TCL的国际化营销战略

一、TCL集团概况

TCL集团股份有限公司创办于1981年，总部位于中国南部的广东省惠州市。 目前集团主要从事彩电、手机、电话机、个人电脑、空调、冰箱、洗衣机、开关、插座、照明灯具等产品的研发、生产、销售和服务业务，其中彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。

经过多年发展，TCL已是中国最具价值的品牌之一，在北京名牌资产评估有限公司“2003年最有价值品牌研究”中，TCL品牌价值为267．12亿元人民币。 TCL集团在国内拥有覆盖广泛的自有销售系统，同时国际化也是TCL集团有别于其它国有家电集团的重要特征。根据TCL的统计，TCL品牌彩电在越南、菲律宾的市场份额在2003年分别达到15%和6．87%，分别占当地市场份额的第三位和第六位。至2003年，TCL集团已经在世界十多个国家和地区建立了销售公司或者十年国务代表处，在越南和印度设立彩电制造基地，在东南亚拥有比较稳定的市场。此外，俄罗斯、中东、南非等地也是TCL集团的主要的出口区域。TCL同时在欧美市场上也占有一定的市场份额。 二、越南：TCL进军国际的第一站

TCL的国际化经营道路始于外部环境对集团的压力：

1997年的亚洲金融风暴后，亚洲新兴国家的货币贬值让TCL的产品出口面临严峻挑战，大量订单开始流失。在此背景下，TCL开始调整过去被动的出口策略，尝试对外直接投资建厂和建立分公司；

1999年中国国内彩电市场的恶性竞争，让TCL更加坚定了全力拓展海外市场的决心。TCL清楚地认识到，未来的中国企业面临三条道路：第一条，企业失败；第二条，被国际性的公司纳入它们的体系；第三条，自己成长为国际性的公司。TCL认清了只有选择第三条路才是公期发展的明智之举。

有了明确的目标，TCL决定了首先应该在国际市场上推出自有的品牌。决策者通过权衡认为，欧美、日本市场风险大，公司要在这些市场建立自己的品牌胜算不大；印度、越南这些市场正在悄然兴起，潜力巨大，经济结构和中国有一定同质性，不必要的经济摩擦也会少很多，发展这样的市场对于具备一定资

金、品牌、营销实力的TCL来说，其成功的可能性要大得多。无论从实力、经验、成本等方面考虑，拓展同质化程度比较高的印度、越南等市场比拓展经济总量大、发展比较成熟的市场（如美国、日本、欧盟）可能更具现实意义，于是TCL将大规模进军国际市场的目标首先锁定在东南亚和南亚地区。 TCL把越南确定为进军国际市场的第一站。1999年《亚洲周刊》的一次调查结果显示：80%的港台企业对越南投资环境持肯定态度，而几乎100%的欧美企业却对此持否定态度。TCL选择越南这样欧美厂家不看好的市场是经过慎重考虑的：越南政治稳定、经济增长潜力较大，运作成本相对较低，将来TCL不仅能在越南本区域取得发展，而且为拓展东盟和东南亚5亿多人口的高潜力区域埋下伏笔。

1999年10月29日，TCL（越南）有限公司注册成立。当时越南彩电市场产销量已经严重失衡，但是越南彩电市场的总需求量仅65万台左右，而越南国内的生产能力已经超过300万台以上。TCL进入越南的另外一个障碍是中国产品在越南声名狼藉，边贸的许多劣质商品令越南人对中国产品有很深的误解，而TCL在越南毫无品牌知名度可言。而且，与在越南的日韩企业相比，TCL在整体实力和经济条件上有很大的差距。比如，从产品线来说，三星在越南有11款纯平彩电，TCL才有两款。在广告投入上，索尼、松下等国际名牌早已在越南投资建厂，每年广告投入几十万到上百万，而TCL在越南早期的全年广告预算几乎为零。从人才上，日韩企业工作人员都是在别的国家干过十几年然后才轮调到越南，有丰富的外销经验，而TCL都是从国内派出而没有任何海外市场开拓经验，只能靠自己艰难地摸索前进。

为了攻下桥头堡，TCL利用自身的核心能力，在品牌、渠道、产品和服务全方位出击。TCL吸取康佳在越南发展的产品定位错误、价格战降低毛利的教训，将品牌定位在中高档，定价比SONY、三星稍低，而比PHILIP，松下要高。 TCL首先选择了在当地收购一家投资的彩电生产企业。当时由于国内家电企业的全面崛起，企业在全球退出家电业，在这样的背景下收购这家企业的价格是非常便宜的，物超所值。

