采购总监的公司分析报告

采购总监的公司分析报告

恍惚间，为期7周的ERP实验课程已走到了最后。在这七周的课程中我受益

良多，而最大的收获就是在活动中真正的体会到了商场竞争的适者生存的天然法则。虽然我们组并不是成绩最好的一组，但在我看来，至少我已经做到了在没有任何其他信息来源情况下的最好了。当然，作为公司一员理应为公司出谋划策，因此我也大量参与了公司的方针政策的决定，下面我从本职位角度和我所学习的专业两个角度去分析我们公司的成败。 一、职位角度

作为一个采购总监，无论是材料的采购还是库存量的最小化，我认为我已经在生产总监产能计算正确的情况下将材料的采购情况做到了多则囤积少则不够的程度了。但由于ERP实验本身与现实还有一定的差异，在整个公司运营过程中，与我联系最紧密的就只有生产总监，这就导致了采购总监在整个过程中是除了信息总监最边缘化的一个职务。因而从我自己的职位方面完全找不到能够影响公司发展方向的地方，虽然采购的不及时同样也是可以影响公司发展的，然而从大的方针政策上来讲我这个职位都是无法影响到公司的决策。

当然，公司的经营情况应该是体现在公司的各个方面的，所以从公司1-6年的采购情况也能侧面的反应公司的营运状况。在这六年中我们公司在6年的采购情况如下：第一年采购R1材料8个；第二年采购R1材料10个R2材料3个；第三年采购R1材料7个R2材料5个；第四年采购R1材料11个R2材料11个；第五年采购R1材料7个R2材料15个R3材料4个；第六年采购R1材料11个R2材料21个R3材料7个。其中不难看出我们公司在前3年的原材料购买力是很低的，其原因一方面是刚开始的时候市场需求太小，供大于求每一家公司分得的供应量就少，另一方面在第二年第三年市场渐渐变大时，我们的原材料依然购买的不多，则是因为我们的生产线太落后而且市场的开拓速度不够，导致想拿更大、更多的订单成为了幻想，从而制约了公司的发展速度。 二、专业角度

我学习的专业是财务管理，财务管理专业主要就是学习如何将公司利益最大化，因此我将围绕着这个目的，来分析我们公司的成与败。 （一）经营概述 第一年的时候，由于刚开始各个公司是一模一样，在投放广告时就不存在对产能的顾虑，那么广告的投放就是对其他公司决策人员心态的一种分析。毕竟广告的投放关系到公司能否将存货转为货币从而使得现金流快速回转的问题，于是我们组内讨论广告如何投放，那时，我觉得大家都是第一次玩，第一次的投放都是按着感觉走，而书上提示投1M最多能拿一张订单，投3M最多能拿两张订单，以此类推，我就推测大家的最大底线应该就是5M，所以我告诉我的伙伴们投了6M，最后事实也证明那一次的广告投放我猜对了，很多人都选择了投入5M，当然异军突起的B组投入了12M这个是我始料未及的。在第一年我们广告的投资回报率理应是最高的。然而，对ERP与现实差距的理解不深导致我们在第一年大好形势的情况下，没有把握住发展的大好机会，太过谨慎的我们只是选择了开发一条半自动生产线以及开发产品P2，既没有选择追加贷款也没有选择更新一条很高端的生产线，而且对市场的开拓也持以保守的态度，不然投入资本太多。这也就埋下了隐患，是的我们在后面几年中，进入市场年年滞后于其他组，无法拿下标王位置，从而不得不改变竞争政策的。第二年里我们依然没有觉醒，虽然

