26

350 4 30

400 4 35

460 0 40

528 0 46

608 0 52

700

8 60

800

40

528 0 46

608 0 52

700 8 60

800 8 70

920 0 80

105 6

30 4 35 0 40 0 46 0 52 8 60 8 70

121 6

40 0 46 0 52 8 60

800 8 70

920 0 80

528 700

2 5

G.宽泛性 15 20

608 800

引导的 2 0

17 23

700 920

5 0

20 26

105 6

0 4

H. 战略性 23 30

121 6

引导的

0 4

26 35

105 140 6 0

4 0 0 92

0 92

30 40

121 160 6

0

4 0 8 0 46

800

608 0 52

920

700 8

0 80 0 92 0

0

0 80

0

J.一般性 35 46 60

105

105 140

6

105 140 184 6

0

6 0

0

无引导的 0 0 8

8 70

0 92

40 52 70

121

6

920

0

121 160

6

121 160 211 6

0

0

2

0

8 0

0

专业资料

海氏岗位价值评估评分

.

评论时依照职务形态组成的三种种类分别给出了五种权重分派，请依照您对职务的

判断，选出您为合理的权重分派，在后边的表格内填入相应的序号。

知识水平易技术技巧

1 2 3 4 5

30% 40% 50% 60% 70%

解决问题的能力 肩负的职务责任

70% 60% 50% 40% 30%

总计 100% 100% 100% 100% 100%

查知识水平易 技术技巧表

查解决问题

能力表

查肩负的

职务责任表

查权重选择表

得出分数 A

得出分数 B 得出分数 C 得出分数 α、β

专业资料

职务评论得分 =aA×(1+B)+ βC

海氏岗位价值评估评分

.

如：

研发负责人的职位评论得分：

知识水平易技术技巧表得分

A=1056 解决问题能力表得分

B=87% 肩负的职务职责表得分

C=1056

权重选择表得权重

α=60% ，则研发负责人的职务评论得分为

1607 ，计算以下：

60% × 1056 ×（1+87% ） +40% × 1056=1607

专业资料

=40%

β