考虑到中国产品在越南的口碑不好，TCL要求全检（国内一般实行抽检），以保证产品100%的合格，用过硬的质量来树立良好的口碑。同时，TCL重视和

当地、消费者建立良好的关系。比如设立“TCL（越南）优秀青年奖励基金”，TCL在越南每卖出一台彩电，提取5000越南盾（约合2元人民币），一年总计30万元人民币作为奖金，对越南10名优秀青年进行褒奖，基金会通过越南团选拔人才，每年组织一次越南优秀青年代表到中国学习考察。越南团下面控制12家报纸，TCL通过组织这样的活动使这12家报纸大门对TCL敞开。 针对越南市场的特点，TCL还根据当地彩电的使用情况，开发出有针对行的实用功能，提高彩电使用的稳定性，减少彩电的故障率，其中包括开发超强接收和防雷击功能等。同时TCL注重建立营销渠道，在越南拥有250家经销商，强力分销TCL产品。经过一系列攻坚措施，效果十分显著，TCL在越南迅速打开了局面。2000年9月，TCL在越南的盈亏实现平衡。

有了这次实战经验，TCL拓展东南亚和南亚市场的国际化战略顺利铺开。在新加坡设立机构，负责印尼、马来西亚、文莱和缅甸市场销售。鉴于印度人口众多，未来市场潜力比较大，公司2000年5月在印度设立合资企业，搞带料装配，推广TCL品牌的产品，8月份公司开始推广业务，仅仅过了一年，销售额就已实现5000万美元。到2001年8月，TCL在菲律宾、印度公司的销售规模都已过了盈亏平衡点。2003年，TCL在越南的市场占有率达16．3%，2004年预计达到20%；在菲律宾，2003年TCL的市场占有率达8．19%，2004年将达到12%；在南亚国家孟加拉和斯里兰卡，2003年市场占有率分别达到40%和25%。 经过东南亚市场的练兵，TCL认识到进军经济总量较低，经济结构正在调整、增长潜力较大、机会点较多的欠发达市场，正是企业在未来推进国际市场中即将面对的主流市场。只要企业自身的条件基本允许，则应以企业能够承受并以抓住潜在机会的力度和方式，尽可能早地进入那些颇具潜在机会的目标市场，建立自己的生产基地和营销网络，以抢占先机。在这些市场，TCL以输出自有品牌的产品为主。

三、TCL拓展欧美市场的国际化战略

与此同时，TCL并未放弃欧美市场。TCL对欧美市场有比较深入的了解：由于欧盟对中国彩电有反倾销的壁垒，因此这类产品很难打进去；美国市场虽然很大，但是比较成熟，成长很慢，而且基本已经被几个大的经销商瓜分，以TCL现有的产品线直接进入美国市场，成本太高而且不易成功。基于对欧美市场的

这种认识，TCL认为无论是成长型市场或者是成熟市场，任何一家外来企业要长期在当地取得发展，不断提高市场份额，很重要的一点，就是要对当地的市场需求有一个比较深入的了解，有针对性地开发产品，而不是简单地把国内的产品甚至是淘汰的产品照搬过去。鉴于这一点，TCL开始在发达国家设立研发机构，建立海外产品开发部，掌握国际技术发展动态。

针对欧美发达国家市场，TCL主要是以OEM、ODM为主。公司考虑到，在自身基础不是很稳固的时候，可以借助外面的力量，先以优异的产品品质拓展市场，等时机成熟再过渡到自己品牌的推广。在这方面，TCL做出了很多的努力。 2002年，TCL公开宣称，2010年TCL将建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而在2002年早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才200多亿。时间如此紧迫，TCL如何才能拥有如此快速增长的竞争力？途径只有一条：加速重组中国和海外的资源为TCL所用。为此，TCL与一些国际上著名的公司确立了战略联盟关系。2002年4月9日，TCL与松下电器株式会社社长中村邦夫就家电领域的合作签订意向协议，双方将于今后一年中定期探讨在家电领域的技术研发、生产制造、渠道分销、元器件采购等方面进行多元合作的课题；三个月后，TCL移动通信有限公司与爱立信在北京钓鱼台签署战略合作协议，TCL的手机产品开发和生产将使用爱立信移动平台公司的2．5G手机技术平台。