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企业经营沙盘推演实验报告

有些组的市场开拓引起了我们的注意，但是晚了一步的投资使得我们的市场占有已经成为空谈。而且当时我们也没有认真的去考虑所有者权益对我们发展的影响，只是想着如何减少开销，因此利润为负值根本没有引起我们足够的重视。 于是，最亡命的第三年悄然而至。在第三年里广告的投入不是问题，关键的问题是我们的现金流量出现了严重的问题，大部分的资金都流入库存商品中囤积了起来，产品要生产，产品要研发，市场要开拓，同时长期贷款也以到期一部分需要偿还本金，还有个种费用，可是我们已经没有资金了，只好贷款，这一开始贷款，所有者权益的问题随之而来，我们的上年权益总和为29M，这样我们最多只能贷款58M，同时由于银行的规定，我们长期贷款最多只能贷款50M，而那时我们的长期贷款已经有100M。于是我们只好压缩成本，停止部分生产，减少一切费用，并借下了高达60M的高利贷，这才在几乎不发展的情况下熬过了第三年。

经过了第三年痛苦的折磨，我们终于开始反省，最后在H组的启发下，我找到了解决问题的办法，在第四年一开始，我选择了砸入20M的广告费用，在市场上彻底稳固了除了标王以外的取单第一个位置，保证了囤积的商品得以出售，停滞的资金流得以周转开来。同时这时的我们已经债台高筑，而我们的权益已经下降到了9M，无法接入银行贷款，再借入高利贷是完全没有办法为我们带来资源，于是我们出售了厂房，同时对应收账款进行了疯狂的贴现，攒够了现金，拿到了订单，虽然由于需要资金的快速周转我们贴现也花费了10M的代价，但是总算使企业起死回生，终于能够喘一口气。

第五年第六年我们也找到了我们应该发展的方向，我们不去竞争某个市场的标王，但是我们的在每个市场都投入一定量的广告，不用每次都拿到很大的单，但是我们拿的单的数量多，而且我们的分散取单的方法不会和某一个特定的组出现冲突，因此缓解了竞争压力，减少了广告费用的开支。 （二）经营分析及与其他各公司的比较 前文中我曾说过，我们公司发展最关键的时段的第二年至第四年，因此我着重分析在这两年里我们组与其他组的经营分析及比较。

首先从资产的结构上看，在第二年的时候，在后期真正崛起的两个组F、H组的权益乘数都超过了15，而我们其他组都只在3-6之间，而在第二年的时候销售收入差距不大，这说明在第二年的时候，这两个组都分别进入了靠高额负债带来的资金改进生产线，增进生产效率，以及研发产品开拓市场。与此同时，从第三年开始需求市场不断扩张，公司的产能本身就应该随之不断增强，这样才能适应市场需求，然而第三年的时候，由于前期对权益的理解不够深刻，在第三年的时候权益已经不够，无法借入新的资本，而当时也依然保留着因循守旧的思想，觉得厂房卖掉之后公司就形如破产一般。因而在本应扩大生产的时候，反而选择了固守，在第三年中我们的3条生产线都因此停产。在第三年中我们的权益乘数反而成为最高，这不是因为我们加大了贷款额度，而是我们的所有者权益大大缩水所致。而F、H两组则因为是在第二年加大的贷款额度，在第三年有充足的资金投入广告，以致销售收入分别达到了89M和129M成功的在第三年转亏为赢，增加了所有者权益的总额，导致权益乘数下降，同期也提高了其资金周转率，他们两个组的总资产周转率都达到了0.7左右。第四年，也算是我们崛起的一年，在投入20M广告费用的情况下，我们终于实现了大规模的产品出售，使得我们组转亏为赢，在增加权益的同时偿还了一系列的负债，终于将压在我们组身上的大石放在了一边。

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其次从权益的角度来看，在游戏过程中，权益总额的大小直接影响到了银行贷款的数额，虽然在现实中这个银行的贷款不可能仅以这一项数据为准。但是不可否认，权益总额的大小在筹资过程中确实十分重要。无论是选择举债筹资还是股票筹资，权益的大小都是投资人衡量这个公司是否值得投资的一个重要数据。对于权益我们组却没有及时的发现其重要行，以致出现二、三年的经济危机。 三、经营总结

经过这一次ERP实验的演练，我对于公司的一种基本运营模式有了一定的了解，对公司的资金运转，投资、筹资的选择也有了一些认识。而且，在经营的过程中，我们整个组一起也学会了团队合作的重要性。最后，在不断地解决一些公司问题的时候巩固了我自己本专业学到的很多知识。

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