当时，李东生敏锐察觉到海外的一批中等企业竞争力丧失的趋势，确定了集团的策略重点是通过海外的窗口公司和收购国外二线品牌，迅速进入海外市场，充分利用国外品牌现有的销售渠道和市场认知度，结合集团的制造优势，取得在海外的竞争优势。集团在2002年9月以820万欧元从德国施耐德集团收购了彩电和AV产品的有关资产，包括及其设备等固定资产（不包括土地房产）、存货以及一系列注册商标，年彩电生产能力43万台。施耐德通过与TCL集团等其他企业集团采购，提高了议价能力；在中国及欧洲邻近国家生产机芯，然后在新公司组装成品，或生产整机运往欧洲销售。2003年9月，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司。

继施耐德陷入困境之后，老牌家电品牌汤姆逊（THOMSON）也有从电视机行业抽身之意。汤姆逊公司拥有上百年的历史，公司的四块核心业务是消费电子、

专利技术收费、显示器材及配件、内容和网络服务，是全球领先的电视机制造商之一，在北美和欧洲的电视机市场拥有领先的市场地位。但是尽管如此，汤姆逊在彩电业务数年大亏损，因此萌生退意。TCL抓住机会，积极与之协商。2003年11月4日，TCL集团在广州召开新闻发布会，宣布与汤姆逊集团有限公司订立了一份具有法律约束力的备忘录，成立“TCL——汤姆逊彩电公司”。新公司将双方的彩电和DVD业务尽数纳入其中，合并后的年产值将达到30亿欧元，TCL集团绝对控股（持股达67%）。此前，全球彩电业龙头老大——韩国三星，其2002年彩电产量超过1300万台，而以目前TCL与汤姆逊的年销量计算，TCL——汤姆逊公司年总销售量将达1800万台，领先三星500万台。 四、TCL国际化发展面临的挑战

TCL高层承认，集团还缺少一套成熟的海外市场规划，整个TCL海外事业部市场发展规划，从全球性区域海外市场发展，从战略到战术到目标，在TCL仍然还不完善。具体到分公司管理、报关等环节，TCL的系统互动还不够，效率与目标的达成率偏低。从品牌上来说，还存在着多元化品牌经营和如何把握好自有品牌经营和OEM之间的平衡的挑战。2002年的施耐德与2003年收购的高威德，再加上TCL德自有品牌机由施耐德延伸的DUAL品牌，TCL当前的海外业务经营中，已经有了四个品牌，如何将这些品牌精确定位并把各个品牌的效能充分发挥出来是TCL急需解决的问题。

和所有刚进行国际化的企业相似，TCL也面临着国际化经营人才短缺的困难。在东南亚，TCL已经基本实现了中层管理人才本土化，除总经理、财务经理外的高层人才，如行政经理也都实现了本土化。但是要建立一支高素质的国际化经营的人才队伍，TCL仍然缺乏这样的机制和文化。

最后，与国外大企业的后勤资源系统完全是以海外为主导存在差距的是，TCL海外的后勤资源系统比较弱，当前还依赖国内资源为主，制造、研发甚至连模具也与国内共享，还没有一套完善的面向海外的、的资源支持系统。 在TCL之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面，韩日企业收购欧美企业重组成功的案例并不多……所有的这些，TCL都应该感受到巨大的压力。并购施耐德，牵手汤姆逊，TCL接下来仍然有很长的路要走。 案例使用说明：

[1]教学目标：

本案例从国际化的角度对TCL集团的营销战略进行了分析。通过案例的分析让学生更牢固地掌握营销战略规划过程、市场营销管理过程、市场营销环境分析等相关的内容，并将其运用与更为宏观而实际的公司国际化进程结合起来。 [2]问题讨论：

1．分析外部环境对TCL集团国际化战略的影响？

2．分析TCL在进军越南时所采取的市场营销战略及策略？

3．比较TCL进入欧美市场与进入越南市场时所采取的营销战略与策略的不同？

4．请你通过其他的途径了解有关TCL集团更为广泛的信息，根据TCL——汤姆逊彩电公司发展现状讨论TCL并购之后所实施的营销策略以及其优缺点？ [3]分析本案例所运用的营销理论与方法： •企业战略计划管理过程 •营销管理过程相关内容 •全球市场营销理论

•有关营销组合（Marketing-Mix）